Great Teams Drive Great Companies

1. Построение команды для
технологического проекта

2. ЭФФЕКТИВНАЯ
КОМАНДА
Q: Как повысить эффективность работы
компании?
A: Построить эффективно работающую команду и
устранить существующие проблемы!

4. ФОРМИРУЕМ КОМАНДУ
Согласно статистике, трое из пяти кандидатов
отказываются от предложения о работе после
финального интервью, двое из пяти не выходят
на работу в оговоренный срок, один из пяти
кандидатов увольняется после первых дней
работы

5. ПОЧЕМУ?
Демографический кризис
Быстрый рост отрасли
Всем нужны квалифицированные сотрудники
Поколение «Y»

6. ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ
1. Примите установку на таланты;
2. Сделайте ваше предложение привлекательным;
3. Перестройте стратегию найма;
4. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала;
5. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей.

8. ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ
1. Все управленцы, начиная с президента, отвечают за
укрепление своего коллектива талантов;
2. Наша компания, должности и даже стратегия
ориентированы на то, чтобы привлекать талантливых
людей;
3. Найм персонала похож на маркетинг;
4. Мы способствуем развитию главным образом через
последовательность повышающих профессионализм
заданий, инструктирование и наставничество;
5. Мы вознаграждаем сотрудников, но дифференцируем
вложения в сотрудников, в зависимости от их функций

9. ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
ДЛЯ СОТРУДНИКОВ
– это совокупность того, что день за днем испытывают
и получают люди, работая в компании: от внутренней
удовлетворенности работой до атмосферы на рабочем
месте, руководства, коллег, вознаграждения и многого
другого.

11. ОТВЕТИТЬ НА ВОПРОСЫ:
1. Какие планы развития компании?
2. Чем вы отличаетесь от других
работодателей?
3. Какова роль сотрудника в развитии
компании?
4. Какие перспективы роста есть у сотрудника?
5. Кто будет руководителем сотрудника?

12. ЧЕГО ХОТЯТ КАНДИДАТЫ?

14. Заработная плата
решает?

15. ПРИНЦИПЫ ОПЛАТЫ
• платить в соответствии с результативностью сотрудника;
• оплата определяется созданием ценности;
• рыночное равенство в оплате;
• нарушать правила вознаграждения, чтобы нанять нужного
кандидата.

17. Людей вдохновляет не только то, что вы делаете,
но и то, почему вы это делаете.

18. КАК СОЗДАТЬ ОБРАЗ
РАБОТОДАТЕЛЯ?

19. СОБЕСЕДОВАНИЕ
- Инвестируйте свое время в создание образа
идеального сотрудника;
- Готовьтесь к проведению интервью;
- Делайте пометки во время собеседования;
- Если после собеседования вы не приняли
решения, вы потратили свое и чужое время;
- Привлекайте тех, кто превосходит остальных.

20. Нет «хороших» и «плохих» кандидатов
– есть те, кто подходит для этой работы
и этой компании, и кто не подходит
Чтобы сделать категоричный
оценочный вывод на основании
интервью, надо проверить его минимум
три раза
В природе и обществе не существует
«идеальных кандидатов»: очень важно
расставлять приоритеты в требованиях к
кандидату и выбирать лучшего, т.е.
наиболее подходящего для вашей
компании и этой вакансии

21. ВОПРОСЫ НА
СОБЕСЕДОВАНИИ

22. ВОПРОСЫ НА
СОБЕСЕДОВАНИИ
Задаем вопросы по методике STAR:
SITUATION
TASK
ACTIONS
RESULTS
1. Вы удачливый человек? Почему?
2. Как вы видите свое развитие? 5, 10 лет
(ситуативно)

24. ЕСТЬ КАНДИДАТ,
ЧТО ДАЛЬШЕ?

25. ПРЕДЛОЖЕНИЕ О РАБОТЕ
1. Перечисление должностных обязанностей
сотрудника;
2. Система мотивации сотрудника, как она
рассчитывается;
3. Условия прохождения испытательного срока

26. руководитель - это

27. РУКОВОДИТЕЛЬ
мотивирует
вдохновляет
ставит задачи
делится новостями
слышит сотрудников
развивает компанию

28. На первом месте – забота о своих сотрудниках
На втором месте – забота о своих клиентах
На третьем месте – забота о прибыли
Дж. Митчелл, «Обнимите своих сотрудников»

29. МОТИВАЦИЯ
держите свои обещания
поощряйте сотрудников нематериально
создайте свой регулярный «ритуал» в компании
поощряйте иннициативу
доносите ценности компании до сотрудников
проводите совместные мозговые штурмы

30. «ЗОЛОТАЯ ТРОЙКА» в общении с сотрудниками:
ВЕЖЛИВОСТЬ
ПРИЗНАНИЕ
УВАЖЕНИЕ
«Самым фундаментальным принципом человеческой натуры
является страстное желание получить признание своей
ценности» Уильям Джеймс

31.  Честность - говорите с сотрудниками на одном языке. Просите сотрудников
давать Вам обратную связь о работе в команде.
 Ответственность каждого- в стартапе нельзя перекладывать
ответственность за свои действия на коллег, нужно уметь быстро осознать
ошибку и найти способ ее решени
 Сплоченность - один сотрудник выполняет несколько ролей, иногда ему
нужна помощь от фаундера или коллеги, подстраховка на период
конференции и т.д.
 Вера в успех компании - в команде должен быть евангелист, который будет
пропитывать и команду и рынок в успехе стартапа
 Взаимное уважение
 Гибкость - рынок меняется, нужно уметь корректировать планы и не бояться
этого
ПРИНЦИПЫ

32. КАК ЭТО БЫЛО
Рэймонд Мередит Белбин
•выпускник Кембриджа,
•в 1967 начал исследовать команды и
предпочитаемые командные роли в колледже
Хенли ;
•спустя десятилетие кропотливых исследований и
более сотни исследованных команд, в 1981
Белбин выпустил книгу: Management Teams: Why
They Succeed or Fail (признана одной из 50
лучших книг по менеджменту в XX веке)

33. ИЛИ ДРУГИМИ СЛОВАМИ..

34. 9 РОЛЕЙ ПО БЕЛБИНУ
• Шейпер – организатор, мужественный, энергичный, нетерпеливый, с
быстрой реакцией;
• Исполнитель – практичный, дисциплинированный работник;
• Завершитель – финишер, завершитель: организованный,
добросовестный, любящий доводить начатое дело до конца.
ОРИЕНТАЦИЯ:
ДЕЙСТВИЕ
• Координатор – спокойный, уверенный координатор работы, способный
объединить людей вокруг общей цели;
• Душа команды– мягкий, дипломатичный, умеющий выслушать,
примирить, успокоить;
• Исследователь – искатель, «охотник за идеями» вне пределов группы.
ОРИЕНТАЦИЯ:
ЛЮДИ
• Генератор идей – мыслитель, творческий источник здравых идей;
• Аналитик-стратег – рассудительный, осторожный член команды,
способный оценить и учесть возможные риски;
• Специалист – самодостаточный и преданный своему делу сотрудник,
обладающий редкими знаниями и навыками.
МЫШЛЕНИЕ И
РЕШЕНИЕ
ПРОБЛЕМ

35. ПРО НЕДОСТАТКИ
$ Для каждой роли характерны допустимые
недостатки – как оборотная сторона достоинств
$ Недопустимые недостатки препятствуют
выполнению основных функций роли
$ Член команды может совмещать 2-3 роли,
причем сильные качества одной роли могут
быть недостатками другой

36. ШЕЙПЕР
Преимущества и вклад
Привносит динамизм, требующий
напряжения сил, привыкший к
давлению.
Внутренний импульс и способность
преодолеть трудности.
Это лидер, ориентированный на
задачи, полный энергии, который
обладает высокой мотивацией и для
которого самое главное победа.
Шейпер заинтересован в достижении
целей и стимулирует остальных к
достижению целей группы.
Допустимые недостатки
Способен на провокацию.
Оскорбляет чувства других людей.
Бросают вызов, спорят или не
соглашаются и агрессивны в
достижении целей.
Наличие 2 или 3 формирователей в
группе может привести к конфликту,
обострению ситуации и
соперничеству.

37. ИСПОЛНИТЕЛЬ
Преимущества и вклад
Привносит дисциплину и надежность.
Консервативный, сознательный и
эффективный.
Переносит идеи в практическую
плоскость.
Осведомлены о внешних
обязательствах.
Имеют хорошую самооценку.
Склонны быть жесткими и
практичными, доверяющими и
терпимыми, уважающими
установленные традиции.
Характеризуются низким уровнем
беспокойства.
Исполнители занимают
ответственные позиции в крупных
организациях.
Выполняют работу, которые другие
обычно не хотят делать.
Допустимые недостатки
Несколько негибки и консервативны.
Медленно реагируют на новые
возможности.

38. ЗАВЕРШИТЕЛЬ
Преимущества и вклад
Привносит cознательность,
исполнительный, беспокоящийся.
В поиске ошибок и пропусков.
Предоставляет результаты вовремя.
Уделяет внимание деталям, нацелен
на завершение и тщательную
реализацию.
Последовательны в работе.
Не слишком заинтересованы в
очаровании эффектного успеха.
Допустимые недостатки
Склонны к чрезмерному
беспокойству.
Неохотно делегируют работу.

39. КООРДИНАТОР
Преимущества и вклад
Привносит законченность, уверен в
себе, хороший руководитель.
Проясняет цели, способствует
принятию решений, эффективно
делегирует полномочия.
Координатор представляет собой
лидера, ориентированного на людей.
Это человек доверяющий,
доминирующий и приверженый
целям и задачам группы.
Мыслит позитивно, одобряет
стремление к достижению целей и
усилия в других.
Достаточно терпим для того чтобы
выслушать других, но также
достаточно решителен для того
чтобы отклонить их совет.
Допустимые недостатки
Может восприниматься как
манипулирующий.
Передает личную работу.
Может не выделяться в группе и
обычно не обладает выдающимся
интеллектом.

40. ДУША КОМАНДЫ
Преимущества и вклад
Привносит сотрудничество, мягкий,
восприимчивый и дипломатичный.
Слушает других, устраняет
противоречия.
Стараются предотвратить
потенциальные противоречия и
сделать возможным применение
навыков прочих членов команды с
трудным характером.
Поддерживают настрой группы и
позволяют другим членам группы
эффективно вносить вклад.
Их дипломатические навыки вместе с
чувством юмора являются активами
группы.
Как правило, имеют навыки слушать,
обращаться с трудными людьми, они
общительны, чувствительны и
ориентированы на людей.
Допустимые недостатки
Нерешительны в сложных ситуациях.
Склонны к нерешительности в
моменты кризиса и неохотно идут на
шаги, которые могут нанести ущерб
другим.

41. ИССЛЕДОВАТЕЛЬ
Преимущества и вклад
Привносит энтузиазм,
коммуникабельный.
Исследует возможности.
Развивает сеть контактов.
Исследователь - это руководитель,
который никогда не находится в
офисе, и, если находится, то, он
всегда на телефоне.
Исследует возможности и развивает
сеть контактов.
Успешны в ведении переговоров,
получении информации и поддержки,
они удачно подхватывают и
развивают идеи других.
Им характерны общительность и
энтузиазм, способность
поддерживать рабочие контакты и
исследовать ресурсы вне группы.
Допустимые недостатки
Слишком оптимистичны.
Теряют интерес как только проходит
начальный энтузиазм.
Как правило, не являются источником
оригинальных идей.

42. ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ
Преимущества и вклад
Привносит креативность,
оригинальный, нестандартный.
Разрешает тяжелые проблемы.
Генератор идей характеризуется
высоким IQ и интроверсией,
одновременно будучи
доминирующим и оригинальным.
Генератор идей склонен к
радикальному подходу к
функционированию группы и
проблемам.
Генераторы идей больше озабочены
главной проблемой, а не деталями.
Допустимые недостатки
Игнорирует второстепенные вопросы.
Не слишком озабочено эффективен в
коммуникации.
Склонен пренебрегать практическими
деталями и аргументированностью.

43. АНАЛИТИК-СТРАТЕГ
Преимущества и вклад
Привносит объективное суждение,
трезвомыслящий, стратегический и
проницательный.
Рассматривает все возможности.
Принимает четкие решения.
Рассудительный, расчетливый,
разумный человек с низкой
потребностью к конкретным
достижениям.
Особенно полезны при принятии
важных решений: способны
оценивать конкурирующие
предложения, не сбивается с толку
эмоциональными аргументами,
серьезно подходит к делу, склонен к
медленному принятию решений из-за
потребности обдумать детали.
Гордится своей правотой.
Допустимые недостатки
Не хватает возможности и
способности воодушевлять других.
Может показаться скучным или даже
сверхкритичным.
Это обычно люди, занимающие
высокие позиции.

44. СПЕЦИАЛИСТ
Преимущества и вклад
Преданный своему делу,
самодостаточный.
Обеспечивает редкие знания и
навыки.
Они, как правило, проявляют
признаки интроверсии,
самодостаточны и привержены.
Допустимые недостатки
Вносит вклад только в узком спектре.
Обращает внимание на
формальности.
Преданность своему делу и
отсутствие интереса в вопросах
других людей.

45. ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЮТ
СЛАБЫЕ КОМАНДЫ?
1. Переоценка командного духа
2. Однородные команды
 Подбор себе подобных;
 Влияние культуры компании
3. Неправильное распределение ролей:
 Способные люди не смогли проявить инициативу;
 Излишняя корректность в борьбе с недостатками;
 Предубеждение к ролям в команде

46. Эстетика
Челендж
Признание
Принадлежность
к профессии
Устойчивость работы
Сохранение работы
О ЧЕМ СЛЕДУЕТ ПОМНИТЬ:
* люди и их потребности постоянно меняются, а следовательно, и их
мотивация;
* люди проходят различные этапы развития, которые в значительной
степени определяют их мотивацию.

47. АДИЗЕС
Хороший лидер:
1.Способен действовать сознательно;
2.Способен действовать осознанно;
3.Обладает разносторонними способностями: в его (PAEI)-коде
отсутствуют прочерки;
4.Знает свои сильные и слабые стороны, а также свою уникальность;
5.Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность;
6.Способен оценить сильные и слабые стороны других людей;
7.Признает и ценит отличительные особенности других людей;
8.Умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации;
9.Создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере
взаимного доверия и уважения и становится средством обучения.

48. (P): Что нужно сделать?
(A): Как это нужно сделать?
(E): Когда/зачем это нужно сделать?
(I): Кто это должен сделать?

49. Увольнение

50. - Систематично не справляется со своими
обязанностями
- Систематично нарушает те или иные
договоренности
- В связи с изменением бизнес-процессов отпадает
необходимость в данном человеке

51. УЧИ МАТЧАСТЬ
• Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания
выдающейся компании из первых рук, Тони Шей
• Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные, Ицхак
Адизес
• Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks, Говард
Бехар
• Как чашка за чашкой строилась Starbucks (Pour Your heart Into
It: How Starbucks Built A Company One Cup At A Time), Говард
Шульц, Дори Джонс Йенг
• Как я строил бизнес Apple в России, Евгений Бутман
• Rework: бизнес без предрассудков, основатели 37signals

52. ✤ Катерина Гаврилова, Верещагина Любовь, Милдлина Александра
✤ СЕО DigitalHR
✤ www.digitalhr.ru
✤ www.facebook.com/digitalhr
✤ +7(909)963-97-33
✤ http://www.tumblr.com/blog/digitalhr постоянно пополняем полезной
информацией о подборе в стартапы