1. Metody
náboru
nestojí na vědě
10/2014
odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe
vydavatel
HR forum
Know how
Pepper de Callier:
HR ve firmách
posiluje
Forum
Jak si založit
firemní akademii
Téma měsíce
Nedostatek
učňů:
řešení na
bedrech firem
Tomas Chamorro-Premuzic
Partneři časopisu

3. 1říjen 2014
editorial
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: info@hrforum.cz
www.peoplemanagementforum.cz
Zástupce vydavatele:
Ing. František Mika
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 774 188 343
e-mail: barbara.cechova@hrforum.cz
www.hrforum.cz
Redakční rada:
Šárka Drbová, Markéta Fixová,
Jiří Halbrštát, Anna Knotková,
Zdeněk Kubín, František Mika,
Olga Myslivečková, Hana Stalmachová
Korektury:
Eva Navrátilová
Grafický layout, sazba:
Johana Kratochvílová, johana@signatura.cz
telefon: 776 610 321
Foto na obálce:
Ondřej Pýcha
Tisk:
Tiskárna Jiskra
Gustav Horník
Telefon: 602 311 189
Péče o klienty:
Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
e-mail: eva.jelinkova@hrforum.cz
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: send@send.cz, www.send.cz
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: dita.stodolova@hrforum.cz
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
info@hrforum.cz.
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 10. 10. 2014.
ISSN 1212-690X
Současná doba si žádá
kvalifikované odborníky
zejména
v technických oborech
K
dyž hovořím s lidmi, kteří pracují ve výrobních společnostech, divím se,
proč tak málo dětí odchází na učiliště. Ve firmách vyučené vítají s otevře-
nou náruční, mají pro ně připravené velmi zajímavé platy a navíc práce
ve výrobních halách už není vůbec tak špinavá jako kdysi. Díky zapojení nových
technologií se naopak stává místy, věřím, pro současné teenagery velmi atraktiv-
ní. Jediný problém tedy zdá se by měl být na straně rodičů, kteří se nezodpovědně
rozhodují o budoucnosti svých dětí. Hana Pitnerová, členka představenstva PMF
a HR ředitelka HELLA AUTOTECHNIK NOVA, s.r.o. k tomu říká: „Mám pocit,
že naše společnost jde ode zdi ke zdi. Za komunismu byly protěžovány dělnické
profese a na vysokoškoláky se hledělo skrz prsty. Teď je to úplně naopak. Rodiče
chtějí, aby jejich děti studovali. Na to, že pak nenajdou uplatnění, už nehledí.“
Řemeslníky, ale i dělníky ale potřebujeme. Představa, že celou výrobu pře-
stěhujeme někam na Východ a zde zůstanou jen služby a high-tech centra, je
iluzorní. Mladí lidé, kteří mají talent a chuť, by se neměli bát se jít učit řemeslo
nebo studovat odbornou školu. Neznamená to přece, že se pak nemohou dále
vzdělávat – naopak, musí. Jen budou mít proti svým vrstevníkům, kteří mají tře-
ba všeobecné středoškolské nebo i vysokoškolské vzdělání, výhodu, že již něco
budou umět, budou se moci na trhu práce o něco opřít. Řemeslník nemusí mít
maturitu, ale dnes opravdu potřebuje znát komunikačně cizí jazyk, potřebuje
ovládat elementární matematiku a psát maily bez hrubek. Například proto, aby
si byl schopen založit firmu, vést účetnictví a domluvit se po telefonu se zahra-
ničním dodavatelem.
Jenomže, jak na to? Podle pruzkumů je stav výuky na učilištích velmi trist-
ní. Podle Programme for the International Assessment of Adult Competencies
(PIAAC, organizováno OECD), který mezinárodně srovnává úroveň základních
gramotností (čtenářské, numerické a dovednosti řešit problémy v prostředí in-
formačních technologií), jsou absolventi českých učilišť v průměru pod úrovní
těch, kdo absolvovali pouze základní školu (pouze v numerické gramotnosti do-
sahují lepších výsledků). Jinými slovy, to, že své dítě pošlete na učiliště, jej udělá
hloupějším, než bylo po základní škole. Mnozí absolventi učilišť nedokážou dob-
ře číst, psát a ani základní počty. Z pohledu těchto gramotností je tedy vzdělání
na učilištích vysoce neefektivní a pro žáky rizikové, protože selhává v rozvíjení
dovedností, které jsou klíčové.
Proto se pokaždé těch, kdo z výrobních společností pláčou nad nedostatkem
učňů, ptám: „Poslali byste své dítě na učňák?“ Jako odpověď slyším něco jako:
„Můj syn je na medicíně a dcera studuje v USA.“ n
Eva Hejlová
prezidentka
PMF

4. www.HRforum.cz2
14
18
ze zákulisí
ze zákulisí
V
zářijovém čísle HR fora jsme
psali o tom, že se úroveň ab-
solventských prací v oblasti
HR stále zvyšuje. Proto jsem se těšila
na setkání poroty soutěže Národních
absolventských prací, která se konala
1. října v Praze. Sjela se řada pedagogů
z kateder pro Řízení a rozvoj lidských
zdrojů a zároveň HR profesionálové.
Před porotu předstoupili finalisté sou-
těže a prezentovali své bakalářské či
diplomová práce z oblasti personalisti-
ky. Je pravda, že všichni spolupracovali
v praktických částech s firmami a dě-
lali v nich průzkumy, ovšem zvláště
v oblasti diplomových prací byla pre-
zentace velkým zklamáním. Práce do
soutěže poslaly vysoké školy jako re-
prezentaci vzorků nejlepších diplomek
a z takto vyselektovaných třiceti prací
členové poroty vybrali tři nejlepší. Je-
jich prezentace však o vysokém stan-
dardu moc nevypovídala. Absolventi
neuměli odpovědět na základní otáz-
ky a často se bránili tím, že ve firmě,
kde dělali průzkum, nedostali prostor
k tomu, aby se mohli něco skutečně
dozvědět. Porota se nakonec rozhodla
cenu v oblasti diplomových prací neu-
dělit a zůstat u čestného uznání.
Jak je to možné? Proč nejsou stu-
denti firmami využiti k tomu, aby zjis-
tili něco skutečně zajímavého a užiteč-
ného? Proč se studenti píšou s prací,
která nemá žádný význam a poslouží
jen k ukončení školy? Rozhodli jsme
se v této věci něco dělat a do příštího
roku připravit podněty, které mo-
hou úroveň prací zlepšit. Chcete nám
pomoci? Budeme rádi, když se nám
ozvete a přijdete se podívat na Talent
forum 22. 10. 2014 v Praze, kde bude-
me o úrovni absolventských prací dále
hovořit.
Milé čtenářky, milí čtenáři, přeji
vám krásné dny babího léta.
obsah
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
22
Forum
6 Německo:
učni si mohou vydělat
až 1000 EUR
Alena Červenková
8 Bez vlastní investice do výchovy
učňů hrozí firmám krach
Alena Červenková
13 Hana Pitnerová:
Nedostatek technicky zaměřených
řešíme patnáct let
Barbara Hansen Čechová
Profesionál
14 Tomas Chamorro-Premusic:
Lidé s nižším sebevědomím mají
více výhod
Marek Slavický
Know­‑how
22 Pepper de Callier:
HR ve firmách upevňuje
svou pozici
Barbara Hansen Čechová
24 Linda S. Rising:
Agilní řízení pomáhá
nejen vývojářům softwaru
25 Jana Remešová: Moje agenda
28 Výsledek týmové spolupráce
ve firmě? Snížení zmetkovosti
Alena Červenková
32 Prokletí kvality
Erik Best
blog
32 Ladislav Koubek
6

5. aktuálně
říjen 2014 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
kalendárium
říjen
9. 10.
Praktický Comp & Ben
BDA
9.–10. 10.
Festival vzdělávání dospělých
Olomouc, AEDUCA
14. 10.
EMCC Czech: koučování
a mentorování:
Změňte rytmus
vaší organizace
14.–16. 10.
ZUKUNFT Personal, HRM
EXPO, Kolín nad Rýnem
16. 10.
HR and Business Forum:
Když změny, tak s inovacemi!
17. 10.
Praktický Comp & Ben, BDA
22. 10.
Konec prokrastinace aneb
Práce i rodina v rovnováze!
Brno, ČSOB
22. 10.
PMF: Talent Forum
Alternativa 50+, v. o. s. Jak na
věkové stereotypy age mana­
gement?
22.–23. 10.
Veletrh práce Profesia days
a HR days
30. 10.
RYTMUS, o. s. Zaměstnávání
osob se zdravotním postiže-
ním
zapište si do diáře
27. 11. Světová HR laboratoř:
Top trendy
v personalistice 2014!
Přijďte na unikátní akci, na které se sejdou top spíkři
doslova z celého světa. Na odbornou část naváže vy-
hlašování cen Best Employers a malý personalistický
večírek. Více na www.konference.peoplemanage-
mentforum.cz.
otázka pro…
Kateřinu Kochovou
Public Relations Media, Career Days 2015
Dne 2. 12. se bude konat virtuální verze veletrhu Career Days.
Jak takový „veletrh z domova“ probíhá?
Spojení funguje přes platformu Adobe Connect, kde firmy dělají přednášky a promítání pro
přihlášené studenty on-line. Workshopy přímo z kanceláře firmy informují o internshipech,
firemní kultuře dané společnosti a jejich brandu. Přihlášení studenti jsou vysokoškoláci, kteří mají
možnost se vyjádřit prostřednictvím chatu. Za svou účast neplatí. Oproti stánkovým veletrhům, kde
si studenti chodí jen pro letáky, to má tu výhodu, že se zde hlásí motivovanější studenti.
Platforma umožňuje, aby studenti přímo komunikovali s HR nebo jinými zapojenými odborní-
ky. Virtuální Career Days poběží letos již potřetí a očekáváme, že zvedneme účast oproti loňskému
roku. Minulého ročníku se zúčastnilo přes 400 studentů, kteří ocenili, že se mohli připojit odkudkoli
z celé České republiky.
Lipský region hledá
v České republice odborníky
nejen na logistiku
V polovině září odstartovala roadshow
zaměřená na vyhledání odborníků nej-
různějších profesí a absolventů vysokých
škol z České republiky, Slovenska a Pol-
ska, kteří usilují o nové pracovní uplat-
nění v zahraničí. Cílem akce je představit
zájemcům region Lipska, místní podniky
a společnosti a s tím související konkrétní
pracovní možnosti a pozice, které nabízí
trh práce v západním Sasku.
Velkými zaměstnavateli v regionu Lip-
sko jsou kromě společností jako Porsche,
BMW, DHL a Sie­mens také např. Dow
Chemical, Telecom či Villeroy Boch.
Obzvláště žádaní jsou zde nejen od-
borníci s praktickými zkušenostmi a ab-
solventi vysokých škol, ale např. také učni
z nejrůznějších branží.
Zájem o částečné úvazky roste,
firmy je ale nenabízejí
Rostoucí poptávka po částečných pracovních úvaz-
cích zatím nenachází u zaměstnavatelů v České
republice adekvátní odezvu. Česko tak patří mezi
země s nejnižším podílem pracujících na částečný
úvazek v rámci celé EU. Stav neodpovídá možnos-
tem, které takový způsob zaměstnávání firmám
i jejich zaměstnancům nabízí.
Zatímco ve vyspělých státech se průměrný podíl
částečných úvazků pohybuje kolem jedné třetiny
a v samotné Evropské unii kolem jedné pětiny, v Čes-
ké republice činí podíl nově příchozích zaměstnan-
ců pracujících na částečný úvazek pouhých 5,6 %.
Ukazují to dostupné údaje Eurosta­tu. Z aktuálních
poznatků personální agentury Grafton Recruitment
tak vyplývá, že rostoucí poptávka po částečných
pracovních úvazcích zatím nenachází u zaměstna-
vatelů v České republice adekvátní odezvu. Přitom
zkušenosti ze zahraničí ukazují, že právě díky šanci
pracovat na částečný úvazek nepřicházejí ženy na
mateřské o potřebné návyky.
Milion míst slibují
francouzští zaměstnavatelé
Největší francouzský svaz zaměstnavate-
lů Medef, který ve středu slíbil, že během
příštích pěti let vytvoří milion nových pra-
covních příležitostí, si nechal odznáček
s nápisem „1 milion pracovních míst“ čás-
tečně vyrobit v České republice. Vysloužil
si za to kritiku nejen na internetu, že touto
cestou moc příležitostí k zaměstnání pro
Francouze podnikatelé nevytvoří.

6. aktuálně
www.HRforum.cz4
Klára Ondráčková
MetLife pojišťovna, a. s. má od konce
srpna letošního roku novou členku
představenstva. Byla jí zvolena Klára
Ondráčková, která v pojišťovně působí
jako provozní ředitelka (Head of Ope-
rations). V rámci této pozice je zod-
povědná za oblast klientského servisu
a IT služeb. Jmenování Kláry Ondráč-
kové členkou představenstva odráží
její pracovní úsilí, zejména významné
přispění během akvizičního procesu
v posledních dvou letech (sloučení
pojišťoven MetLife Amcico a Aviva).
Klára Ondráčková přišla do MetLife
pojišťovny v červnu 2011.
Veronika Ivanovič
Viceprezidentkou pro lidské zdroje
Vodafonu se od 1. září stala Veronika
Ivanović. Na této výkonné pozici bude
zodpovědná za strategii v oblasti lid-
ských zdrojů, správy majetku a komu-
nikace. Ivanović přichází do Vodafonu
ze skupiny GE CAPITAL, pro kterou
posledních patnáct let pracovala na
ředitelských a viceprezidentských
pozicích v České republice, Irsku,
Německu a Polsku. Celkem se na HR
postech pro společnosti kótované na
burze pohybovala osmnáct let.
Pavel Vlček
Internetová banka mBank přivítala ve
svých řadách na nově zřízené pozici
Team Leader Communication and
Social Media pro Českou republiku
a Slovensko Pavla Vlčka, který bude ří-
dit veškeré PR aktivity v obou zemích.
Hlavním úkolem Pavla Vlčka bude na-
stavení a řízení externí i interní komu-
nikace v souladu s nově připravovanou
obchodní a marketingovou strategií
mBank. Pavel Vlček se již deset let
úspěšně pohybuje v oblasti komunika-
ce a public affairs. Před příchodem do
mBank řídil komunikaci zastoupení
korporace Rosatom na středoevrop-
ském trhu.
lidé
Veronika
Ivanovič
Klára
Ondráčková
Pavel Vlček
Lidé s postižením mají
větší šanci najít práci
Každý devátý nezaměstnaný v Česku
má nějaké postižení. Celkem úřady
práce na konci srpna evidovaly 60 490
takových uchazečů o místo. Je to nej-
nižší počet od počátku krize, vyplývá
ze statistik nezaměstnanosti. Před šes-
ti lety lidé s postižením představovali
téměř pětinu osob bez místa. Podle
vedení Nadačního fondu pro podporu
zaměstnávání osob se zdravotním po-
stižením se přístup k handicapovaným
pracovníkům postupně mění a firmy
je začínají přijímat.
Podniky a instituce s více než 25 za-
městnanci by měly mít čtyři procenta
pracovníků s postižením. Pokud han-
dicapované nepřijmou, mohou mít
takzvané náhradní plnění – mohou
tedy odebrat zboží a služby, které po-
skytují firmy s více než polovinou po-
stižených zaměstnanců. Když nesplní
ani to, zaplatí sankci státnímu rozpoč-
tu. Možnost náhradního plnění navíc
za pár let skončí, v EU už je tato mož-
nost jen na Slovensku a ve Španělsku.
Pokud firmy vytvoří chráněné mís-
to, mohou na ně naopak dostat pří-
spěvky od úřadu práce. V současnosti
podpora směřuje nejčastěji na místa
v administrativě, řemeslnické pozice,
posty v úklidových a masérských služ-
bách či při ostraze objektů.
Zaměstnavatelé se stále
brání částečným úvazkům
Rostoucí poptávka po částečných pra-
covních úvazcích nenachází u českých
zaměstnavatelů adekvátní odezvu.
Situace se sice lepší, ale jen nepatrně,
jak vyplývá z poznatků personální
agentury Grafton Recruitment. Česko
patří mezi země s nejnižším podílem
pracujících na částečný úvazek v rám-
ci celé EU.
Dostupné údaje Eurostatu ukazují,
že ve vyspělých státech se průměrný
podíl částečných úvazků pohybuje
kolem jedné třetiny a v samotné EU
okolo 20 %. V Česku činí podíl nově
příchozích zaměstnanců pracujících
na částečný úvazek necelých šest pro-
cent. Zájem pracovníků o tento typ
pracovního vztahu přitom roste a svůj
význam má pro lidi různého věku
i v různých životních situacích.
Zkušenosti ze zahraničí ukazu-
jí, že díky šanci pracovat na částečný
úvazek nepřicházejí ženy na mateřské
o potřebné návyky a znalosti a zaměst-
navatelé v nich získávají zaměstnance
s velkým potenciálem. Stejným příno-
sem mohou být pro firmy i studenti,
kteří prací na částečný úvazek zlepšují
své šance najít po absolvování v rámci
organizace kvalitní místo. Pro společ-
nost může být důležitá i kontinuita
a zkušenost, kterou je schopen zajistit
kvalitní zaměstnanec v důchodovém
věku, jenž si chce prací na částečný
úvazek přivydělat. Místo zkrácených
úvazků tuzemské firmy nabízejí stále
častěji možnost práce z domova.
Počet tragických
pracovních úrazů klesá
Investovat čas a prostředky do bez-
pečnosti práce se vyplácí, patrné to
je i v případě klesajícího počtu smr-
telných pracovních úrazů. Zatímco
v roce 2002 se jich stalo 206, loni 113
a za první pololetí letošního roku
zraněním ze zaměstnání podlehlo
40 pracovníků. Vyplývá to z výročních
zpráv a dalších údajů Státního úřadu
inspekce práce (SÚIP). Podle jeho dat
se nejvíc případů stává ve stavebnictví,
lesnictví, ve zpracovatelském průmys-
lu a v dopravě a skladech.
Za příznivým trendem může být
hospodářská krize.
Panasonic v Plzni zaměstná
přes 200 lidí.
Plzeňský Panasonic AVC Networks
Czech, největší výrobce televizorů
v ČR s 1300 zaměstnanci, převezme
příští rok část výroby i pracovníků
z rušené továrny v Krompachách na
východním Slovensku.
Ze všech 656 zaměstnanců, kteří
přijdou o práci, nabídne Panasonic 215
lidem místo v Plzni. Záleží ale na nich,
jestli ho přijmou.

7. aktuálně
říjen 2014 5
5000000Pět miliónů mladých lidí nechodí do práce ani do školy
v USA. Ženy vydělávají stále méně peněz než muži a dal-
ší miliony lidí pracují na černo. To jsou jedny z trendů,
které se utvořily na pracovním trhu ve Spojených státech.
Americký trh práce doznal v posledních letech výrazného
zlepšení. Je pravda, že recese znamenala ztrátu velkého
množství pracovních míst, zlepšení posledních let však
spoustu z nich a dokonce mnoho dalších vytvořilo. I pro-
to americké společnosti na výplatních páskách evidují 139
milionů lidí. Ve výsledku pak trh práce registruje výrazný
pokles počtu nezaměstnaných na 9 milionů z hodnoty
okolo 15 milionů dosažené v roce 2009.
Nedávná studie z dílny Freelancers Union došla k zá-
věru, že zhruba 53 milionů zaměstnaneckých poměrů
tvoří krátkodobé kontrakty, brigády, zkrácené úvazky či
dokonce práce na černo. Právě tyto typy pracovních po-
měrů jsou často velice oblíbené u mladšího obyvatelstva
a předpokládá se, že by podíl „nestandardních“ úvaz-
ků mohl do roku 2020 stoupnout na 40 %. Jeden z těch
méně pozitivních trendů ukazuje, že školu ani zaměst-
nání nemá jeden ze sedmi lidí ve věku 16–24 let. Podle
výzkumu Social Science Research Council pak existují ra-
sové rozdíly, kdy například ve Filadelfii k práci ani studiu
nedochází každý čtvrtý Afroameričan či Latinoameričan.
Přesto data amerického statistického úřadu poukazují
i na daleko pozitivnější trend v uplatnění mladého oby-
vatelstva na trhu práce. Nezaměstnanost osob v letech
od 16 do 24 let totiž klesla v červenci letošního roku na
13,6 %, což je nejlepší výsledek od recese odstartované fi-
nanční krizí.
Další z trendů, který lze bezesporu označit za zklamá-
ní: jistě, celkově slabší výdělek žen často souvisí s men-
ším počtem odpracovaných hodin, či dobou strávenou
na mateřské dovolené, přesto i nadále klíčovou roli hraje
příjmová nerovnost.
Pokud budeme věřit závěrům studie Institute for Wo-
men’s Policy Research, uvidíme, že ženy vydělávají pou-
ze 70 % mužského platu na pozici finančního manažera,
79 % jako softwarový vývojář a 80 % na místě CEO.
Matěje Matolína,
manažera náboru v TPCA
K
olínská automobilka TPCA letos realizovala masivní nábor nových
pracovníků. Cílem bylo během jednoho roku nabrat přes 700 lidí na
pozice ve výrobě, aby továrna mohla v říjnu spustit třetí výrobní smě-
nu. Co obnáší tak rozsáhlá náborová kampaň?
Jak bylo náročné realizovat tak velký nábor?
Projekt bych rozdělil na dvě části. Jedna je lidi nabrat a druhá je udržet a stabi-
lizovat. Co se týká náboru, spoléhali jsme hlavně na agentury práce. Ty rozjely
množství aktivit na Kolínsku i v regionech a dobře fungovala i spolupráce s úřa-
dy práce. Nicméně se objevil dobře známý problém, že v krajích, kde je neza-
městnanost vysoká, například v severních Čechách, lidi o práci zájem nemají.
Čím si to vysvětlujete?
Svoji roli v tom hraje nechuť se stěhovat, pohodlnost a ztráta motivace. Mno-
ho lidí je v dluhové pasti a prostě se jim ani nevyplatí pracovat, protože takřka
celou výplatu odevzdají exekutorům a své dluhy stejně nikdy nesplatí. Z jejich
pohledu je lepší být na dávkách a trochu si přivydělávat na černo.
Pozorujete nějaké změny oproti situaci před deseti lety, když TPCA začínala?
Tehdy byl boom zahraničních investic a sehnat lidi byl obrovský problém.
Museli jsme nabírat v zahraničí: v Polsku, na Slovensku i ve Vietnamu. Teď
nabíráme pouze v ČR. Je to dané jednak vyšší nezaměstnaností, jednak i tím,
že sousedním ekonomikám se v posledních letech dařilo více než nám a kvůli
kurzu koruny už není práce v ČR pro cizince tolik zajímavá.
Podařila se vám stabilizace zaměstnanců?
Zpočátku jsme se potýkali s vysokou fluktuací agenturních zaměstnanců. Roz-
jeli jsme projekt „One team“, který se soustředil na několik oblastí: zlepšení
adaptace, začlenění do týmu, péči o nováčky, pomoc s relokací do Kolína, lep-
ší zatrénování a podobě. Celkem více než 40 opatření. Výrazně jsme zlepšili
i spolupráci mezi týmem HR, agenturami, mistry a výrobním managementem.
Do výběrového řízení jsme zavedli zátěžové testy, které částečně simulují práci
na lince, tedy fyzickou zátěž, dodržování standardů, zručnost, monotónní prá-
ci, … To nám umožňuje vyfiltrovat uchazeče, kteří by práci nezvládli nebo kteří
sami uznají, že taková práce není pro ně.
Jakou jste měli zkušenost s novými zaměstnanci?
Problémem je opět základní vůle pracovat. Zaměstnanci kolem 35–40 let
mají rodinu, cítí odpovědnost, mají za sebou několik zaměstnavatelů a s těmi
máme nejlepší zkušenost. Lidem kolem dvaceti let chybí pracovní návyky,
disciplína, motivace.
Vidíte nějaké řešení?
To je úkol pro všechny: stát, školy, podniky, rodiče. Čerstvě jsme vstoupili do
Alliance for Youth, což je sdružení firem, které si klade za cíl podporovat za-
městnanost mladých. Vytvářet pracovní místa, spolupracovat se školami, pod-
porovat stáže, zaměstnávat absolventy a další aktivity. Jde o to, aby si mladí lidé
zvykli na práci co nejdříve. Když po škole proleží několik let na gauči u playsta-
tionu, tak už je pozdě.
Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová
zpovídali jsme…
Na trhu nejžádanější
Programátoři a vývojáři v jazyce Java, technici a technologové
s alespoň několikaletou praxí, ale i účetní, které ovládají kro-
mě angličtiny i jiný světový jazyk. To jsou podle české poboč-
ky globální personalistické firmy Hays na tuzemském trhu
profese, po kterých je největší poptávka. Dokonce taková, že
výrazně převyšuje nabídku.

8. forum
www.HRforum.cz6
Jakým způsobem získat dostatečné množství mladých lidí pro
výrobní firmy? Byť se liší míra zapojení státu, vyspělé evropské
země mají jasnou strategii: na vývoj trhu a potřeby ekonomiky
dokážou optimálně a s dostatečnou rychlostí zareagovat
především sami zaměstnavatelé. Trendem posledních let je učit
se prací.
S
oučasné přístupy k učňovskému škol­
ství se v jednotlivých zemích dosti odli­
šují. Nejjednodušší charakteristika roz­
dílnosti přístupů je v tom, do jaké míry má být
struktura vzdělávání regulována a konstruo­
vána státem. Zároveň se ustálily dva základ­
ní přístupy, které se odlišují místem získání
odborné praxe (školský versus duální systém).
V průběhu 20. století v Evropě převládl
názor, že lapidárně řečeno nejdřív škola, až
potom zaměstnání. Za tři roky strávené na
učilišti ale může technologie v některých obo­
rech postoupit natolik, že jsou školské znalosti
k ničemu, a personalisté pak jenom s obtíže­
mi vybírají mezi zájemci o práci ty, kteří jsou
schopni (za peníze na rozvojové programy fi­
rem) stát se součástí jejich týmu. Vývoj proto
směřuje k tomu, že v procesu přípravy mla­
dých lidí hrají stále větší roli oborové hospo­
dářské komory a především zaměstnavatelé
zastoupení svými odborníky na lidské zdroje.
Právě ti si položili otázku, proč nepřevést
výuku praktických dovedností do provozu
rovnou? Proč nespojit investice státu do te­
oretického vzdělání a prostředky firem do
získání praktických dovedností? Nejdřív za­
městnance získat a teprve pak ho učit. Taková
je základní myšlenka duálního systému, jež
má svůj původ v Německu. Podstata tohoto
přístupu ke vzdělávání leží v celospolečenské
shodě, že za teoretickou přípravu má odpo­
vědnost škola, ovšem ta praktická se odehrává
v maximální míře přímo v provozech. Vychází
se z teorie learning by doing. Mladí lidé tak
jsou zároveň žáky své školy a zároveň mají
s podnikem podepsanou smlouvu o vzdělá­
vání. Tedy nikoli pracovní smlouvu, která by
je zavazovala do podniku nastoupit a firmu
naopak zavazovala je přijmout. Nicméně pla­
tí, že v Německu devět studentů z deseti ve
svém podniku po vyučení pracovní smlouvu
podepíše.
Duální systém dnes s různými obměnami
funguje v Německu, Rakousku, Dánsku, Švý­
carsku, ale i třeba v sousedním Maďarsku, kde
smlouvu sjednává škola i učeň. V Německu
samotném má duální systém dlouhou tradici,
uzákoněný byl ale až v roce 2005. Vstup do sys­
tému je tu dobrovolný, firmy si samy volí, zda
budou učně vychovávat.
Svou cestu si Německo muselo v rámci EU
obhajovat a v minulosti bylo káráno za velký
důraz na odbornou přípravu mladých. Bouřli­
vá debata mezi partnery se odehrála i při zmí­
něné právní kodifikaci. Padaly přitom tytéž ar­
gumenty, které známe i z domácího prostředí.
Asi největší výtkou proti duálnímu systému
je to, že dobře funguje v období hospodářské­
ho růstu, kdy mají firmy hlad po kvalifikova­
ných zaměstnancích. Pokud se ekonomika za­
drhne, klesá nabídka volných pracovních míst.
Že se jinými slovy problém s nezaměstnanos­
tí jenom přelije do nižších věkových skupin.
Toto riziko ale pomáhají překonat nabídky
vzdělávání pro ty, kteří místo v podnikovém
vzdělávání nezískají.
Změnu musejí vyvolat zaměstnavatelé
Co může být pro tuzemské zaměstnavatele
a odborníky na lidské zdroje inspirativní, je
fakt, že německý duální systém vznikl na zá­
kladě podnětů od jejich německých kolegů,
primárně vzešel z iniciativy zástupců výrob­
ních firem. Byli to právě zástupci zaměstna­
vatelů, kteří společnost přesvědčili o nutnosti
podobného kroku. Dnes je do systému v SRN
zapojena zhruba každá třetí firma. A to neje­
nom z oblasti průmyslu nebo obchodu, ale i ze
zdravotnictví nebo zemědělství.
Jak školy fungují v praxi? Míří do nich
zhruba 60 % mladých lidí, vybírat mohou
z cca 340 oborových specializací. Ve firmách
tráví každý týden tři až čtyři dny převážně
přímo v provozu. Na zbývající dny v týdnu fir­
ma studenty uvolňuje, aby mohli docházet do
školy na teoretickou přípravu. Dny lze spojit
do bloku. Obsah učiva (i praktického) vychá­
zí podobně jako u nás z rámcových plánů, na
kterých se shodnou zástupci zemských minis­
terstev školství. Náklady na přípravu učně ve
školách nese stát, veškeré náklady na odbor­
nou přípravu jsou pro firmy daňově uznatel­
nými výdaji.
Německo: učni si mohou vydělat a
text: alena červenková

9. forum
říjen 2014 7
Učni dostávají za svou práci odvedenou
v podnicích mzdu. Podle údajů Spolkového
ústavu pro profesní vzdělávání si za měsíc
vydělají mezi 200 až téměř 1000 EUR v zá­
vislosti na regionu (přetrvávají rozdíly mezi
bývalým Západním Německem a Východním)
a oboru. Nejvíce si vydělají lodníci či zedníci.
Ubytování učňům firmy většinou poskytují
zdarma, nárok mají studenti i na placenou
dovolenou, kterou mohou čerpat v období
prázdnin.
Díky pozitivním dopadům na hospodář­
ství a nezaměstnanost mladých se duální mo­
del stal inspirací nejenom pro řadu zemí EU,
ale i pro celý svět. Německé korporace a firmy
s pobočkami v zahraničí se stávají ambasado­
ry tohoto přístupu k výchově učňů. Možnost
studovat přímo v Německu u mateřské spo­
lečnosti ostatně nabízejí i mnohé německé
firmy působící u nás. Patří mezi ně například
také společnost Okal, která umožňuje studo­
vat jak u své mateřské společnosti DFH Haus,
tak rovněž nabízí zprostředkování několika
dalších oborů u svého německého subdoda­
vatele. Zájem o české studenty mají i německé
firmy v příhraničních oblastech.
Pro tuzemské firmy to znamená, že výcho­
vu svých budoucích kádrů nemohou podce­
ňovat. Tlak na systémové řešení je jedinou
možností, jak v budoucnu naplnit týmy vý­
robních podniků. n
Výuční list po Evropsku
Rakousko: vyladěný duální systém
Celkem 400 firem má oprávnění k výuce
učňů, jejich způsobilost a obsah výuky kon­
troluje a schvaluje tzv. učňovský úřad.
Náklady na výuku nese stát, firmy vyplá­
cejí odměnu za provedenou práci, jejich výše
je stanovena kolektivní smlouvou (v posled­
ním roce až 80 % hrubé mzdy obvyklé na
daném místě).
Zaměstnavatel si může za jednoho stu­
denta navíc odečíst od daní 1000 EUR, plus
příspěvek 500 EUR z fondu, do kterého po­
vinně přispívají firmy nezapojené do výcho­
vy učňů.
Švédsko: učme všechny stejně
Nikoli pouze kontrolní, ale výrazně regulač­
ní je role státu nejenom ve skandinávských
zemích, ale i ve Francii nebo Itálii. Právě
stát by měl podle tohoto přístupu zabránit
deformacím, které mohou na volném trhu
práce nastat.
Švédský přístup pomáhá odstranit obavy
rodičů z příliš brzkého odklonu dětí od stu­
dia tím, že všichni navštěvují jednotný typ
střední školy. Z necelých dvaceti specializací
si zde volí buď jednu z osmi tzv. studijních,
zbytek jsou praktické a odborné. I po jejich
absolvování student dostane diplom odpo­
vídající maturitnímu a může bez problému
pokračovat ve studiu na vysoké škole, nebo
může odejít do praxe.
Velká Británie: dva roky stačí
Přístup této ostrovní země je tradičně nej­
liberálnější. Odpovědnost za přípravu mla­
dých lidí je plně na straně vzdělávacích in­
stitucí. O rovnováhu mezi nabídkou oborů
a uplatněním absolventů se stará výhradně
volná ruka trhu.
Mezi vzdělávacími institucemi panuje
maximální konkurence. Stát tu má roli ja­
kéhosi garanta, který definuje klasifikace
jednotlivých oborů a kontroluje účelnost
vynakládaných veřejných prostředků stejně
jako kvalitu vzdělávání.
Tzv. vyšší sekundární odborné vzdělávání
je většinou dvouleté, což může na první po­
hled znamenat nižší kvalifikaci absolventů.
Náklady na žáky do 18 let nese pouze stát,
u starších se dělí půl na půl s firmami. Pokud
žák v rámci přípravy pracuje, dostává za tuto
produktivní práci odměnu ve výši cca 2,5 lib­
ry za hodinu, to je cca 81 Kč.
Právě tyto náklady jsou fakt, který řadu
podniky od zapojení do vzdělávání učňů od­
razuje. Nemají totiž zaručeno, že se jim in­
vestice vrátí. I z tohoto důvodu nemá britské
učňovské školství nejlepší pověst a probíhají
zde diskuse, jak dál.
ž 1000 EUR

10. Text. Alena Červenková
forum
www.HRforum.cz8
Bez vlastních investic
do výchovy učňů
hrozí firmám krach
Způsob výchovy učňů
v Čechách je špatný. Tento
fakt je známý léta, ale změna
je bohužel stále v nedohlednu.
Pokud chtějí firmy na trhu
obstát, musejí řešit akutní
nedostatek kvalifikovaných
mladých lidí vlastními silami
a za vlastní peníze. Do agendy
personalistů tak dnes nepatří
jen zaměstnanci firmy, ale
často i děti z mateřských
školek.
Č
eský trh práce je i po dvou a půl desít‑
kách let plný paradoxů. Nejvážněji se
na výsledcích firem odráží to, že ač‑
koli se nezaměstnanost stále drží na poměr‑
ně vysokých číslech a v některých regionech
dosahuje dvouciferných, mají zaměstnavatelé
problém sehnat kvalifikované lidi. Situace je
poměrně kritická v takových oblastech, jako
jsou technické obory, výroba, strojírenství
i stavebnictví – všude tam, kam v posledních
letech pronikají nové technologie, které kla‑
dou na dovednost pracovníků značné nároky.
Čekat na změnu systému výuky může
znamenat ohrožení budoucnosti své firmy.
Jedinou cestou pro zaměstnavatele je v sou‑
časnosti vlastní aktivita a personální práce
s cílovými skupinami mimo své týmy. Mož‑
ností je několik, vždy jim musí předcházet
důkladná analýza stavu a sestavení programů
práce s učni od krátkodobých po dlouhodobé.
Podstatné je také nastavení kritérií úspěšnos‑
ti a přijetí faktu, že projekty budou nákladné
a bude je třeba upravovat podle aktuálního
vývoje.
Variantou první je vytvořit vlastní učňov‑
skou či odbornou školu. Tento přístup je z dů‑
vodů velkých finančních nákladů vhodný pře‑
devším pro velké koncerny a korporace, které
mají silnou pozici ve svých regionech. Důleži‑
té totiž je, aby práce ve firmě byla prestižní zá‑
ležitostí, jen tak je možné počítat se zájmem
mladých lidí na školu se hlásit.
Firemních škol je stále minimum
V Česku je jen několik málo společností, které
učňovské školství samy zajišťují. Kromě tra‑
diční Škody Auto to je např. firma Bosch nebo
Třinecké železárny. „Jednoznačně k tomu
vedla potřeba hutní firmy zajistit si dostatek
kvalifikované pracovní síly nejen pro tradič‑
Text: Barbara Hansen Čechová

11. OBJEVTE
Leadershipové workshopy
Výcviky pro kouče a trenéry
Networking a komunita
www.acecoaching.eu
www.coachingsystems.cz
Alliance Partner
V SOBĚ
POTENCIÁL
LÍDRA
Akreditace ICF a EMCC
KOUČOVÁNÍ, DIAGNOSTIKA
A TRÉNINKY PRO VÁS
Individuální a týmové koučování
Využití MBTI v týmu a leadershipu
Výcviky na míru (zdroje energie,
hodnoty, pozitivní myšlení)
forum
říjen 2014 9
ní, ale i nově se rozvíjející průmyslové obory,“
uvádí Petra Jurásková ze skupiny Třinecké
železárny – Moravia Steel. „Díky tomu jsme
získali možnost bezprostředně se podílet na
přípravě budoucích zaměstnanců a ve větší
míře ovlivňovat tvorbu školních vzdělávacích
programů tak, aby budoucí zaměstnanci byli
na výkon povolání náležitě připraveni podle
potřeb jednotlivých provozů hutě,“ dodává.
Investice do výchovy učňů jsou velké, přes‑
to se vyplatí. Pokud do železáren nastupují
absolventi, v drtivé většině to jsou právě absol‑
venti jejich školy. „Na konkrétní místo se při‑
pravovali na praxi u nás. Mají tedy o prostře‑
dí i pracovní náplni už konkrétní představu,“
říká Jurásková. Odborný výcvik učňů probíhá
jednak ve školních dílnách, jednak přímo na
provozních pracovištích. „Pro učňovské obory
je to pravidelný režim týden škola/týden pra‑
xe, pro studenty maturitních oborů je praxe
uzpůsobena specifikům odpovídajícím oboru,“
vysvětluje Jurásková.
I v případě tak tradičního zaměstnavatele,
jakým Moravia Steel je, se nedá spoléhat jen
na sílu značky. Promyšlenými projekty se jim
daří i přes nepříznivý demografický vývoj po‑
stupně navyšovat počty žáků v technických
oborech. Zatímco v roce 2012 studovalo na
škole 702 žáků, letos jich nastoupilo 756. Na‑
opak zrušeny byly ekonomické obory, které
nejsou na trhu práce perspektivní.
„Růst počtu žáků je pravděpodobně výsle‑
dek práce s rodiči i se základními školami,“
říká Jurásková. Třinecká střední odborná škola
pořádá mimo jiné čtyřikrát ročně dny otevře‑
ných dveří. Rodičům, kteří o ně tradičně mají
velký zájem, tu představují nejenom obory
jako takové. Důležitá je především perspektiva
budoucího zaměstnání pro jejich děti.
Personální práce je ale zacílená i na mladší
děti. „Pro žáky 7. tříd základních škol regionu
pořádáme celoroční soutěž MŮJ WERK, kde
je zábavnou formou seznamujeme s výrobním
programem i významem Třineckých železáren
pro region,“ říká Jurásková a dodává, že podob‑
né hry jsou určeny i pro žáky osmých tříd, kte‑
rým již přibližují konkrétní obory na Střední
odborné škole Třineckých železáren.
Zaměřit se na potencionální žáky a jejich
rodiče mnohem dříve, než se podávají přihláš‑
ky na střední školy, je nezbytnost. Ani jistota
dobrého zaměstnání totiž nestačí, jak ukazuje
příklad společnosti Eltodo. Ta v Praze zřídila
elektrotechnickou školu, kterou musela po
pár letech pro nezájem zavřít.
Partnerství s odbornou školou
Fatální nedostatek lidí v technických oborech
může pomoci odstranit i dlouhodobá spolu‑
práce s odbornými školami. Je to cesta, kte‑
rá se v českých podmínkách relativně dobře
osvědčuje, a zkušenosti s ní mají mnozí firem‑
ní HR specialisté. Kromě snahy o propojení
výuky stávajícího oboru je možné také inici‑
ovat otevření oboru, jehož absolventy firma
dlouhodobě potřebuje.
Ani v tomto případě však neplatí, že jednou
nastavený systém vydrží desetiletí, jak potvr‑
zuje zkušenost společnosti Arcelor Mittal Os‑
trava. Firma před časem provedla hloubkový
personální audit, z jehož závěrů vyplynula
vážná hrozba pro řadu provozů. Firma proto
vytvořila dlouhodobý akční plán v oblasti lid‑
ských zdrojů, který zahrnoval nábor, rozvoj
a školení pracovníků, stejně jako spolupráci
se středními školami. Nejzásadnější přitom
bylo jednání se SPŠ – Frýdek Místek se žádostí
o znovuzavedení oboru hutník­‑koksař. Spolu
s dalšími významnými firmami z regionu po‑
mohli také s propagací tohoto oboru. Práce
Učni v číslech
V roce 2013/14 byl podíl žáků nově přijatých
do učebních oborů 31,2 % z populace.
Na maturitní obory v odborném vzdě‑
lávání bez odborného výcviku nastoupilo
35,8 % absolventů základních škol.
Maturitní obory, ve kterých žáci absolvu‑
jí i odborný výcvik a jsou připravováni pro
náročná dělnická povolání či v oboru služeb,
přilákaly 6,4 % populačního ročníku.
Nezaměstnanost ve skupině absolventů
středního odborného vzdělání s výučním
listem dosahuje téměř 30 %. Za poslední
dva roky je patrné, že se situace absolventů
výrazně zhoršila. Absolventi se dostávají do
kategorie dlouhodobě nezaměstnaných.
Relativně snadno najdou zaměstná‑
ní absolventi učňovských oborů z oblasti
zdravotnictví či telekomunikací, nejhůře
na tom jsou absolventi oborů kožedělných
a obuvnických (78 % nezaměstnaných ab‑
solventů) a také hutníci a slévači (37 %).
Zdroj: infoabsolvent.cz
INZERCE

12. forum
www.HRforum.cz10
pro ostravské personalisty tím ovšem nekončí,
firma musí i nadále vyvíjet aktivity k podpoře
zájmu o tento obor.
Podporují tím názor oslovených odborní‑
ků, že partnerství se školami nevzniká ze dne
na den. Vyžaduje dlouhodobé nasazení, spo‑
lečné hledání optimálních přístupů. V praxi
se osvědčuje nabízet něco víc než úzce speci‑
alizovanou přípravu svých budoucích zaměst‑
nanců. Například firma Motor Jikov finančně
podporuje v rámci svého detailně propracova‑
ného programu na vzdělávání učňů také žá‑
kovské projekty, hradí jejich studijní cesty do
zahraničních automobilek nebo strojíren‑
ských firem v rámci ČR.
Dalším vhodným nástrojem jsou stáže pro
pedagogy škol, kteří si přímo v provozu firmy
osvojí moderní technologické postupy a mo‑
hou je následně sdílet se svými žáky. Další
možností je zafinancování úvazku pedagogů:
na půl úvazku je zaměstnán ve škole, polovinu
úvazku hradí firma. S tím mají zkušenost tře‑
ba partneři z Integrované střední školy auto‑
mobilní v Brně a Dopravního podniku města
Brna.
Na finanční náklady méně náročná je po‑
tom možnost využití svých kmenových za‑
městnanců při výuce. Odborníci docházejí do
škol a vedou specializované semináře zaměře‑
né na praktickou aplikaci teoretických doved‑
ností, mohou fungovat také jako spojka mezi
studenty s opravdovým zájmem o obor a per‑
sonalisty firmy.
Efekt přináší i vzájemná diskuse o aktu‑
álních potřebách firem. Vedení Střední školy
technické ve Žďáru nad Sázavou se například
dvakrát ročně schází se zástupci firem, se kte‑
rými dlouhodobě spolupracují. Konzultují,
o kolik lidí z jakých konkrétních oborů budou
mít firmy zájem a tedy kolik jich přijmout, pří‑
padně upravují praxi tak, aby probíhala sou‑
visle v blocích.
Pro učně nejcennější je možnost vykoná‑
vat svou praxi přímo v provozu. V tomto pří‑
padě vždy platí, že firma musí být připravena
zajistit odpovídající podmínky, instruktora
a materiální vybavení tak, aby žák mohl získat
všechny potřebné kompetence, na kterých se
škola a firma dohodne. „O tom je potřebné
sepsat smlouvu. Firma pak může vybraným
žákům nabídnout stipendium nebo další be‑
nefity, např. záruku zaměstnání, jako motivaci
k tomu, aby je získala za budoucí zaměstnan‑
ce,“ radí Lucie Šnajdrová z projektu Pospolu,
v rámci něhož jsou financovány nejrůznější
formy spolupráce firem a škol. Kromě mož‑
nosti vykonávat praxi v provozu stále více fi‑
rem zřizuje také vlastní učňovská střediska.
Investice do učňů totiž znamená investici
do vlastní budoucnosti a jako taková má ješ‑
tě jeden rozměr. Aby jakékoli formy výchovy
mladých lidí fungovaly, musejí proniknout do
samé podstaty firmy. Výzvou pro personalisty
je naučit své partnery přistupovat k ní neje‑
nom jako k něčemu, co je drahé, bez záruky
a nese s sebou práci navíc. Musí se stát součás‑
tí byznys plánů i hodnocení. Jen tak se dá do‑
sáhnout toho, že mladí lidé budou motivováni
vyučit se pro danou firmu a lidé uvnitř firmy
budou motivováni se na výchově budoucích
kolegů podílet.
Ačkoli to vypadá neproveditelně, nutné je
také snažit se o celkovou změnu prestiže stro‑
jírenských a výrobních oborů vůbec. Třeba
zmíněný Motor Jikov začíná už u dětí v ma‑
teřských školkách. Spolupracuje hned se třemi
a zásobuje je různými stavebnicemi. „Při roz‑
hodování o budoucím zaměstnání dětí hraje
u rodičů roli celá řada faktorů. A to perspek‑
tiva, pracovní prostředí, péče o zaměstnance
a v neposlední řadě také pověst firmy. Na tom
všem je třeba neustále pracovat,“ shrnuje Ju‑
rásková.
Výzvou pro odborníky na lidské zdroje také
je vytvářet tlak na změnu systému a především
financování učňovského školství. Bez toho
totiž demografická křivka dožene i sebelepší
vzdělávací programy.
Experti na vzdělávání varují:
do učilišť děti neposílejme
I když v současné době trápí snad všechny
výrobní firmy nedostatek vyučených, mnozí
experti na vzdělání však učiliště nedoporu‑
čují. Protestují proti jednotným přijímacím
zkouškám na střední školu, které mají sloužit
k tomu, aby se na maturitní obory dostali pou‑
ze ti žáci, kteří jej překročí. Je vysoce pravdě‑
podobné, že důsledkem této snahy bude více
žáků na učilištích.
Podle průzkumu Programme for the Inter‑
national Assessment of Adult Competencies
(PIAAC, organizováno OECD), který meziná‑
rodně srovnává úroveň základních gramot‑
ností (čtenářské, numerické a dovednosti řešit
problémy v prostředí informačních technolo‑
gií), jsou absolventi českých učilišť v průměru
pod úrovní těch, kdo absolvovali pouze zá‑
kladní školu (pouze v numerické gramotnosti
dosahují lepších výsledků). Z pohledu těchto
gramotností je tedy vzdělání na učilištích vy‑
soce neefektivní a pro žáky rizikové, protože
selhává v rozvíjení dovedností, které jsou klí‑
čové.
Bohumil Kartous, spolupracovník EDUin,
řekl: „Pokud se podíváme na možné důsledky,
jsou očividné. Přístup k maturitním oborům
bude omezen a tím pádem přibude více žáků na
učilištích. Při znalosti výsledků PIAAC je tato
snaha zarážející. MŠMT by nejprve mělo vyvi-
nout zvýšené úsilí o to, aby učiliště byla schopná
vzdělávat své žáky v elementárních dovednos-
tech. Jestliže v tomto učiliště selhávají, nelze žáky
vystavovat riziku snížené gramotnosti. Taková
snaha je nezodpovědná a stojí proti veřejnému
zájmu. Prospěšná může být v podstatě jen někte-
rým průmyslovým odvětvím, postaveným na lev-
né pracovní síle, kterou dodá stát. Dlouhodobý
problém s nezaměstnaností lidí s nižším dosaže-
ným vzděláním neřeší.“ n
Čekat na změnu systému
výuky může znamenat
ohrožení budoucnosti
své firmy. Jedinou cestou
pro zaměstnavatele je
v současnosti vlastní aktivita
a personální práce s cílovými
skupinami mimo své týmy.

13. forum
říjen 2014 11
Motivujte zaměstnance benefity
Na tom, jak umíte využít potenciál svých zaměstnanců, nebo dokonce zvýšit jejich produktivitu,
závisí úspěch vašeho podniku. Nejen, že tak v zaměstnancích získáte pracovité a loajální lidi, ale
zároveň zvýšíte konkurenceschopnost firmy. Jak zaměstnance efektivně motivovat např. skrze
benefity?
Text: Anna Stehelová
Proč jsou benefity důležité
Pokud nechcete mít ze zaměstnanců loutky,
které budou automaticky a z nutnosti dělat to,
co se po nich chce, aniž by plně využili svých
schopností ve prospěch fungování vašeho
podniku, pak otázku jejich motivace nemůže‑
te nechat stranou. Zabývá se jí i řada velkých
firem a mnoho nadnárodních gigantů, jako je
třeba Google, vyrostla právě díky tomu, že se
svými lidmi umí pracovat.
Benefity v tomto směru spolehlivě fungu‑
jí, a to nejen jako motivační prvek pro stáva‑
jící zaměstnance, ale orientují se podle nich
i uchazeči o místo – podle kvality benefitů
poznají, jestli se ve firmě šetří, jak se dá, nebo
jestli vedení na podřízených záleží.
I tak k nejvyužívanějším benefitům stále
patří stravenky nebo o týden delší dovolená,
přestože se už staly takřka standardem a ký‑
ženého efektu motivovat pozbývají. Jaký be‑
nefit tedy zvolit, aby fungoval k oboustranné
spokojenosti – měl hodnotu pro zaměstnance
a současně byl výhodný pro firmu?
Sport a relaxace
Hodnotným benefitem může být např. karta
se sportovním a rekreačním programem. Skr‑
ze ni firma financuje zaměstnancům sportov‑
ní aktivity. Takovou službu nabízí společnost
MultiSport Benefit, s. r. o.
„Když pracovníci celý den sedí v práci, je
sport tím, co potřebují pro své zdraví a fyzic-
kou kondici,“ vysvětluje Martyna Monoszon
ze společnosti MultiSport Benefit, s. r. o. „Jak
víme od svých klientů, aktivní odpočinek jejich
zaměstnanci ocení – pomáhá jim odreagovat se
od pracovních povinností i všedních starostí, zvy-
šuje jejich odolnost a pro některé z nich společné
chvíle třeba v posilovně fungují i jako nenucená
teambuildingová akce.“
Karta MultiSport zajistí zaměstnancům
volný vstup do více než šesti set sportovních
a rekreačních areálů po celé ČR. „Zaměstnanci
si mohou libovolně vybrat sportoviště v různých
lokalitách, mohou střídat různé areály a věnovat
se více sportům, aniž by se někam vázali člen-
stvím,“ říká Martyna Monoszon z MultiSport
Benefit, s. r. o.
Držitelé stříbrné karty MultiSport mohou
denně navštěvovat různá partnerská zařízení
společnosti MultiSport Benefit a věnovat se
více než čtyřiceti druhům sportovních a rela‑
xačních aktivit. Ti aktivnější si mohou jít za‑
plavat, zalézt na horolezeckou stěnu, zahrát
si squash, tenis, dámy uvítají aerobik, pilates
nebo zumbu, pánové zase bojové sporty a obě‑
ma pohlavím se jistě budou líbit lekce sebeo‑
brany.
Ani na ty, kteří sportu neholdují příliš ak‑
tivně, ale MultiSport Benefit nezapomíná. Sol‑
né jeskyně nebo saunový svět poskytnou do‑
statek možností pro odpočinek a regeneraci
organizmu. S jógou nebo Indoor Walkingem
jistě objeví dosud nepoznanou radost ze cvi‑
čení a pohybu.
Nabídka sportovního a relaxačního vyžití
v rámci partnerské sítě MultiSport Benefit je
daleko širší a vyberou si z ní všichni. Zaměst‑
navatelé se tak nemusejí bát, že by byl pro‑
gram jednostranně zaměřený jen na milovní‑
ky sportu.
Oboustranně výhodné
Aktivním odpočinkem si zaměstnanci pročistí
hlavua doprácesevracejísvěžía odpočatí,tak‑
že lépe využijí svůj potenciál. Určitý psycholo‑
gický efekt tu má navíc i to, že zaměstnanci
mají pocit, že zaměstnavatel má pochopení
pro jejich potřeby a je ochoten pro ně udělat
něco navíc. Vzbuzuje to v nich přirozený pocit
loajality a snahu odvádět pro firmu co nejlepší
práci. Využívat možností karty MultiSport je
tak výhodné pro obě strany. n

14. forum
www.HRforum.cz12

15. Nedostatek technicky
zaměřených odborníků řešíme
již patnáct let
Společnosti HELLA AUTOTECHNIK NOVA, s.r.o. se sídlem
v Mohelnici (Olomoucký kraj) se podařilo již před patnácti
lety se zorientovat v situaci a vyhodnotit, že v budoucnu hrozí
nedostatek technicky vzdělaných odborníků. Proto již tehdy
zahájila spolupráci se školami, která se jim dlouhodobě velmi
vyplácí. Hana Pitnerová, HR ředitelka, kritizuje démonizaci
matematiky i devalvaci vysokého školství.
V jaké oblasti řešíte nedostatek
technicky vzdělaných kandi-
dátů?
Již několik let soustavně hledá-
me odborníky pro naše vývojové
centrum, tedy technicky vzdělané
vysokoškoláky. Na druhé straně
máme také potíže najít zkušené
seřizovače, nástrojáře, mechaniky
nebo údržbáře. Tedy lidi, kteří pro-
šli odbornou přípravou na povolání s výučním
listem nebo maturitou.
A výhled do budoucna v této oblasti není
pozitivní.
To není. Demografická křivka vykazuje trvalý
pokles a v zemi, kde zásadní roli hraje auto-
mobilový průmysl, strojírenství a průmysl
elektrotechnický, bude po technicích vždy
poptávka. Navíc se ukazuje, že by k nám velké
nadnárodní společnosti rády přenesly vývojo-
vé aktivity, ale to je opět podmíněno dostateč-
ným personálním zabezpečením.
Jakou volíte strategii?
Především spolupráci se školami, rodiči, žáky
a studenty. Začínáme již na základních ško-
lách a uvažujeme i o posunutí aktivit smě-
rem k mateřským školkám. Účastníme se
třídních schůzek a to i generální ředitel, kde
informujeme rodiče o možnostech uplatnění
jejich dětí, pokud budou studovat technické
obory. Setkáváme se i s žáky, které
seznamujeme s nabídkou trhu prá-
ce, perspektivách různých oborů
a často odpovídáme na dotazy, kte-
ré se týkají odměňování zaměst-
nanců v jednotlivých profesích.
Snažíme se spolupracovat s odbor-
nými poradci pro volbu povolání,
ale s odlišnými výsledky. Někde re-
alizujeme společné projekty, jinde
narážíme na naprostý nezájem. Trochu mně
to svádí k myšlence, že tito „poradci“ spíše ří-
kají to, co chtějí rodiče slyšet.
A co to je?
Každý rodič chce, aby se jeho dítě mělo co nej-
lépe. Domnívají se, že pokud bude mít vysoko-
školské vzdělání a titul, nemusí dělat „špinavou
práci“. Ale neuvědomují si, nebo možná ani
nechtějí vědět, kolik absolventů humanitních
oborů obtížně hledá uplatnění a často nakonec
vykonává málo kvalifikovanou práci nebo se
vrací k tomu, co vystudovali původně. Napří-
klad absolvent průmyslovky, který pokračoval
ve studiu humanitně zaměřené vysoké školy,
u nás dnes pracuje na pozici, kde je právě poža-
davek „jen“ na středoškolské vzdělání.
Proč rodiče neslyší na racionální argu-
menty?
Zbytečně se démonizuje matematika, její vý-
uka se dostatečně nezmodernizovala, aby se
stala atraktivnější. Ze základek se vytěsnily
dílny a jiné rukodělné předměty, které vedly
k manuální zručnosti a mohly ukázat, že je to
zajímavá alternativa. Mám pocit, že naše spo-
lečnost jde ode zdi ke zdi. Za komunismu byly
protěžovány dělnické profese a na vysokoško-
láky se hledělo skrz prsty. Teď je to naopak.
Některé vysoké školy také dnes nejsou
tak náročné…
Došlo k totální devalvaci vysokého školství. Na
trhu působí přes čtyřicet soukromých vysokých
škol, ale na žádné z nich nenaleznete klasické
technické obory – strojírenství nebo elektro-
techniku. Kdo si myslí, že mu bude slušet titul,
tak si jej tam může relativně snadno pořídit.
Někteří ale argumentují tím, že mezi
vysokoškoláky je stále nejnižší nezaměst-
nanost…
Ano, ale bylo by dobré udělat analýzu, na ja-
kých pozicích vysokoškoláci pracují. Odpo-
vídá práce jejich vzdělání? Máme u nás dost
vysokoškoláků, kteří pracují na pozicích pro
středoškoláky. S trochou nadsázky: „ U výbě-
rových řízení je kvůli vysokoškolskému titulu
samozřejmě nediskriminujeme“. Musí se ale
smířit s tím, že nedělají práci na takové úrovni,
jakou si kdysi představovali.
Co může stát dělat víc v tomto ohledu?
České školství má dle mého názoru v této ob-
lasti spíše „anti-koncepci“, nikoliv koncepci.
Když se podíváte, jaké vysokoškolské obory
jsou akreditované, najdete jich tisíce. Mezi
nimiž jsou takové, kde si jen obtížně předsta-
víte, co může absolvent v životě dělat nebo vás
napadne otázka, kolik odborníků může v dané
profesi každoročně najít uplatnění. Je to zají-
mavé a smutné čtení. A nejvíc je mi líto těch
mladých lidí, kteří vynaloží úsilí a vzdělání po-
ctivě získají, aby se pak dověděli, že je vlastně
nikdo zaměstnat nechce…n
Text: Barbara Hansen Čechová
forum
říjen 2014 13

16. www.konference.peoplemanagementforum.cz
Profesionál
www.HRforum.cz14

17. Světově uznávaný psycholog
argentinského původu
Tomas Chamorro-Premuzic,
specialista na diagnostiku
a sociální sítě, zavítá
v listopadu opět do Prahy.
Bude zde na konferenci
Světová HR laboratoř hovořit
o způsobech získávání
talentů v budoucnosti
a brandu zaměstnavatele.
Po skypu nám poskytl
souhrnnější rozhovor o své
práci a názorech na využití
psychologie v HR.
Jste uznávaným psychologem v oblasti
práce a organizace, profesorem na Universi-
ty College London. Byla psychologie vaším
celoživotním cílem?
Ano, odjakživa. Každý má své vlastní důvody, proč
ji chce studovat. Můj vztah k psychologii vždy ži-
vilo téma osobnosti a možnosti jejího hodnocení.
Vždycky jsem ji chápal jako disciplínu, která je vě-
decká a pomáhá nám pochopit člověka jako tako-
vého, a zároveň praktická, zajímám se proto o její
využití v oblasti lidských zdrojů či marketingu.
Jste také znám svou schopností propojovat
psychologii a moderní výpočetní technolo-
gie, například v oblasti psychometrického
testování a profilování osobnosti. Jaké jsou
současné trendy v hodnocení osobnosti,
které se zakládají právě na kombinaci psy-
chologie a IT?
Nyní existují tři hlavní směry. Prvním je tzv. analý-
za velkých dat (big data analysis), což je v podstatě
využití technologie spolu s biografickými nebo be-
haviorálními údaji o jedinci. Jeden příklad za všech-
ny: místo absolvování dvaceti či třicetiminutového
testu můžeme zjistit dostatek informací z vašeho
chování či výkonu v minulosti a používat tyto údaje
k předpovědi vaší budoucí výkonnosti, ba dokonce
k vytvoření profilu vašeho talentu a kompetencí.
Druhý směr je obdobný, avšak založený na
čerpání dat ze sociálních sítí, jako například
Facebook, Twitter či LinkedIn. Víme, že nahrá-
ní určité fotky napoví něco o vaší kreativitě, že
přidání „like“ nějaké stránce řekne něco o vašem
intelektu. Tato metoda umí také analyzovat ne-
strukturované texty, takže pokaždé, když použi-
jete určitá slova, můžeme soudit, zda jste dobrý,
nebo špatný vůdce.
Metody náboru nestojí
na vědě
Text: Marek Slavický,
marek.slavicky@asystems.as
Profesionál
říjen 2014 15

18. A třetím trendem je oblast gamifi-
kace, která používá tradiční způsoby
hodnocení, ale obohacuje je o uži-
vatelský prožitek. Místo čtyřicetimi-
nutového dotazníku třeba vytvoříme
hru, a ta nám umožní zachytit stejné
údaje. Nejlepší oblastí využití v rámci
gamifikace jsou testy situačního úsud-
ku. Ty mohou být efektivně převedeny
do vizuálnější a interaktivnější formy:
například do filmu, hry nebo činnosti.
Tyto tři klíčové trendy, které
zmiňujete, mají bezesporu vysoký
potenciál, ale také i vysoké nároky
na schopnosti a znalosti těch, kteří
by jich měli užívat. Jak se s těmito
novinkami mohou „poprat” a vytě-
žit z nich maximum?
To je samozřejmě velmi dobrá otázka.
Využití těchto metod vyžaduje po-
třebné znalosti a také dostatečné zku-
šenosti. Většinou se stává, že když už
někdo takovou metodu vytvoří, je to
spíše proto, že je nadšený do techno-
logií, a pak to skončí tím, že vznikne
něco, co je hodně trendy, ale nemá to
příliš relevantní obsah. Tyto dvě klí-
čové oblasti je třeba sladit dohromady
a vytvořit mezi nimi synergii.
Zaprvé musíte samozřejmě rozu-
mět IT, tomu, jak metodu vystavět
po technické stránce, a vytvořit dílčí
prvky nástroje. Je ale také důležité
rozumět psychologii a problematice
hodnocení osobnosti. Musíte vědět,
co hodnotit, jak to hodnotit, jaké kon-
krétní psychometrické metody využít,
a až poté se můžete pokusit vytvořit
nástroj, který vám bude sbírat data.
Pak je nutné vytvořit metodu proce-
su validizace, stejně jako všechny jiné
psychometrické nástroje, tedy získat
data a zkoumat, zda metoda opravdu
funguje a zda jsou výstupy skutečně
přesné a předvídají pracovní výkon,
potenciál lídra a podobně, a to ještě
účinněji a kvalitněji než starší ná-
stroje. Řešíte také návratnost investi-
ce, protože pokud se chystáte utratit
200 000 EUR za vytvoření hry, která
je jen z poloviny tak funkční jako tra-
diční testy, vytváříte něco zajímavého
Přední osobnost
světové
psycho­
diagnostiky,
viceprezident
výzkumu
a inovací
v Hogan
Assessment
Systems USA,
profesor na
University
College London
a hostující
profesor na New
York University.
Autor sedmi
knih a více než
sta odborných
článků.
Propojuje
vědecké
poznatky
o psychologii
osobnosti
a lidském
chování
a pomáhá
organizacím
optimalizovat
fungování
lidských zdrojů.
Spolupracuje
se společností
Assessment
Systems
Czech, která
je výhradním
distributorem
Hoganovy
profesní
psycho­
diagnostiky
pro Českou
republiku
a v rámci
pobočkové
sítě i v dalších
zemích střední
a východní
Evropy.
Dr. Tomas
Chamorro-
Premuzic
spíše pro marketing a PR společnosti,
ale rozhodně ne pro HR.
Jste viceprezidentem pro výzkum
a inovace ve společnosti Hogan
Assessment Systems, která se psy-
chometrickým testováním zabývá.
Co tuto společnost tak odlišuje od
ostatních na poli psychologie a IT?
Především máme silnou tradici a dlou-
holetou pověst v pátrání po vztazích
mezi osobností jedince, hodnocením
a rozvojem manažerských kompeten-
cí. Jednoduše řečeno, před příchodem
Roberta a Joyce Hoganových, kteří se
touto oblastí začali jako první systema-
tičtěji zabývat, nikdo vážně nepředpo-
kládal, že by se hodnocení osobnosti
vůbec mohlo použít třeba pro identifi-
kaci nebo rozvoj lidí s vůdčími schop-
nostmi. Je ale důležité říci, že se výsled-
ky našeho zkoumání nevztahují pouze
na reálný svět podniků a korporací, ale
vytváří zcela novou oblast pro akade-
mický výzkum.
Z technologického hlediska musím
poznamenat, že většina inovací, na
kterých pracujeme, probíhají ve spo-
lupráci přímo s našimi klienty. Vyspělé
firmy jako IBM, Microsoft nebo Boeing
byly ve spolupráci s námi schopny za-
vést systémy, které zpracovávají značná
množství dat o svých zaměstnancích
a manažerech. Na jejich základě pak
můžeme pro každou firmu na míru
připravit interní nástroje, které pomá-
hají při vyhodnocování a předpovídání
určitého chování uvnitř organizace.
Tyto nástroje také mohou nastínit,
jaký typ osobnosti se hodí na určitou
pozici, a usnadnit a zpřesnit i práci při
hledání a výběru nových talentů.
Přestože hodnocení osobnosti
za pomoci nových technologií
přináší hmatatelné výsledky,
v České republice je k nim stále
patrná značná nedůvěra, a to jak
mezi odborníky na lidské zdroje,
tak u veřejnosti obecně. Co podle
vás odlišuje naši zemi například od
západní Evropy či Spojených států,
co se týká důvěry v tyto metody?
Nemyslím si, že je to nutně znak toho,
že USA nebo Velká Británie jsou jak-
koliv napřed nebo vyspělejší než Česká
republika. Většina trendů se již tradič-
ně rodí v rozvinutějších anglosaských
zemích, ze kterých se s jistým zpoždě-
ním šíří na další trhy. Do střední Evro-
py, a tedy i České republiky se ale tyto
trendy, věřím, dostanou.
Zároveň je důležité si uvědomit, že
i na velmi rozvinutých trzích, jako jsou
Spojené státy nebo Velká Británie, exis-
tuje značná nedůvěra k metodám zalo-
ženým na důkazech (evidence-based)
a metodám řízeným daty (data-driven).
Je třeba vědět, že většina lidí, kteří se
ucházejí o práci, a to včetně manažerů,
ve Velké Británii nebo USA neprojde
vědecky ověřeným výběrem a s těmito
metodami a nástroji se nesetká. Výběr,
rozvoj a vzdělávání zaměstnanců se tak
stálečastoprovádívelmiintuitivním,až
improvizovaným způsobem. Doufám,
že se začne k těmto činnostem přistu-
povat více vědecky. Nepředpokládejte
tedy, že Spojené státy či Velká Británie
jsou daleko před Českou republikou.
I na ně se vztahují ty samé problémy.
A jak je to s výběrem zaměstnanců
ve „vaší“ Argentině?
Ta je v tomto ohledu velmi pozadu.
Argentina má silnou tradici v psycho-
logii, především v psychoanalýze. Ta se
však staví proti samotné myšlence, že
se jednotlivci mohou nějak porovnávat
na základě testu nebo že se dají vytvá-
řet profily, které hodnotí kompetence
jednotlivce, jeho osobnost a podobně.
Psychoanalýza vychází z předpokladu,
že každý člověk je tak unikátní, že mu-
síme strávit tak deset let při terapiích,
abychom byli schopni pochopit, jaký
je. Na základě tohoto kulturního speci-
fika je v podstatě nemožné naše meto-
dy zavádět do HR nebo na pracoviště.
Pokud jde o testování, stále se v Ar-
gentině používají staré, již neplatné
metody, jako třeba projektivní testy.
Například Rorschachovy obrazce jsou
stále uplatňovány při výběru zaměst-
nanců. Když tedy ukážete inkoustové
skvrny dvěma různým lidem a zeptáte
Profesionál
www.HRforum.cz16

19. se jich, co vidí, a oni odpovědí, že vidí motýla,
mohou být psychopaty. Pokud odvětí, že vidí
hrající si dvě děti, mohou to být milí lidé. Tyto
testy nemají dostatečnou validitu, ale přesto se
stále používají. Stejně tak se používá i grafolo-
gie. Když se na případ Argentiny podíváme ze
široka, je to země na vysoké vzdělanostní úrov-
ni, co se týká zájmu o psychologii, ale která se
příliš nedaří ji v oblasti HR aplikovat.
Jak podle vás mohou místní společnosti
najít ty nejvhodnější absolventy a talenty,
pro které není většinou problém se uchy-
tit v zahraničí?
Pro firmy je vždycky obtížné soutěžit o získání
a udržení opravdu schopných lidí mimo vlast-
ní trh. To platí i pro Českou republiku, kde
je možná jen několik společností, které jsou
opravdu schopné se starat o „vycházející hvěz-
dy“, namísto toho, aby jim během několika
let odešly za prací do zahraničí. To už je cena,
jakou každá země platí podle toho, co může
a nemůže těmto talentům nabídnout. V zemi
ale vždy najdete talenty, kteří rádi zůstanou,
a na ty se musí společnosti zaměřit.
Vyvstávají nám nakonec dvě otázky: koho
hledáme a jak takové lidi najít. Odpověď na tu
první je vlastně jednoduchá. Každý chce mít
ve společnosti inteligentní a pracovité zaměst-
nance s dobrými měkkými dovednostmi. Jak je
ale najít? Univerzity vytvářejí absolventy, kteří
jsou inteligentní v akademickém slova smy-
slu, ale nepodporují dostatečně rozvoj jejich
měkkých dovedností. To se dále týká i jejich
pozdější pracovní etiky a motivace. Vezměme
si například inteligentní, dobře vzdělané absol-
venty škol, kteří očekávají, že budou „odchy-
ceni“ recruitery společností, jako např. Google
nebo Facebook – všichni chtějí mít úžasnou
a dobře placenou práci a nejsou ochotni začít
nízko. Vzniká nám tu tedy nesoulad mezi oče-
káváními. Mnoho současných problémů týka-
jících se talentů má hodně co do činění právě
s těmito otázkami – jak mohu získat zaměst-
nance, kteří jsou nejen inteligentní, ale také
angažovaní a motivovaní, a kteří mají rozvi-
nuté měkké dovednosti. Takové problémy jsou
aktuální jak v České republice, tak i ve Švýcar-
sku a platí plošně i například pro Indii nebo
Čínu. Lidé často chtějí slyšet, jak moc se liší od
jiných zemí, ale popravdě tomu tak většinou
není a všichni většinou řeší stejné problémy.
Další téma, kterému se věnujete, je sebe-
vědomí. Viděl jsem na TED konferenci váš
příspěvek k tomuto tématu – přehnanému
i příliš nízkému sebevědomí. Mohl byste
krátce nastínit hlavní výhody a nevýhody
těchto extrémů?
Výhoda vysokého sebevědomí je jenom jedna.
Je to schopnost prezentovat se jako kompe-
tentnější než ostatní lidé. Jinými slovy, příliš
sebevědomý člověk spíše skrývá svou nejistotu
v sociálním kontaktu, a když se baví s ostatní-
mi, kteří se v kontaktu s ostatními příliš necítí
a neumí správně rozpoznat skutečné kompe-
tence ostatních, budou si nejspíše říkat: „Páni,
tenhle člověk opravdu ví, o čem mluví,” a bu-
dou si to myslet proto, že se chová sebevědomě.
Ve skutečnosti ale může takový člověk jen pod-
léhat sebeklamu a iluzi. S příliš vysokým sebe-
vědomím je spojena ta nevýhoda, že klameme
sami sebe. Myslet si o sobě, že jsem lepší než
ostatní, nese spoustu nevýhod. Tito lidé velmi
rychle usnou na vavřínech, a tím se přestávají
učit. Pokud si o sobě opravdu myslíme, že něco
umíme, nebudeme se snažit se v tom zlepšovat.
U nízkého sebevědomí vidím jednu hlavní
nevýhodu. Pokud je extrémně nízké, pravdě-
podobně nás odradí od dělání věcí, které by-
chom ve skutečnosti pravděpodobně zvládli.
Pokud si myslíme, že nás nějaká firma nikdy
nezaměstná, odradí nás to od toho se v ní
ucházet o místo. Když si myslíme, že se nikdy
nenaučíme nějaký jazyk, ani se jím nepokusí-
me promluvit. Jsou tu ale různé výhody, které
bych chtěl zdůraznit. Nízké sebevědomí citli-
vě vnímá rozdíl mezi tím, kdo jsme, a kým by-
chom mohli být, a to může mít značný moti-
vační efekt, protože budeme pracovat na tom,
abychom se zlepšili.
Především nám ale nízké sebevědomí po-
máhá zůstat pokornými a skromnými před
ostatními a to si myslím, že je něco, co naše
společnost skutečně potřebuje, a to nejen
USA, kde jsou někdy lidé zbytečně arogantní,
ale i jinde. Pokud si můžeme vybrat, zda chce-
me pracovat s člověkem, který je sice kompe-
tentní, ale skromný, dáme mu radši přednost
než tomu, kdo je sice také kompetentní, ale
zároveň i dost arogantní.
V minulém roce jste navštívil i Českou
republiku. Jak vnímáte Čechy? Chovají se
sebevědomě?
Rozhodně si myslím, že je to země, kde jsou
lidé inteligentní, dobře vzdělaní a vybavení ja-
zyky. Mají teď za sebou úspěšné období, ale ve
srovnání s tím, co skutečně umí, nepůsobí to-
lik sebevědomě, a to i když jsou si svých kvalit
často velmi dobře vědomi.
Nezapomeňme, že jsou oproti svým souse-
dům, vyjma Německa, úspěšnější. Mezi nověj-
šími zeměmi na kontinentu, především těmi
východními, je český model hodně populární.
A budete na listopadové konferenci
„Světová HR laboratoř“ sebevědomým
řečníkem vy?
To je zajímavá otázka, protože mám tenden-
ci se na podobné příležitosti připravovat vel-
mi důkladně. To pak znamená, že jsem spíše
méně sebevědomý než naopak, a myslím na
to, co všechno se může zkazit, a málo se sou-
středím na obsah prezentace. Jakmile ale za-
čne a mám kladné reakce od publika, ponořím
se do prezentace a sebevědomí přijde samo.
Je to postup, který vlastně vždy doporučuji.
Představte si nejhorší možný scénář toho, co
všechno by se mohlo pokazit, a pak důkladně
pracujte na tom, abyste tomu předešli. Jakmile
pak začnete, je důležité nedávat najevo nejis-
totu a snažit se si situaci co nejvíc užít. Potře-
bujete být trochu nejistí, když se připravujete,
a sebevědomí, když na akci dojde. n
Místo absolvování dvaceti či třicetiminutového testu můžeme
zjistit dostatek informací z vašeho chování či výkonu v minulosti
a používat tyto údaje k předpovědi vaší budoucí výkonnosti,
ba dokonce k vytvoření profilu vašeho talentu a kompetencí.
Profesionál
říjen 2014 17

20. Role personalistů posiluje
Na tiskové konferenci pořádané PMF Institutem, neziskovým výzkumným a vzdělávacím
střediskem pro personalisty, se prezentovaly výsledky průzkumu zjišťující aktuální pozici
personalistů ve firmách.
„K
rize často osekala budget personál-
ních oddělení, a proto se zdálo, že
se jejich význam snižuje,” říká Eva
Hejlová, prezidentka PMF. „Po pár letech se
však ukazuje, že práce s lidmi je to jediné a zá-
sadní, co firmám přináší konkurenční výhodu.
Personalisté se stávají poradci nejvyššího vede-
ní při plánování strategických kroků,“ tvrdí. Její
slova potvrzuje i Jana Havlíčková, HR ředitel-
ka společnosti PRECIOSA: „Role personalistů
roste spolu s rostoucími nároky na kvalitu per-
sonálních zdrojů. Chceme lepší odborníky, sil-
nější manažery, zaměstnance schopné obstát
v zahraničí – proto se musí změnit i persona-
lista a reflektovat tyto změny.“
Jaroslava Rezlerová, generální manažerka
ManpowerGroup Česká a Slovenská republi-
ka, k tomu doplňuje: „V budoucnosti si budou
muset majitelé firem více vybírat, koho budou
mít na pozici HR manažerů.“ Význam HR se
prohlubuje díky boji o talenty. Hana Velíšková,
People directorka v KPMG, říká: „Boj o talen-
ty je stále znatelnější. Aby kvalitní lidé chtěli
pro danou firmu pracovat, je třeba disponovat
i manažery, kteří budou se svými podřízenými
adekvátně pracovat. To je může naučit jen HR
oddělení.“
Průzkum: 72 % potvrdilo
nárůst významu personalistů
Průzkum realizovaný PMF Institutem odhalil,
že ve firmách role HR posiluje a do budoucna
se očekává její další vzestup.
Na 72 % respondentů, kteří byli z nej-
různějších firemních pozic, potvrdilo, že
význam HR oddělení u nich za poslední rok
posílil. A navíc 83 % je přesvědčeno, že role
HR bude čím dál významnější. Dále 55 % re-
spondentů uvedlo, že HR je ve společnostech
přizváno k nejvýznamnějším strategickým
rozhodnutím.
Průzkum, kterého se v rámci telefonického
i on-linového dotazování zúčastnilo 159 res­-
pondentů z významných obchodních společ-
ností i veřejného sektoru, odhalil, že i přes vel-
ké investice do firemního vzdělávání se 52 %
lidí domnívá, že personalisté nejsou na svou
novou roli dostatečně připraveni. „Důvodem
je často příliš úzká specializace personalistů.
V dnešní době je už více vyžadován komplex-
ní přehled o všech HR procesech a náhled do
byznysu,“ říká Blažena Kohoutová, ředitelka
PMF Institutu. Její slova více méně potvrzuje
i průzkum. Jednatřicet procent responden-
tů se domnívá, že by personalisté měli projít
komplexním vzděláním a 42 % respondentů
cítí potřebu dalšího vzdělání v oblasti byznysu.
„PMF Institut se snaží reagovat na součas-
né požadavky a přináší komplexní vzdělání
pro personalisty. Díky tomu, že máme špičko-
vé lektory z Česka i zahraničí, jsme kapacitně
vytížení.“ PMF Institu našel také svého první-
ho strategického partnera, kterého zastupuje
HR guru Karmen Gorišek. „Záměrem je reali-
zovat společné vzdělávací centrum. Věřím na
jednotu zemí Visegrádské čtyřky, se kterými
se Slovinsko cítí propojeno. PMFI by mělo být
zárukou kvality v tomto regionu.“
„Osmdesát procent zaměstnanců je podle
světových výzkumů nedostatečně motivováno
pro svoji práci a způsob, jak se s tím vypořádat,
je na stole HR,” říká Barbara Hansen Čechová,
výkonná ředitelka PMF. „Proto je v následují-
cích letech vývoj HR jednou z priorit pro fun-
gování ekonomiky.“ n
-red-
Krize často osekala budget
personálních oddělení, a proto
se zdálo, že se jejich význam
snižuje. Po pár letech se však
ukazuje, že práce s lidmi je to
jediné a zásadní, co firmám
přináší konkurenční výhodu.
Karmen Gorišek, slovinská HR guru
PMFInstitutotevřelodzáří2014dvaparalelní
kurzy HR profesionál a HR manažer.
Pro více informací viz www.pmf-institut.cz
know how
www.HRforum.cz18

21. Firma Image Lab uzavřela strategické partnerství
s belgickou společností Thalento®
T
halento® vyvíjí a celosvětově poskytuje unikátní on-line nástroj
v oblasti e-assessmentu a talent managementu. „Podobná kom-
binace špičkových diagnostických testů za tak výhodných podmínek
na trhu dosud nebyla. Thalento přináší uživatelskou přívětivost, validizo-
vané výstupy a zabezpečení. Poskytuje výkonové i osobností testy normova-
né pro různé pozice s originální metodikou měření a jasnou návazností na
rozvojové plány,“ říká ředitel Image Lab, Vratislav Kalenda.
Ben Greeven CEO Thalento dodává: „Jsme přesvědčeni, že partnerství,
založené na kombinaci špičkové on-line technologie Thalento® se zkušený-
mi HR konzultanty z Image Lab, bude úspěšné.“
Thalento® (www.thalento.com) je předním dodavatelem cloudové-
ho řešení e-Assessment Talent Management fungujícího na principu
softwaru jako služby. Nabízí stavebnicová, uživatelská, on-line řešení
zaměřená na výběr, retenci a rozvoj zaměstnanců, plánování následnic-
tví, měření a rozvoj kompetencí a talent management. Systém umož-
ňuje integraci se stávajícími HRIS a ERP systémy firem. Řešení společ-
nosti Thalento® využívají klienti ve čtyřiceti zemích světa.
Image Lab s. r. o. (www.imagelab.cz) je českou poradenskou a vzdě-
lávací společností. Na českém trhu působí 17 let, úspěšně se etablovala
i na Slovensku, kde má od roku 2005 dceřinou firmu Image Lab SK.
Audit kvality Qfor potvrzuje, že Image Lab patří ke špičce nejen v ČR,
ale i v celoevropském měřítku. n
Čas nezastavíme,
my vám jej šetříme.
Máme software, který potřebujete
pro chod vaší firmy.
www.okbase.cz
OKbase je celofiremní moderní informační systém, který zahrnuje volitelné moduly pro
personalistiku, docházku, mzdy a platy, stravování, správu čipových karet, manažerských
informací a modul pro správu systému, které pracují nad jednotnou datovou základnou.
INZERCE
know how
říjen 2014 19

22. Jak správně hodnotit
zaměstnance pohledem kolegů
Metoda 360° zpětné vazby se stala v řadě společností oblíbeným nástrojem odhalování
kompetencí pracovníků. Co se pod exotickým názvem skrývá a jak tato metoda ve skutečnosti
funguje, nám v rozvohovoru odhalila Šárka Moravcová, vedoucí projektu e-360° zpětné vazby
v personálně poradenské agentuře Motiv P.
Mohla byste nám přiblížit, k čemu metoda
e-360° zpětné vazby slouží?
Jedná se o moderní metodu hodnocení za-
městnanců pohledem kolegů, nadřízených,
podřízených, externích či interních partnerů
nebo i samotných zákazníků. Zaměstnan-
ci anonymně odpovídají na otázky ohledně
dovedností vybraných spolupracovníků. Ko-
mentáře pak putují do rukou školeného psy-
chologa. Ten sestavuje zprávy, v nich popisuje
kompetence, interpretuje závěry a navrhuje
možnosti rozvoje. Zaměstnanec následně ob-
drží odborně zpracované informace o svém
potenciálu. Zpráva často putuje i na HR
oddělení nebo k vedení společnosti.
Jak se liší metoda e-360°
zpětné vazby od sociogra-
mu? Nebo se jedná o dva
názvy pro totéž?
Jsou to dvě zcela odlišné meto-
dy, které si veřejnost často
zaměňuje. Zatímco meto-
da e-360° zpětné vazby
zkoumá kompetence za-
městnanců, sociogram
se věnuje vztahům na
pracovišti. V agentuře
Motiv P provádíme obě
metody, záleží na kon-
krétní potřebě klienta.
Snažíme se vždy poskyto-
vat řešení přímo na míru.
V čem považujete vaši
e-360° zpětnou vazbu za
odlišnou od konkurence?
Celý náš nástroj e-360° zpětné
vazby funguje online na webo-
vé platformě motivp.com. To je podle mě
obrovský benefit. Za výhodu považuji také
bezproblémovou online administraci, která
dává personalistům možnost nastavit si v sys-
tému vlastní hodnoticí škály. Někteří klienti
si nechávají administraci zajistit přímo od nás,
jiným zase poskytujeme linku technické pod-
pory. Záleží na domluvě.
Mohou si vaši zákazníci v systému také
navolit kompetence, které se budou u za-
městnanců ověřovat?
Dnes má většina firem předem defino-
vané kompetenční modely. Pak je
naši administrátoři rovnou uloží
do systému. Nabízíme ale také
tvorbu kompetenčních mode-
lů na míru. Jejich přesnou
podobu s klientem podrob-
ně konzultujeme. Co se týče
technické správy, snažíme se
zákazníka zatěžovat co nej-
méně.
Jak náročné je prostředí
e-360° zpětné vazby
pro hodnotící zaměst-
nance?
Před samotným spuš-
těním e-360° zpětné
vazby ve firmě vždy
účastníky důkladně
proškolujeme. Jak per-
sonalisté, tak zaměst-
nanci od nás obdrží na
míru zpracované vir-
tuální kurzy, v nichž
jim popisujeme práci
s nástrojem. Zaškole-
ní je také nezbytně důležité pro získání kvalit-
ních informací. Systém je celkově nastaven tak,
aby byl pro používání jednoduchý a pohodlný.
Jaké jsou na výsledky e-360° zpětné vaz-
by ohlasy u klientů?
V současnosti spravujeme e-360° zpětnou
vazbu pro několik významných klientů s po-
bočkami po celém světě. Naší služby využívají
farmaceutické firmy, telekomunikační společ-
nosti, subjekty bankovního sektoru, ale i třeba
i IT společnosti.
Chápu správně, že poskytujete služby
i pro zahraniční pobočky?
Ano, v současnosti naše e-360° zpětná vazba
funguje hned v několika jazykových provede-
ních. Kromě češtiny také ve slovenštině, ang-
ličtině, němčině a ruštině. To pro nás zname-
ná nejen přeložit výsledné zprávy. V různých
jazycích poskytujeme celý nástroj, a to včetně
předběžného online zaškolení účastníků. Za-
tím máme ze strany klientů samé pozitivní
ohlasy. n
Text: Martin Jelínek
Nabízíme také tvorbu
kompetenčních modelů
na míru. Jejich přesnou podobu
s klientem konzultujeme.
vedení a tým
www.HRforum.cz20

23. BOOST! na vlastní oči podnikatele
Když jsem založil firmu a měl
jen jednoho zaměstnance,
HR bylo pro mě něco, co
jsem skutečně nepotřeboval.
Teď je nás patnáct a já se
tak nějak nestačím divit,
jak mi v mnohém ujel vlak.
Dostavila se frustrace z toho,
že vlastně nevím, jak ty svoje
lidi efektivně vést. Lehce
s nedůvěrou jsem navštívil
manažerský kurz BOOST!, který
vede Dr. Vladimír Tuka, partner
společnosti Neuroleadership
Central Europe.
V
paměti mi zůstaly nejen modely, kte-
ré jsme se naučili, ale i několik osob-
ních postřehů ze silných momentů:
• Pozitivní šok z prostého poznání, že jde lidi
vést výrazně efektivněji a hlavně s vynalo-
žením mnohem menšího úsilí a ztráty času.
• Nevěřící pohledy nás účastníků, jak je to
na začátku náročné, ale později vlastně
jednoduché. A dá se to už na kurzu poctivě
natrénovat!
• Neuvěřitelné nasazení Vládi Tuky. Má sice
nejvyšší certifikaci kouče v ČR, ale jak to, že
mu nedošla ani na minutu energie a elán?
BOOST! je třídenní očista pro nevěřící To-
máše. Pokud nenasloucháte potenciálu svých
lidí, tady si to naplno uvědomíte. A když si
myslíte, že jste chytřejší než všichni vaši podří-
zení, takže jim vždycky řeknete a poradíte, vy-
myslíte, jak mají svou práci dělat, tak na tomto
manažerském kurzu si fakt uvědomíte, jaká je
to vyčerpávající hloupost.
Když jsem si před kurzem pročítal ohlasy
účastníků, bylo tam napsáno, že se mi inves-
tice do tří měsíců vrátí sedmnáctinásobně.
Jasně, klasický marketing, to znám. Zhruba
měsíc od BOOST!u mám pocit, že je to reálné.
A mě ještě čeká bonbonek v podobě imple-
mentačního koučinku, abych mohl zavést na-
učené skutečně do praxe přímo tady ve firmě.
Kurz doporučuji všem s jednou výjimkou:
Prosím všechny majitele a manažery komu-
nikačních firem, aby tam nechodili. Nechci,
abychom měli o tolik silnější a úspěšnější kon-
kurenci. n
www.neuroleadership.cz
Text: Ing. Michal Uryč,
Taktiq Communication
Case Study: Nebylo dost odborníků.
Vychovali jsme si je z talentů.
Kvůli nedostatku Java programátorů na pracovním trhu jsme se
rozhodli vychovat si je z řad studentů a absolventů a vytvořili jsme
Java Trainee Program, jenž měl za cíl předávat absolventům jak
obecné znalosti z oblasti technologií, tak praktické zkušenosti a know-
how. Program byl unikátní svou komplexností, hloubkou a délkou.
P
ropagace programu a nábor studentů
probíhal na fakultách informatiky. Vý-
běrové řízení mělo nastaveno přísná
kritéria. Zásadní pro nás byly odpovědi na dvě
klíčové otázky: Má uchazeč potenciál k tomu,
aby se stal špičkovým vývojářem? Bude pří-
nosem pro tým? Do programu se přihlásilo
zhruba 300 studentů/absolventů. Výběr kan-
didátů probíhal ve spolupráci se společností
Assessment Systems, a to formou AC, v rámci
kterého jsme se zaměřili na strategie řešení
problémů, týmovou spolupráci, organizační
schopnosti a odolnost vůči stresu. Na základě
nastavených kritérií jsme vybrali 28 uchazečů.
Počítali jsme s rozdílnou úrovní znalostí
účastníků a pojali jsme tento program jako
příležitost pro rozvoj jejich dovedností v ob-
lasti týmové spolupráce a sdílení znalostí.
Zkušenější členové týmu pomáhali méně zku-
šeným. Účastníci, kteří do programu nastou-
pili dříve, pomáhali těm, již se do něj zapojili
později.
Pro dostatečné osvojení technologií bylo
nezbytné, aby účastníci byli součástí projek-
tů, které nabízely jejich praktické vyzkoušení.
Proto jsme kladli důraz na to, aby se účastní-
ci již od prvního dne do projektů zapojovali.
V první fázi se jednalo o interní projekty, je-
jichž jediným cílem byla praktická aplikace
získaných znalostí. Týmy byly složeny pouze
z řad účastníků programu. Jejich odborné
vedení a konzultace zajišťovali mentoři. Ve
druhé fázi se trainees zaměřili na aktivity
z „businessu“, které však pro zákazníky nebyly
kritické. Teprve ve třetí fázi byli účastníci na
částečný úvazek nasazování jako junioři na
standardní projekty, na nichž působí až do
současnosti. Tyto tři fáze byly rozloženy do
období 12 měsíců. n
Text: Radka Švejnohová (EmbedIT),
Iva Zemanovičová
(Assessment Systems)
Co pálí HR
říjen 2014 21

24. vedení a tým
www.HRforum.cz22
HR ve firmách upevňují svou pozici
Pepper de Callier, jeden
z nejrespektovanějších koučů
vrcholových manažerů
a autorita v oblasti leadershipu
v Evropě, zakladatel
společnosti Prague Leadership
Institute v Praze, právě vydal
svou třetí knihu s podtitulem
Fyzika života z trilogie
Moudrost a zdravý rozum,
připravuje se na turné po Asii
a na vystoupení na Světové
HR laboratoři v Praze. Hovořili
jsme spolu o jeho názoru na
rozvoj lídrů, o výzvách, které
je čekají, a metodách, jež jim
mohou významně pomoci.
Jak ve vás uzrála touha stát se koučem?
U mě to bylo velmi záhy. Již v sedmi letech
jsem se začal zajímat o problematiku leader-
shipu, protože moje maminka pracovala
v oboru a byla v něm skutečně velmi dobrá.
Dokázala lidi výborně motivovat. Školila ob-
chodníky a dokázala je dovést k výkonům,
které by ani oni sami nikdy nepředpokládali.
Měl jsem dovoleno si pouštět nahrávky jejích
výukových programů a jednou měsíčně jsem
mohl jít „za školu“ s ní do práce a sledovat, jak
vede jednání. Nesmírně mě to už tehdy fas-
cinovalo, a tak začala moje celoživotní vášeň
pro leadership. Měl jsem pak v životě štěstí, že
jsem pracoval na významných pozicích a teo-
rii si mohl zkoušet v praxi.
Nemohu se nezeptat: jak jste se z Kalifor‑
nie ocitl v České republice?
Před jedenácti lety jsem odešel do předčas-
ného důchodu a ukončil práci v USA. S man-
Text: Barbara Hansen Čechová

25. vedení a tým
říjen 2014 23
želkou jsme se rozhodli, že se odstěhujeme
do Evropy. Ona totiž strávila rané dětství
v Německu, chodila tam do školy a po Evropě
se jí stýskalo. Bylo jí jedno, jestli budeme žít
v Německu nebo Francii, scházel jí evropský
duch. Nejdřív jsme pobývali v jižní Francii,
potom v Toskánsku. Tam nás navštívila Dana
Huňátová, naše dlouholetá přítelkyně z Prahy
a bývalá velvyslankyně v Egyptě, a pozvala nás
do Prahy. Já jsem tu měl jednání a manželka
chodila po Starém Městě. Okamžitě se do něj
zamilovala!
A jak jste zde získal práci?
Zprvu jsem ani nijak neuvažoval o tom, že zde
budu pracovat. Měl jsem mlhavou představu,
že bych zde mohl investovat do nějaké firmy,
ale nebylo to mým cílem. Hned na začátku
jsem dostal nabídku, abych psal o vedení lidí
sloupky do Hospodářských novin. Na jejich
základě se mi postupně začaly ozývat firmy,
abych koučoval jejich manažery nebo pro ně
připravil seminář. Také jsem se tu zabýval vy-
hledáváním vrcholových manažerů, což bylo
mé dlouholeté povolání v USA.
Jakého svého úspěchu v koučování si
nejvíce ceníte?
Nikdy nezmiňuji příběhy konkrétních společ-
ností. Na mém webu najdete řadu významných
osobností, s nimiž jsem měl tu čest pracovat.
Velkou radost jsem zažil několikrát, když se
mi podařilo pomoci člověku, který byl sesazen
z pozice ředitele a opět se do obdobné pozice
dokázal navrátit, právě díky práci na sobě.
Co když ale někdo na nějakou pozici
nemá?
Každý musí velmi dobře rozumět tomu, jaké
je zadání pro jeho práci na dané pozici a co on
je za sebe schopen nabídnout. Jsme tím, pro
co jsme se v životě rozhodli. Když se například
rozhodneme, že se potřebujeme posunout
blíže vrcholovému managementu, často se
nám vyplatí absolvovat, MBA program, který
člověku pomůže rozšířit znalosti a porozumě-
ní v oblasti podnikání, ve kterém se nachází.
Z něho by i řada HR profesionálů velmi pro-
fitovala, protože by se tak mohla stát skuteč-
ným partnerem vedení a mluvit jeho jazykem.
S jakými nesnázemi se v koučování
setkáváte?
Mým prvním požadavkem je, že koučuji pou-
ze lidi, kteří si to přejí. Pokud klient zadá
koučování svých podřízených a ti o to nesto-
jí, zakázku odmítnu. Minulý rok jsem takto
odmítl koučovat sedm manažerů z několika
firem. Pro firmu by to byla špatná investice.
Koučovat někoho, kdo o to nemá zájem, se
nevyplácí.
Dlouhodobě se zabýváte leadershipem.
Jaký je podle vás rozdíl mezi lídry minu‑
lého a tohoto století?
V předchozím století se vedení firem zabývalo
především zlepšováním procesů. A svým způ-
sobem jsme se v tom stali dokonalými. Dnes
již velmi dobře víme, jak má firma být zorgani-
zována. Používáme různé nástroje jako LEAN
a další. Na lídry v našem století čekají ale jiné
výzvy. Podle průzkumů není celosvětově 80 %
pracovníků zapojeno do své práce tak, jak by
mohlo být. A to je příležitost, která když se
správně uchopí, může velmi podpořit business
společnosti.
Čím to je, že „engagement“ je takto nízký?
A platí to i v České republice?
Těch důvodů je více. Obecně lidé nevidí dosta-
tečný smysl ve své práci. Kromě toho, že jim
práce umožní zaplatit složenky, nevkládají do
svého zaměstnání to nejlepší ze sebe. V České
republice pracuji s mnoha významnými ma-
nažery a z jejich výpovědí je patrné, že situace
v České republice rozhodně není jiná, než na-
značují výše zmiňované výzkumy.
Jakou roli ve firmách z této perspektivy
hrají personalisté?
Velmi významnou. Jelikož jsou to lidé, kteří
jsou experty na práci s lidmi, jejich moti-
vování a zapojování, tak je jejich role v or-
ganizacích ve 21. století naprosto klíčová.
V každém případě by měli být součástí vr-
cholového managementu, protože cílů je
dnes možné dosahovat jen skrze to, jak umí-
te zacházet s lidmi.
Řadu let jste se zabýval vyhledáváním
vrcholových manažerů. Co radíte lidem,
kteří nejsou profesionály v tomto oboru
a mají vybírat lidi do svého týmu?
Nejdůležitější věc, jakou musí mít člověk na
paměti během pohovoru s kandidáty, je dis-
ciplína (být disciplinovaný) a objevení pravdy
namísto utvrzování dojmu, který kandidát
vyzařuje. Mám jednu malou radu, jež ale při
výběru významně pomůže. Jednak je třeba si
říct, jaké jsou požadavky na člověka, kterého
hledám. Například, že chci, aby měl zkušenost
s vedením velkého týmu a obchodní zkuše-
nosti z evropského trhu. Poté si sepíšu seznam
otázek a ty všem kandidátům pokládám ve
stejném pořadí, abych mohl dobře porovná-
vat. Co je ovšem nejdůležitější, je způsob, ja-
kým jsou otázky formulovány. Když se totiž
někoho zeptáte, jestli je týmový hráč, jak vám
asi odpoví? Řekne, že jeho přezdívka je „tým“,
a pokud vám jde o tým, nemůžete najít nikoho
lepšího. Sebeprezentace kandidátů je v dnešní
době na vysoké úrovni, tou se ale nesmíte ne-
chat obelstít.
Pracujete s referencemi?
Ano. Ale je třeba nejdřív nechat „splasknout
balon“, jak se říká v angličtině. To znamená
počkat, až druhá strana dochválí, což ona vět-
šinou dělá, protože telefonát z druhé strany
očekává. Pak jí je třeba pokládat otázky zamě-
řující se na reálné výsledky uchazeče. Jak velký
tým vedl? Může dát nějaký příklad, co se mu
s týmem podařilo?
Zabýváte se stále ještě vyhledáváním
vrcholových manažerů?
Už ne, ale často mne volají ve chvíli, kdy mají
na užším seznamu velmi dobré kandidáty
a potřebují jednoho z nich vybrat.
Chystáte se na turné po Asii. Jak jste se
k této nabídce dostal?
Byl jsem osloven čínskými univerzitami, abych
tamějším studentům udělal řadu přednášek
o vedení lidí, a pak mě shodou náhod oslovil
časopis The Economist s nabídkou přednáško-
vého turné po celé Asii. Velmi se na to těším –
v této souvislosti je i moje kniha překládána
do čínštiny.
Na konferenci Světová HR laboratoř bude‑
te mít key­‑note speech na téma Leader‑
ship v 21. století: změny, výzvy, strategie.
Co mohou účastníci očekávat?
Inspiraci a doporučení pro to, jak s leadershi-
pem v organizacích pracovat. Účastníci konfe-
rence získají argumentační výbavu potřebnou
k obhajobě případných změn v oblasti motivo-
vání zaměstnanců ve své organizaci. n

26. Agilní řízení pomáhá
nejen vývojářům softwaru
Text: Barbara Hansen Čechová
Linda S. Rising je podle rodného listu osmdesátiletá babička. Na konferenci Agile Prague
2014, kterou spolupořádala společnost CA Technologies, ale dokázala probudit ohromnou
energii, inspirovat svými zkušenostmi a názory. Tato subtilní dáma totiž pracovala
například jako vedoucí vývojových programů pro Ministerstvo obrany USA nebo pro
společnost Boeing. Je autorkou čtyř uznávaných publikací na téma agilní řízení.
V dnešní době už velká část vývojářských
firem agilní řízení využívá. Co pro vás
agilní řízení představuje?
Zapojení lidí do rozhodování o práci, která se
jich týká. Agilní řízení je postavené na tom, že
každý týden tým diskutuje o tom, jaký mají
pro nadcházející týden cíl, a další týden se dělá
to samé. Postupuje se po drobných krocích
a může se takto dojít velmi daleko. Je to pro-
tipól tomu, kdy se vývojáři na základě nějaké
vágní objednávky zadavatele zavřeli na půl
roku do firmy a pak teprve ukázali, co vyvinuli.
Často se jejich výsledku divil nejen zákazník,
ale i prodejce, který vývojáře zastupoval.
Takže se zlepšuje povědomí o tom, co si
zákazník přeje?
Nejen to. On totiž dost často zákazník přes-
ně neví, co potřebuje. Jen například ví, že by
to mělo být za půl roku hotové a sloužit k ně-
jakým pár věcem. Není si ale jistý. Také neví,
co během následujícího půl roku představí
konkurence. Tím, že se každý týden tým in-
formuje o průběhu věcí, se společná představa
o podobě tohoto produktu formuje.
Cestujete po celém světě a přednášíte.
Existují multikulturní rozdíly v tom, jak se
agilní řízení přijímá?
A jéje! To víte, že je to velké téma! Například
v Číně, kde je mezi vedoucími pracovníky a je-
jich zaměstnanci velký odstup, se agilní říze-
ní těžko prosazuje, i když je to velmi potřeba.
Na konferencích v Číně sedí v prvních řadách
manažeři a servírky jim nosí čaje. Až za nimi
pak sedí jejich zaměstnanci. A po nich najed-
nou agilní řízení vyžaduje, aby řízení vzali do
rukou zaměstnanci a sami si například stano-
vovali své cíle. Vysvětlujeme manažerům, že
o svou práci nepřijdou, že jen bude jiná. Oni
to ale často nechtějí, protože status je pro ně
na prvním místě.
Jak je to s HR? Jsou personalisté často
součástí procesu implementace agilního
řízení?
Upřímně, málokdy HR přímo s návrhem agil-
ního řízení do firem přijdou. Častěji jsou to
vývojáři nebo jejich manažeři, kteří se sna-
ží agilní řízení prosadit. Přitom se ale jedná
o velkou HR změnu, dotýkající se téměř veš-
keré agendy, kterou HR spravují. Po imple-
mentaci agilního řízení se často mění prosto-
ry, v nichž vývojáři pracují, mění se způsob
motivace a odměňování, výběr lidí do týmu.
HR se asi také bojí o svou roli, což ale nemusí,
protože ji určitě neztratí. Agilní metody řízení
používají k vedení týmů a projektů ty největší
mezinárodní společnosti na světě, jako je např.
Google, Skype či CA Technologies.
Hodí se agilní řízení i pro jiné obory než
vývoj softwaru?
Určitě! U mnoha oborů není na začátku jis-
té, co má přesně vzniknout. Mám zkušenost
i například z amerického ministerstva obrany,
které na to přistoupilo, protože zjistilo, že je
to pro ně levnější. Zjistili, že je lepší reagovat
pružně na změnu, než se držet zuby nehty
špatného plánu. Že je lepší s dodavatelem
softwaru spolupracovat, než dopředu dlouze
vyjednávat. n
Postupuje se
po drobných krůčcích,
ale může se dojít velmi daleko.
Rozvoj
www.HRforum.cz24