1. Der agilere Hoshin Kanri
Prozeß
Die Basis für den Erfolg
Management-Beratung Doppler
Hermann Doppler
Grundstr. 4
D 71691 Freiberg am Neckar
Tel. 0151 2294 5360
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2. Lean und Agile in der Non IT-Welt - Die unternehmerische Frage: Muss ich als Erster
dabei sein, oder reicht es als Letzter oder gar nicht durch das Ziel zu gehen?
Innovatoren
2,5%
Frühzeitige
Anwender
13,5%
Frühzeitige
Mehrheit
34%
Nachzügler
13,5%
Späte
Mehrheit
34%
Wo stehen
Sie?
Wo wollen Sie
stehen?
Wo wollen Sie
hin?
Lean Management*
Agile IT*
Agile Non IT *
AnwendungstiefeundBreite
Anzahl der Unternehmen
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Wer im harten globalen Wettbewerb bestehen will, wendet die richtigen Methoden
und Philosophien zur richtigen Zeit an
Meine Einschätzung aus Unternehmensbesuchen und Gesprächen
1. Lean Management hat mittlerweile eine gute Durchdringung
Hohe Potenziale liegen noch in der Anwendung eines durchgängigen
Prozesses von der Strategie/Vision über die Planung bis zur Umsetzung im
Tagesgeschäft -> Empfehlung ist es, sich mit dem Hoshin Kanri Prozeß zu
beschäftigen und diesen zu implementieren
Es gibt im noch einige Unternehmen, die das Shopfloormanagement noch
nicht anwenden. -> Empfehlung: Das Shopfloormanagement implementieren
Unternehmen, die Lean im TOP Management verinnerlicht haben und
vorleben wird sind erfolgreicher -> Empfehlung: sich mit moderner (Lean-
)Leadership beschäftigen.
2. Einige Unternehmen beginnen agile Erkenntnisse zu nutzen und setzen sich damit an
die Spitze
Aus der agilen Welt lassen sich viele Erkenntnisse angepasst in die Non-IT
Welt übertragen -> Empfehlung sich offen und neugierig mit diesem Thema
beschäftigen und die Erkenntnisse in die laufenden Transformationsprozesse
einbringen
Agile und lean haben eine große Überlappung. Das erleichtert die Nutzung
der Erkenntnisse des agilen Managements.
16.04.2018
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Der Hoshin Kanri Prozeß wird agiler - Agiler werden ist ein Prozeß
Die Strategie, das Commitment (Zielentfaltungsprozeß) und die Umsetzung wachsen
enger (agiler) zusammen
Aus der Kaskade wird ein kurzyklischerer Kreislauf
Die Bereiche und die Teams entwickeln sich translatorisch und transformatorisch
weiter, regelmäßige Reviews und Retrospektiven
Effiziente Meetingstruktur: Kurze und kurzzyklische Stand up‘s, keine ineffizienten
Sitzungen mehr
Das Gesamtziel ist anspruchsvoll, hat Sinn und macht Sinn
Gesamtziel- vor Einzelziel (-erreichung)
Die Umsetzung erfolgt in aufwärtskompatiblen und gesamtzielkonformen Sprints
Fokussierung auf Schlüsselziele entsprechend dem Fortschritt
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6. Dramaturgie: Motive zusammenstellen („Spiel auf Sieg?“, „Kampf gegen den Abstieg?“, ….)
Offen-ehrlich-geradlinig- nachvollziehbar – ist die Basis für die Selbststeuerung in den Teams und durch den
Einzelnen und nicht zuletzt auch eine Frage des Respekts und der Würde
5. Retrospektive
- Gemeinsamer Rückblick: Was lief gut? Was lief schlecht
- Was war warum gut oder schlecht?
- Festlegen von Maßnahmen zur Verbesserung
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7. Der agilere Hoshin-Kanri Umsetzungsprozess: Operationalisierung mit der
Scrum Logik
Anwendungs-
schritt
2 x pro Woche
Schrittmeeting
ggf. virtuelles Meeting
2-3 Tage
Sprint n
Sprint‘s:
Priorisiert und
synchronisiert
durch
Führungsteam
Projektplan 1
Direktprojekte
Backlog
Projektplan n
KPI‘s
TIP
‘s
Sprint
20-40-60 Tage
SFM*
Obeya**
*=täglich
**=wöchentlich
Bereichs-
Roadmaps
Sprint= fertig abschließbarer
aufwärtskompatiiblernUmfang mit
klarem Inhalt und klarem Ergebnis
Iterativ vorgehen
Scrum nutzen
(Fokussieren)
Einrütteln in den
Werks-
/Bereichsprozeß
Sprint Planung
Retrospektive
Review
Freigabe und
Abschluß
Werk/Bereich
❶
❶
❷
❸Jahresziele
Projekte -
Maßnahmen
Zielentfaltungs- und
Commitment-Prozeß
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Der agilere Hoshin Kanri Umsetzungsprozess - Agiler werden ist ein Prozess
1. Die im Zielentfaltungs- und Commitment-Prozess committeten Ziele, Projekte-,
Maßnahmen Ideen werden Teil des Backlogs der Umsetzungsteams
2. Hier werden sie im ca. 4 wöchigen Review- und Planungsmeeting (1) zielorientiert
priorisiert und als Sprints in den Umsetzungskreislauf gegeben.
Sprints sind Veränderungs- bzw. Verbesserungsmaßnahmen-/Teilschritte, die
in einem Zyklus von 20-40-60 Tagen mit einem klaren Ergebnis
aufwärtskompatibel der PDCA-Logik folgend abgearbeitet werden können.
Es werden nicht mehr Massnahmen in den Umsetzungskreislauf gegeben, als
kapazitiv abarbeitbar sind.
Nur abgeschlossene Maßnahmen werden aus dem Umsetzungskreislauf
genommen (PDCA-Logik)
Ein Sprint beinhaltet abgegrenzte, fertig abschließbare und
aufwärtskompatible Umfänge mit einem klaren Ergebnis
Die 20-40-60 Tage Sprints werden mit TIP‘s (Tactical Implementationsplan) im
täglichen SFM (Shopfloormanagementmeeting) (3) gesteuert.
3. Zur übergreifenden Synchronisierung und Steuerung werden die KPI‘s und TIP‘s im
wöchentlichen bzw. 2 wöchentlichen übergeordneten Obeya Room (2) vorgestellt
4. In der Retrospektive (1) werden die Erfahrungen und Erkenntnisse während der
Abarbeitung als Teamreflexion erörtert und gezielte Verbesserungsmaßnahmen
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10. Projekte und Massnahmen
Zielumsetzung SFM täglich
1-2 wöchig
Strategy Reviews**
monatlich
4 wöchigReview + Retrospektive Veränd. Projekte
** = ggf. gekoppelt mit Monatsreview
Obeya Room
ZV Reviews
GF Business Reviews
Business-Unit/Werk
vierteljährlich
KPI- und KATA Management
vierteljährlich
Der agilere Hoshin Kanri: Der Regelkreis schließt sich kurzzyklisch im
regelmäßigen GF Business Review und Strategie Review
❷
Der Obeya Room als
Plattform nach Oben
und Unten
Gemba,
Vorort Gespräche
Oberes Management :
Fahren auf Sicht, wo notwendig
Entsprechend strat. Erfordernisse
anpassen
Oberes Management:
Am System arbeiten und in das
System gehen, um es zu
verstehen
❸
❶
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Der agilere Hoshin Kanri: Der Regelkreis schließt sich kurzzyklisch im regelmäßigen GF
Business Review (monatlich) und Strategy Review (ca. vierteljährlich)
1. Regelmäßige Business Reviews
Effiziente Businessreviews im Obeya Room (Stand up Meeting)
Die im Obeya Meeting genutzten Visualisierungen werden verwendet. Keine
Präsentation mit gesonderten Unterlagen (z.B. Powerpoint) Weniger
Aufwand. Kein Verleiten zu verschönerter Darstellung für das Top-
Management
2. Die GF sucht das Gespräch Vorort mit der Zielsetzung, das System zu verstehen.
Gemba bei spezifischen Themen.
Wichtige und komplexe Prozesse
President‘s Diagnosis. Komplexe Themen verstehen.
3. Neue Erkenntnisse in Sinne „VUCA“ werden unterjährig im Strategy Reviews erörtert.
Es wird geprüft, ob Strategieanspassungen notwendig sind.
Ggf. Strategieanpassung
Ggf. Gewichtung der Ziele (OKR-Methode) anpassen
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