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Der agilere Hoshin Kanri
Prozeß
Die Basis für den Erfolg
Management-Beratung Doppler
Hermann Doppler
Grundstr. 4
D 71691 Freiberg am Neckar
Tel. 0151 2294 5360
www.doppler-manager.com
1
Lean und Agile in der Non IT-Welt - Die unternehmerische Frage: Muss ich als Erster
dabei sein, oder reicht es als Letzter oder gar nicht durch das Ziel zu gehen?
Innovatoren
2,5%
Frühzeitige
Anwender
13,5%
Frühzeitige
Mehrheit
34%
Nachzügler
13,5%
Späte
Mehrheit
34%
Wo stehen
Sie?
Wo wollen Sie
stehen?
Wo wollen Sie
hin?
Lean Management*
Agile IT*
Agile Non IT *
AnwendungstiefeundBreite
Anzahl der Unternehmen
www.doppler-manager.com
Wer im harten globalen Wettbewerb bestehen will, wendet die richtigen Methoden
und Philosophien zur richtigen Zeit an
Meine Einschätzung aus Unternehmensbesuchen und Gesprächen
1. Lean Management hat mittlerweile eine gute Durchdringung
 Hohe Potenziale liegen noch in der Anwendung eines durchgängigen
Prozesses von der Strategie/Vision über die Planung bis zur Umsetzung im
Tagesgeschäft -> Empfehlung ist es, sich mit dem Hoshin Kanri Prozeß zu
beschäftigen und diesen zu implementieren
 Es gibt im noch einige Unternehmen, die das Shopfloormanagement noch
nicht anwenden. -> Empfehlung: Das Shopfloormanagement implementieren
 Unternehmen, die Lean im TOP Management verinnerlicht haben und
vorleben wird sind erfolgreicher -> Empfehlung: sich mit moderner (Lean-
)Leadership beschäftigen.
2. Einige Unternehmen beginnen agile Erkenntnisse zu nutzen und setzen sich damit an
die Spitze
 Aus der agilen Welt lassen sich viele Erkenntnisse angepasst in die Non-IT
Welt übertragen -> Empfehlung sich offen und neugierig mit diesem Thema
beschäftigen und die Erkenntnisse in die laufenden Transformationsprozesse
einbringen
 Agile und lean haben eine große Überlappung. Das erleichtert die Nutzung
der Erkenntnisse des agilen Managements.
16.04.2018
www.doppler-manager.com 2
www.doppler-manager.com
Der Hoshin Kanri Prozeß wird agiler - Agiler werden ist ein Prozeß
Die Strategie, das Commitment (Zielentfaltungsprozeß) und die Umsetzung wachsen
enger (agiler) zusammen
 Aus der Kaskade wird ein kurzyklischerer Kreislauf
 Die Bereiche und die Teams entwickeln sich translatorisch und transformatorisch
weiter, regelmäßige Reviews und Retrospektiven
 Effiziente Meetingstruktur: Kurze und kurzzyklische Stand up‘s, keine ineffizienten
Sitzungen mehr
 Das Gesamtziel ist anspruchsvoll, hat Sinn und macht Sinn
 Gesamtziel- vor Einzelziel (-erreichung)
 Die Umsetzung erfolgt in aufwärtskompatiblen und gesamtzielkonformen Sprints
 Fokussierung auf Schlüsselziele entsprechend dem Fortschritt
3
Die agilere Fabrik erfordert vor allem Transformation und die Weiterentwicklung
der Kompetenzen
TransformationFähigkeit
(Einstellung,HaltungMindset)
Kompetenz
(Qualifikation, Methode, Wissen, Know
How, Kompetenz)
„Wer prinzipiell weiß
wie es geht, es aber
trotzdem nicht tut,
dem fehlen
Fähigkeiten
Das ist
schwerer und
notwendig
hoch
niedrig
Umsetzungs- und
Wissensriese
hochniedrig
Umsetzungszwerg
Wissenszwerg
Umsetzungszwerg
Wissensriese
High Performer
Umsetzungs- und
Wissensriese
niedrig
anspruchs-
voll
Das ist
anstrengend
u. erfolgreich
Das ist
vergebliche
Mühe
Copyright © 2018 Hermann Doppler
www.doppler-manager.com
Der Hoshin Kanri Prozess wird agiler – hoher Anspruch an die Transformation - Agiler
werden ist ein Prozess
Gezielte Kompetenzverbesserung, anspruchsvolle Ziele und transformationale
Verbesserung
 die Mitarbeiter fördern und zu Wissensriesen wachsen lassen, die Kompetenzentwicklung proaktiv
unterstützen
 Transformation zur Entwicklung der Fähigkeiten (Werte-Mindset-Kultur) ; die Mitarbeiter zu
Umsetzungsriesen wachsen lassen
 Selbststeuerung fördern: die Teams zu High Performern entwickeln
 Commitment fördern und unterstützen
 Regelmäßige Retrospektive im Team (Teamreflexion)
 Regelmäßiges Mitarbeiter-Feedback im Sinne eines Coachings
 Selbstreflexion fördern
 Transaktional-transformational: anspruchsvolle Ziele commiten; Zielkorridore statt Absolutziel
 Gesamtzielerreichung vor Einzelzielerreichung
 Scrumlogik verwenden
 Veränderungs- und Verbesserungsprozeß über die Sprintlogik mit PDCA steuern; Beschleunigungsfalle
(zu viele Maßnahmen/Projekte) parallel vermeiden
 Regelmäßiges Review im Team
 Schlüsselziele steuern und fokussieren (z.B. Quartal 1 OEE; Quartal 2 Personalproduktivität; …)
16.04.2018
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Agiler Hoshin Kanri: Der Zielentfaltungs- und Commitment Prozeß.
Das System gemeinsam verstehen – Gemeinsam gezielt handeln
Wertstromanalyse
Planwertstrom
Systemanalyse
Aktuelle
Schlüsselverbesserungsthemen
Schlüssel- KPI‘s
KPI- Systemanalyse
Zusammenwirken
Bereichsroadmaps
Umsetzung in
Sprint-
logik
Für jedes Mitglied des Führungsteams ist die Gesamtzielerreichung (Kosten-Termin-Qualität) das oberste Gebot !
Kommunikation und
Emotionalisierung
Kern-
inhalte
Ziel-
bilder
Drama-
turgie
Copyright © 2017 Hermann Doppler
Retro-
spektive
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Der Hoshin Kanri Prozess wird agiler – hoher Anspruch den Zielentfaltungs- und
Commitment Prozeß.
Der gemeinsame Zielentfaltungs- und Commitment-Prozeß ist die wesentliche
Voraussetzung für den Umsetzungserfolg Teilnehmer: (Führungs-)team und
Speziallisten
1. Die strategischen Notwendigkeiten der Strategie und der dazugehörigen Ziele gemeinsam verstehen
2. Im Führungsteam den eigenen Bereich weiter verstehen lernen: Wunsch (Strategie) und Wirklichkeit
in Einklang bringen und in der X-Quer Matrix abbilden
 Bereichsroadmaps, Ist-/ggf. Planwertströmen, Systemanalyse die Bereiche nutzen um deren
Zusammenwirken und deren Verbesserungsmöglichkeiten zu ergründen bzw. abzuschätzen
 Zielbilder erstellen
 notwendige Projekte und Maßnahmen zur Kompetenzverbesserung, Zielerreichung und
Transformation festlegen
 In X-Quer Matrix Zielableitung, Schlüsselverbesserungsthemen und Schlüssel KPI‘s darstellen
3. Gemeinsames Commitment sicherstellen (ist die entscheidende Basis für die Selbststeuerung bei der
Umsetzung)
 Finales Spiegeln der Chancen und Risiken an den Notwendigkeiten
 Gesamtzielerreichung vor Einzelzielerreichung
 Zustimmung (Selbstverpflichtung) der Beteiligten einholen
4. Kommunikation festlegen
 Kerninhalte, Sinn und Zweck zusammenfassen
 Zielbilder zusammenstellen
16.04.2018
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 Dramaturgie: Motive zusammenstellen („Spiel auf Sieg?“, „Kampf gegen den Abstieg?“, ….)
Offen-ehrlich-geradlinig- nachvollziehbar – ist die Basis für die Selbststeuerung in den Teams und durch den
Einzelnen und nicht zuletzt auch eine Frage des Respekts und der Würde
5. Retrospektive
 - Gemeinsamer Rückblick: Was lief gut? Was lief schlecht
 - Was war warum gut oder schlecht?
 - Festlegen von Maßnahmen zur Verbesserung
5
Der agilere Hoshin-Kanri Umsetzungsprozess: Operationalisierung mit der
Scrum Logik
Anwendungs-
schritt
2 x pro Woche
Schrittmeeting
ggf. virtuelles Meeting
2-3 Tage
Sprint n
Sprint‘s:
Priorisiert und
synchronisiert
durch
Führungsteam
Projektplan 1
Direktprojekte
Backlog
Projektplan n
KPI‘s
TIP
‘s
Sprint
20-40-60 Tage
SFM*
Obeya**
*=täglich
**=wöchentlich
Bereichs-
Roadmaps
Sprint= fertig abschließbarer
aufwärtskompatiiblernUmfang mit
klarem Inhalt und klarem Ergebnis
Iterativ vorgehen
Scrum nutzen
(Fokussieren)
Einrütteln in den
Werks-
/Bereichsprozeß
Sprint Planung
Retrospektive
Review
Freigabe und
Abschluß
Werk/Bereich
❶
❶
❷
❸Jahresziele
Projekte -
Maßnahmen
Zielentfaltungs- und
Commitment-Prozeß
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Der agilere Hoshin Kanri Umsetzungsprozess - Agiler werden ist ein Prozess
1. Die im Zielentfaltungs- und Commitment-Prozess committeten Ziele, Projekte-,
Maßnahmen Ideen werden Teil des Backlogs der Umsetzungsteams
2. Hier werden sie im ca. 4 wöchigen Review- und Planungsmeeting (1) zielorientiert
priorisiert und als Sprints in den Umsetzungskreislauf gegeben.
 Sprints sind Veränderungs- bzw. Verbesserungsmaßnahmen-/Teilschritte, die
in einem Zyklus von 20-40-60 Tagen mit einem klaren Ergebnis
aufwärtskompatibel der PDCA-Logik folgend abgearbeitet werden können.
 Es werden nicht mehr Massnahmen in den Umsetzungskreislauf gegeben, als
kapazitiv abarbeitbar sind.
 Nur abgeschlossene Maßnahmen werden aus dem Umsetzungskreislauf
genommen (PDCA-Logik)
 Ein Sprint beinhaltet abgegrenzte, fertig abschließbare und
aufwärtskompatible Umfänge mit einem klaren Ergebnis
 Die 20-40-60 Tage Sprints werden mit TIP‘s (Tactical Implementationsplan) im
täglichen SFM (Shopfloormanagementmeeting) (3) gesteuert.
3. Zur übergreifenden Synchronisierung und Steuerung werden die KPI‘s und TIP‘s im
wöchentlichen bzw. 2 wöchentlichen übergeordneten Obeya Room (2) vorgestellt
4. In der Retrospektive (1) werden die Erfahrungen und Erkenntnisse während der
Abarbeitung als Teamreflexion erörtert und gezielte Verbesserungsmaßnahmen
16.04.2018
www.doppler-manager.com 6
festgelegt.
6
täglich
Team Review
Sprint ist Teamziel
 Teamziele dominieren
 Das Gesamtziel gilt für jeden
(Anpassung nur bei strat.
Änderung)
 Sprints mit OKR‘s*, ggf. wechselnd
entsprechend Sprint-Inhalt und
iterativer Erkenntnisse
Der agilere Hoshin Kanri Prozess – Die klassische Zielvereinbarung ist überholt
- Der agileren Zielvereinbarung gehört die Zukunft
Projekte und Massnahmen
Zielumsetzung SFM
1-2 wöchig
Strategic Reviews**
Review + Retrospektive Veränd. Projekte
Obeya Room
ZV Reviews
1-2 monatlich im Obeya Room
Ggf. Videokonf.
GF Business Reviews
Business-Unit/Werk
Persönliche Zielvereinbarung
Face to Face Chef-Mitarbeiter
- Schwerpunkt Transformation
- 360 O Feedback
- Rollenverständnis
- Verhalten im Team
- Wahrnehmung der Verantwortung
- Entwicklungsplan
- Qualifizierung
- Roadmap-Beratung
Copyright © 2017 Hermann Doppler
Retrospektive (Transformation)
 Teamreflexion: Was lief gut?
Was lief schlecht?
 Eskalationsmöglichkeit
„selbstorganisiert“ un--
erledigter Feedbacks
 Festlegung
Veränderungsmassnahmen
* OKR= Objectives and Key Result
vierteljährlich
4 wöchig
www.doppler-manager.com
Der agilere Hoshin Kanri Prozess – Die klassische Zielvereinbarung ist überholt
Der agileren Zielvereinbarung gehört die Zukunft
1. Das Team ist auf die Gesamtziele committet –Jeder leistest seinen Beitrag zum
Ganzen
2. Die Ziele werden über das tägliche SFM (Shopfloormanagement) und den 2
wöchigen übergreifenden Obeya Room Meetings gesteuert
3. Im Review Meeting werden entsprechend der Sprintinhalte und ggf. iterativ
gewonnener Erfahrungen die Schwerpunkte des Folgesprints festgelegt.
 Unter Beibehaltung des Gesamtziels werden die Key Results (OKR Methode)
des Folgesprints festgelegt und ggf. angepasst
 Zielkorridore statt Absolutziele
4. In der Retrospektive erfolgt die Teamreflexion und Veränderungsmassnahmen
werden festgelegt
5. Im Face-to-Face ZV Einzelgespräch liegt der Schwerpunkt in der Transformation im
Sinne eines persönlichen Entwicklungsplans. Im Einzelfall erfolgt eine Beratung über
die Roadmap und deren Umsetzungsfortschritt.
16.04.2018
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Projekte und Massnahmen
Zielumsetzung SFM täglich
1-2 wöchig
Strategy Reviews**
monatlich
4 wöchigReview + Retrospektive Veränd. Projekte
** = ggf. gekoppelt mit Monatsreview
Obeya Room
ZV Reviews
GF Business Reviews
Business-Unit/Werk
vierteljährlich
KPI- und KATA Management
vierteljährlich
Der agilere Hoshin Kanri: Der Regelkreis schließt sich kurzzyklisch im
regelmäßigen GF Business Review und Strategie Review
❷
Der Obeya Room als
Plattform nach Oben
und Unten
Gemba,
Vorort Gespräche
Oberes Management :
Fahren auf Sicht, wo notwendig
Entsprechend strat. Erfordernisse
anpassen
Oberes Management:
Am System arbeiten und in das
System gehen, um es zu
verstehen
❸
❶
www.doppler-manager.com
Der agilere Hoshin Kanri: Der Regelkreis schließt sich kurzzyklisch im regelmäßigen GF
Business Review (monatlich) und Strategy Review (ca. vierteljährlich)
1. Regelmäßige Business Reviews
 Effiziente Businessreviews im Obeya Room (Stand up Meeting)
 Die im Obeya Meeting genutzten Visualisierungen werden verwendet. Keine
Präsentation mit gesonderten Unterlagen (z.B. Powerpoint) Weniger
Aufwand. Kein Verleiten zu verschönerter Darstellung für das Top-
Management
2. Die GF sucht das Gespräch Vorort mit der Zielsetzung, das System zu verstehen.
 Gemba bei spezifischen Themen.
 Wichtige und komplexe Prozesse
 President‘s Diagnosis. Komplexe Themen verstehen.
3. Neue Erkenntnisse in Sinne „VUCA“ werden unterjährig im Strategy Reviews erörtert.
Es wird geprüft, ob Strategieanspassungen notwendig sind.
 Ggf. Strategieanpassung
 Ggf. Gewichtung der Ziele (OKR-Methode) anpassen
16.04.2018
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Doppler Leadership Modell
 

Der agilere Hoshin Kanri Prozeß

  • 1. Der agilere Hoshin Kanri Prozeß Die Basis für den Erfolg Management-Beratung Doppler Hermann Doppler Grundstr. 4 D 71691 Freiberg am Neckar Tel. 0151 2294 5360 www.doppler-manager.com 1
  • 2. Lean und Agile in der Non IT-Welt - Die unternehmerische Frage: Muss ich als Erster dabei sein, oder reicht es als Letzter oder gar nicht durch das Ziel zu gehen? Innovatoren 2,5% Frühzeitige Anwender 13,5% Frühzeitige Mehrheit 34% Nachzügler 13,5% Späte Mehrheit 34% Wo stehen Sie? Wo wollen Sie stehen? Wo wollen Sie hin? Lean Management* Agile IT* Agile Non IT * AnwendungstiefeundBreite Anzahl der Unternehmen www.doppler-manager.com Wer im harten globalen Wettbewerb bestehen will, wendet die richtigen Methoden und Philosophien zur richtigen Zeit an Meine Einschätzung aus Unternehmensbesuchen und Gesprächen 1. Lean Management hat mittlerweile eine gute Durchdringung  Hohe Potenziale liegen noch in der Anwendung eines durchgängigen Prozesses von der Strategie/Vision über die Planung bis zur Umsetzung im Tagesgeschäft -> Empfehlung ist es, sich mit dem Hoshin Kanri Prozeß zu beschäftigen und diesen zu implementieren  Es gibt im noch einige Unternehmen, die das Shopfloormanagement noch nicht anwenden. -> Empfehlung: Das Shopfloormanagement implementieren  Unternehmen, die Lean im TOP Management verinnerlicht haben und vorleben wird sind erfolgreicher -> Empfehlung: sich mit moderner (Lean- )Leadership beschäftigen. 2. Einige Unternehmen beginnen agile Erkenntnisse zu nutzen und setzen sich damit an die Spitze  Aus der agilen Welt lassen sich viele Erkenntnisse angepasst in die Non-IT Welt übertragen -> Empfehlung sich offen und neugierig mit diesem Thema beschäftigen und die Erkenntnisse in die laufenden Transformationsprozesse einbringen  Agile und lean haben eine große Überlappung. Das erleichtert die Nutzung der Erkenntnisse des agilen Managements. 16.04.2018 www.doppler-manager.com 2
  • 3. www.doppler-manager.com Der Hoshin Kanri Prozeß wird agiler - Agiler werden ist ein Prozeß Die Strategie, das Commitment (Zielentfaltungsprozeß) und die Umsetzung wachsen enger (agiler) zusammen  Aus der Kaskade wird ein kurzyklischerer Kreislauf  Die Bereiche und die Teams entwickeln sich translatorisch und transformatorisch weiter, regelmäßige Reviews und Retrospektiven  Effiziente Meetingstruktur: Kurze und kurzzyklische Stand up‘s, keine ineffizienten Sitzungen mehr  Das Gesamtziel ist anspruchsvoll, hat Sinn und macht Sinn  Gesamtziel- vor Einzelziel (-erreichung)  Die Umsetzung erfolgt in aufwärtskompatiblen und gesamtzielkonformen Sprints  Fokussierung auf Schlüsselziele entsprechend dem Fortschritt 3
  • 4. Die agilere Fabrik erfordert vor allem Transformation und die Weiterentwicklung der Kompetenzen TransformationFähigkeit (Einstellung,HaltungMindset) Kompetenz (Qualifikation, Methode, Wissen, Know How, Kompetenz) „Wer prinzipiell weiß wie es geht, es aber trotzdem nicht tut, dem fehlen Fähigkeiten Das ist schwerer und notwendig hoch niedrig Umsetzungs- und Wissensriese hochniedrig Umsetzungszwerg Wissenszwerg Umsetzungszwerg Wissensriese High Performer Umsetzungs- und Wissensriese niedrig anspruchs- voll Das ist anstrengend u. erfolgreich Das ist vergebliche Mühe Copyright © 2018 Hermann Doppler www.doppler-manager.com Der Hoshin Kanri Prozess wird agiler – hoher Anspruch an die Transformation - Agiler werden ist ein Prozess Gezielte Kompetenzverbesserung, anspruchsvolle Ziele und transformationale Verbesserung  die Mitarbeiter fördern und zu Wissensriesen wachsen lassen, die Kompetenzentwicklung proaktiv unterstützen  Transformation zur Entwicklung der Fähigkeiten (Werte-Mindset-Kultur) ; die Mitarbeiter zu Umsetzungsriesen wachsen lassen  Selbststeuerung fördern: die Teams zu High Performern entwickeln  Commitment fördern und unterstützen  Regelmäßige Retrospektive im Team (Teamreflexion)  Regelmäßiges Mitarbeiter-Feedback im Sinne eines Coachings  Selbstreflexion fördern  Transaktional-transformational: anspruchsvolle Ziele commiten; Zielkorridore statt Absolutziel  Gesamtzielerreichung vor Einzelzielerreichung  Scrumlogik verwenden  Veränderungs- und Verbesserungsprozeß über die Sprintlogik mit PDCA steuern; Beschleunigungsfalle (zu viele Maßnahmen/Projekte) parallel vermeiden  Regelmäßiges Review im Team  Schlüsselziele steuern und fokussieren (z.B. Quartal 1 OEE; Quartal 2 Personalproduktivität; …) 16.04.2018 www.doppler-manager.com 4
  • 5. Agiler Hoshin Kanri: Der Zielentfaltungs- und Commitment Prozeß. Das System gemeinsam verstehen – Gemeinsam gezielt handeln Wertstromanalyse Planwertstrom Systemanalyse Aktuelle Schlüsselverbesserungsthemen Schlüssel- KPI‘s KPI- Systemanalyse Zusammenwirken Bereichsroadmaps Umsetzung in Sprint- logik Für jedes Mitglied des Führungsteams ist die Gesamtzielerreichung (Kosten-Termin-Qualität) das oberste Gebot ! Kommunikation und Emotionalisierung Kern- inhalte Ziel- bilder Drama- turgie Copyright © 2017 Hermann Doppler Retro- spektive www.doppler-manager.com Der Hoshin Kanri Prozess wird agiler – hoher Anspruch den Zielentfaltungs- und Commitment Prozeß. Der gemeinsame Zielentfaltungs- und Commitment-Prozeß ist die wesentliche Voraussetzung für den Umsetzungserfolg Teilnehmer: (Führungs-)team und Speziallisten 1. Die strategischen Notwendigkeiten der Strategie und der dazugehörigen Ziele gemeinsam verstehen 2. Im Führungsteam den eigenen Bereich weiter verstehen lernen: Wunsch (Strategie) und Wirklichkeit in Einklang bringen und in der X-Quer Matrix abbilden  Bereichsroadmaps, Ist-/ggf. Planwertströmen, Systemanalyse die Bereiche nutzen um deren Zusammenwirken und deren Verbesserungsmöglichkeiten zu ergründen bzw. abzuschätzen  Zielbilder erstellen  notwendige Projekte und Maßnahmen zur Kompetenzverbesserung, Zielerreichung und Transformation festlegen  In X-Quer Matrix Zielableitung, Schlüsselverbesserungsthemen und Schlüssel KPI‘s darstellen 3. Gemeinsames Commitment sicherstellen (ist die entscheidende Basis für die Selbststeuerung bei der Umsetzung)  Finales Spiegeln der Chancen und Risiken an den Notwendigkeiten  Gesamtzielerreichung vor Einzelzielerreichung  Zustimmung (Selbstverpflichtung) der Beteiligten einholen 4. Kommunikation festlegen  Kerninhalte, Sinn und Zweck zusammenfassen  Zielbilder zusammenstellen 16.04.2018 www.doppler-manager.com 5
  • 6.  Dramaturgie: Motive zusammenstellen („Spiel auf Sieg?“, „Kampf gegen den Abstieg?“, ….) Offen-ehrlich-geradlinig- nachvollziehbar – ist die Basis für die Selbststeuerung in den Teams und durch den Einzelnen und nicht zuletzt auch eine Frage des Respekts und der Würde 5. Retrospektive  - Gemeinsamer Rückblick: Was lief gut? Was lief schlecht  - Was war warum gut oder schlecht?  - Festlegen von Maßnahmen zur Verbesserung 5
  • 7. Der agilere Hoshin-Kanri Umsetzungsprozess: Operationalisierung mit der Scrum Logik Anwendungs- schritt 2 x pro Woche Schrittmeeting ggf. virtuelles Meeting 2-3 Tage Sprint n Sprint‘s: Priorisiert und synchronisiert durch Führungsteam Projektplan 1 Direktprojekte Backlog Projektplan n KPI‘s TIP ‘s Sprint 20-40-60 Tage SFM* Obeya** *=täglich **=wöchentlich Bereichs- Roadmaps Sprint= fertig abschließbarer aufwärtskompatiiblernUmfang mit klarem Inhalt und klarem Ergebnis Iterativ vorgehen Scrum nutzen (Fokussieren) Einrütteln in den Werks- /Bereichsprozeß Sprint Planung Retrospektive Review Freigabe und Abschluß Werk/Bereich ❶ ❶ ❷ ❸Jahresziele Projekte - Maßnahmen Zielentfaltungs- und Commitment-Prozeß www.doppler-manager.com Der agilere Hoshin Kanri Umsetzungsprozess - Agiler werden ist ein Prozess 1. Die im Zielentfaltungs- und Commitment-Prozess committeten Ziele, Projekte-, Maßnahmen Ideen werden Teil des Backlogs der Umsetzungsteams 2. Hier werden sie im ca. 4 wöchigen Review- und Planungsmeeting (1) zielorientiert priorisiert und als Sprints in den Umsetzungskreislauf gegeben.  Sprints sind Veränderungs- bzw. Verbesserungsmaßnahmen-/Teilschritte, die in einem Zyklus von 20-40-60 Tagen mit einem klaren Ergebnis aufwärtskompatibel der PDCA-Logik folgend abgearbeitet werden können.  Es werden nicht mehr Massnahmen in den Umsetzungskreislauf gegeben, als kapazitiv abarbeitbar sind.  Nur abgeschlossene Maßnahmen werden aus dem Umsetzungskreislauf genommen (PDCA-Logik)  Ein Sprint beinhaltet abgegrenzte, fertig abschließbare und aufwärtskompatible Umfänge mit einem klaren Ergebnis  Die 20-40-60 Tage Sprints werden mit TIP‘s (Tactical Implementationsplan) im täglichen SFM (Shopfloormanagementmeeting) (3) gesteuert. 3. Zur übergreifenden Synchronisierung und Steuerung werden die KPI‘s und TIP‘s im wöchentlichen bzw. 2 wöchentlichen übergeordneten Obeya Room (2) vorgestellt 4. In der Retrospektive (1) werden die Erfahrungen und Erkenntnisse während der Abarbeitung als Teamreflexion erörtert und gezielte Verbesserungsmaßnahmen 16.04.2018 www.doppler-manager.com 6
  • 9. täglich Team Review Sprint ist Teamziel  Teamziele dominieren  Das Gesamtziel gilt für jeden (Anpassung nur bei strat. Änderung)  Sprints mit OKR‘s*, ggf. wechselnd entsprechend Sprint-Inhalt und iterativer Erkenntnisse Der agilere Hoshin Kanri Prozess – Die klassische Zielvereinbarung ist überholt - Der agileren Zielvereinbarung gehört die Zukunft Projekte und Massnahmen Zielumsetzung SFM 1-2 wöchig Strategic Reviews** Review + Retrospektive Veränd. Projekte Obeya Room ZV Reviews 1-2 monatlich im Obeya Room Ggf. Videokonf. GF Business Reviews Business-Unit/Werk Persönliche Zielvereinbarung Face to Face Chef-Mitarbeiter - Schwerpunkt Transformation - 360 O Feedback - Rollenverständnis - Verhalten im Team - Wahrnehmung der Verantwortung - Entwicklungsplan - Qualifizierung - Roadmap-Beratung Copyright © 2017 Hermann Doppler Retrospektive (Transformation)  Teamreflexion: Was lief gut? Was lief schlecht?  Eskalationsmöglichkeit „selbstorganisiert“ un-- erledigter Feedbacks  Festlegung Veränderungsmassnahmen * OKR= Objectives and Key Result vierteljährlich 4 wöchig www.doppler-manager.com Der agilere Hoshin Kanri Prozess – Die klassische Zielvereinbarung ist überholt Der agileren Zielvereinbarung gehört die Zukunft 1. Das Team ist auf die Gesamtziele committet –Jeder leistest seinen Beitrag zum Ganzen 2. Die Ziele werden über das tägliche SFM (Shopfloormanagement) und den 2 wöchigen übergreifenden Obeya Room Meetings gesteuert 3. Im Review Meeting werden entsprechend der Sprintinhalte und ggf. iterativ gewonnener Erfahrungen die Schwerpunkte des Folgesprints festgelegt.  Unter Beibehaltung des Gesamtziels werden die Key Results (OKR Methode) des Folgesprints festgelegt und ggf. angepasst  Zielkorridore statt Absolutziele 4. In der Retrospektive erfolgt die Teamreflexion und Veränderungsmassnahmen werden festgelegt 5. Im Face-to-Face ZV Einzelgespräch liegt der Schwerpunkt in der Transformation im Sinne eines persönlichen Entwicklungsplans. Im Einzelfall erfolgt eine Beratung über die Roadmap und deren Umsetzungsfortschritt. 16.04.2018 www.doppler-manager.com 7
  • 10. Projekte und Massnahmen Zielumsetzung SFM täglich 1-2 wöchig Strategy Reviews** monatlich 4 wöchigReview + Retrospektive Veränd. Projekte ** = ggf. gekoppelt mit Monatsreview Obeya Room ZV Reviews GF Business Reviews Business-Unit/Werk vierteljährlich KPI- und KATA Management vierteljährlich Der agilere Hoshin Kanri: Der Regelkreis schließt sich kurzzyklisch im regelmäßigen GF Business Review und Strategie Review ❷ Der Obeya Room als Plattform nach Oben und Unten Gemba, Vorort Gespräche Oberes Management : Fahren auf Sicht, wo notwendig Entsprechend strat. Erfordernisse anpassen Oberes Management: Am System arbeiten und in das System gehen, um es zu verstehen ❸ ❶ www.doppler-manager.com Der agilere Hoshin Kanri: Der Regelkreis schließt sich kurzzyklisch im regelmäßigen GF Business Review (monatlich) und Strategy Review (ca. vierteljährlich) 1. Regelmäßige Business Reviews  Effiziente Businessreviews im Obeya Room (Stand up Meeting)  Die im Obeya Meeting genutzten Visualisierungen werden verwendet. Keine Präsentation mit gesonderten Unterlagen (z.B. Powerpoint) Weniger Aufwand. Kein Verleiten zu verschönerter Darstellung für das Top- Management 2. Die GF sucht das Gespräch Vorort mit der Zielsetzung, das System zu verstehen.  Gemba bei spezifischen Themen.  Wichtige und komplexe Prozesse  President‘s Diagnosis. Komplexe Themen verstehen. 3. Neue Erkenntnisse in Sinne „VUCA“ werden unterjährig im Strategy Reviews erörtert. Es wird geprüft, ob Strategieanspassungen notwendig sind.  Ggf. Strategieanpassung  Ggf. Gewichtung der Ziele (OKR-Methode) anpassen 16.04.2018 www.doppler-manager.com 8