Estratégias e práticas de corporate venturing no contexto brasileiro

RP1201 Gestão Estratégica do Suprimento e o Impacto no
Desempenho das Empresas Brasileiras

Estratégias e Práticas de Corporate Venturing no Contexto
Brasileiro

Coordenador
Carlos Arruda

Equipe Técnica
Afonso Cozzi
Erika Penido Barcellos
Guilherme Silveira de Aguiar Souza

PROPOSTA DE PESQUISA: •• Realização de um seminário nacional sobre
corporate venturing no contexto brasileiro.
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE
CORPORATE VENTURING NO A survey sobre o panorama de corporate venturing no
Brasil teve como principal finalidade o levantamento das
CONTEXTO BRASILEIRO iniciativas dessa estratégia no país, usando como base
as 500 maiores empresas brasileiras. A metodologia
previa a aplicação de questionário para identificação
de setores e perfil das empresas em que o corporate
venturing ocorre com maior frequência, e a aplicação
de questionários para levantamento de informações que
seriam utilizadas nas próximas fases da pesquisa.
OBJETO
A realização de uma pesquisa qualitativa sobre

A
as práticas de corporate venturing no Brasil em
s equipes do Núcleo Bradesco de Inovação e do empresas brasileiras com controle de capital nacional e
Núcleo de Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral, multinacionais teve o objetivo de conhecer estratégias,
em julho de 2010, propuseram à ABDI a realização processos e instrumentos utilizados para a criação
do Projeto “Estratégias e Práticas de Corporate de novos negócios nessas empresas, e apoio aos
Venturing no Contexto Brasileiro”, que compreendia o empreendedores, mapeando os fatores impulsionadores
levantamento e a sistematização das práticas usadas e restritivos para a sua implantação. Numa fase seguinte,
por grandes empresas selecionadas, para transformar foram elaborados até quatro estudos de caso, para
ideias em novos negócios e identificação de suas divulgação junto à comunidade empresarial, instituições
iniciativas de corporate venturing, como busca de novas do setor público responsáveis por fomento empresarial e
oportunidades para gerar valor aos seus acionistas e por definição de políticas de desenvolvimento e, também,
para uso didático.
para enfrentamento do ambiente competitivo em que
estão inseridas. Foram realizados encontros temáticos como parte da
metodologia da pesquisa qualitativa, com participantes
das empresas pesquisadas e especialistas, para
aprofundamento de dados levantados, troca de ideias e
experiências entre os participantes, além de exploração
ESPECIFICAÇÃO DA PROPOSTA DO de possíveis alternativas para o desenvolvimento de
PROJETO corporate venturing no contexto empresarial brasileiro.
Após cada encontro, foi elaborado um relatório destacando
Fizeram parte da proposta do Projeto “Estratégias e
as questões mais importantes discutidas, práticas
Práticas de Corporate Venturing no Contexto Brasileiro”
apresentadas e futuras ações a serem desenvolvidas.
as seguintes atividades:
Os exemplos apresentados e as entrevistas com
•• Survey1 sobre o panorama de corporate venturing os especialistas e executivos participantes foram
no Brasil. registrados em web vídeos, para posterior divulgação e
•• Pesquisa qualitativa sobre as práticas de disponibilização nos sites da ABDI e da FDC.
corporate venturing em empresas brasileiras e O seminário nacional sobre práticas e oportunidades de
em multinacionais, elaboração de estudos de corporate venturing no contexto brasileiro, previsto no
casos e produção de web vídeos. projeto, foi realizado em São Paulo, ao final da pesquisa,
•• Realização de encontros temáticos, com com a participação de especialistas e representantes
representantes dessas empresas e de das empresas pesquisadas e de instituições públicas
especialistas, para discussão de aspectos envolvidas em formulação de políticas e de fomento à
específicos dessa estratégia. atividade empresarial.
O resultado do trabalho realizado será apresentado
1
Survey é uma pesquisa para obtenção de dados ou informações a seguir, referente ao produto ”Relatório Final de
sobre características, ações e opiniões de determinado grupo Pesquisa sobre práticas de Corporate Venturing”,
de pessoas, indicado como representante de uma população-
conforme especificado no contrato 020/2010 firmado
alvo, por meio de um instrumento de pesquisa, normalmente
um questionário. O foco do interesse é sobre “o que está entre a Fundação Dom Cabral e a Agência Brasileira de
acontecendo, como e por quê”. Desenvolvimento Industrial (ABDI).

Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1201 2

RELATÓRIO DA PESQUISA: pelo empresariado brasileiro (VIEGAS; JARDIM;
SCHECHTMANN, 2010). Entretanto, empresas como
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE Intel, Telefônica, Votorantim Novos Negócios, IBM,
Dow, entre outras, já adotam atividades de CV no país
CORPORATE VENTURING NO (ZAFFALON; SANTOS; KUNIYOSHI, 2005; VIEGAS;
JARDIM; SCHECHTMANN, 2010).
CONTEXTO BRASILEIRO
O objetivo deste trabalho é apresentar o contexto das
práticas de Corporate Venturing no Brasil, através da
análise de uma survey com 21 empresas dentre as
100 maiores empresas brasileiras e de dois estudos de
Introdução casos de empresas que adotam atividades de CV no
Brasil, favorecendo uma reflexão sobre o potencial do
O empreendedor na visão de Schumpeter (1947, 1985) CV como forma alternativa de financiamento a atividades
é o responsável por inserir novos produtos, novos empreendedoras no país.
métodos de produção ou outras inovações no mercado.
O papel desse agente é estimular a atividade econômica.
A ação do empreendedor dentro das corporações pode
representar oportunidades de rejuvenescimento e
de revitalização da empresa (MILES; COVIN, 2002). Revisão Bibliográfica
Essas oportunidades podem se apresentar como um
O Corporate Venturing é o esforço corporativo e
mecanismo essencial para a criação de novos mercados
empreendedor que leva a organização à criação de
e de conceitos de negócios para a empresa (MILES;
novos negócios internos ou externos que podem surgir
COVIN, 2002). O empreendedorismo corporativo é
de inovações que viabilizem a exploração de novos
uma das formas de atuação do empreendedor dentro
mercados, novos produtos ou até mesmo a geração
da companhia. Esse comportamento é cada vez mais
de novas unidades (VON HIPPEL, 1977; BIGGADIKE,
fomentado pelas empresas devido ao resultado positivo
1979; ELLIS; TAYLOR, 1987; GUTH; GINSBERG, 1990;
dos empreendedores individuais e das práticas de fundo
BLOCK; MACMILLAN, 1993; SHARMA; CHRISMAN,
de capital de risco. Uma das linhas de pensamento do
1999; MILES; COVIN, 2002; CHESBROUGH, 2002).
empreendedorismo corporativo é o Corporate Venturing
Um projeto é caracterizado como CV quando incluir uma
(ZAFFALON; SANTOS; KUNIYOSHI, 2005).
atividade nova ao portfólio da organização e apresentar
O Corporate Venturing (CV) é o esforço corporativo e riscos e incertezas mais elevados do que sua atividade
empreendedor que leva à criação de novos negócios, principal. Em relação à gestão desse novo negócio, essa
internos ou externos, pela organização corporativa. deve ser realizada separadamente do negócio central
Esses novos negócios podem surgir de inovações e ter como objetivo o aumento de vendas, lucros, valor,
ou gerá-las na exploração de novos mercados, produtividade e qualidade ou se configurar como um
de novos produtos ou de ambos, ou que podem caminho para atingir as estratégias da empresa-mãe
gerar novas unidades distintas das já existentes. (BLOCK; MACMILLAN, 1993).
Essa prática é uma importante forma alternativa de
O conceito de CV apresentado mostra que a origem do
investimento a atividades empreendedoras em países
empreendimento pode ser interna ou externa. Quando a
desenvolvidos. O Corporate Venturing é utilizado como
empresa investe na atividade empreendedora resultante
meio de investimento em novos negócios, em ciclos,
de uma ideia desenvolvida por um de seus funcionários,
por empresas nos EUA e na Europa, desde a década
o foco do empreendedorismo é interno, chamado de
de 1970 (CHESBROUGH, 2000), enfrentando alguns
Corporate Venturing interno. O conceito de CV interno
momentos de alternância no volume de empresas que
tem como base a definição de Corporate Venturing
a adotavam. Em países em desenvolvimento, como a
defendido por Chesbrough (2002). Para o autor, a
China, o CV é um instrumento recente para o estímulo
atividade de CV se limita àquelas iniciativas oriundas
ao grau de inovação, proatividade, risco, autonomia e
de novos negócios gerados dentro da empresa. O
agressividade competitiva (WANG; ZANG, 2009).
investimento iniciante desenvolvido externo à empresa
No Brasil, um número reduzido de empresas utiliza o investidora é denominado por Chesbrough (2002)
Corporate Venturing, que representa uma modalidade Corporate Venture Capital, ou Corporate Venturing
de investimento muitas vezes desconsiderada externo como também é tratado.


Objetivos do Corporate Venturing ligados a sua estratégia central (CHESBROUGH, 2002).
Muitas vezes nesse caso essas novas empresas são
A decisão de uma empresa por aplicar recursos em posteriormente vendidas pela empresa-mãe.
Corporate Venturing pode ter como foco apenas o aumento
do retorno financeiro ou atender objetivos estratégicos da No entanto, o autor ressalta que o limite dessas diretrizes
corporação. O CV, quando direcionado para a estratégia (financeiro ou estratégico) é tênue e pode alterar ao longo
da empresa, busca sinergias entre a sua atividade principal do desenvolvimento do projeto. A literatura identificou
e a atividade da nova empresa com o intuito de alavancar diferentes objetivos que motivam as companhias a
as vendas do negócio principal. Contudo, a empresa iniciarem um investimento em CV, que atendem tanto
pode investir em CV com o propósito de aumentar os as diretrizes financeiras como as estratégicas. Esses
seus retornos financeiros, que inicialmente não estão objetivos estão descritos no QUADRO 1.

Objetivos Conceito Autores

Investimento em novos negócios para estimular a demanda,
Estratégia de Crescimento alavancar tecnologias subutilizadas e promover as tecnologias Chesbrough (2002)
da empresa investidora.
Investimento nos moldes do CV para desenvolver novos
Acesso a Novos Mercados Miles e Covin (2002)
produtos e tecnologias.
Ampliação da Cadeia de A empresa investidora utiliza o CV para desenvolver novos Chesbrough (2002)
Valor (Desenvolvimento do negócios ligados a sua rede de fornecedores, clientes, agentes,
Ecossistema) distribuidores e franqueados. Campbell et al. (2003)

Expansão do Escopo de
O investimento em novos negócios permite que empresa
Operações e Conhecimento da Miles e Covin (2002)
investidora amplie as operações da empresa.
Firma
O CV representa uma possibilidade de investimento de uma ideia Campbell et al. (2003)
Aplicação de Novas Ideias e
surgida internamente à empresa que difere da sua atividade
Forma de Inovação Maine (2008)
principal e que leve à exploração de novos produtos.
Desenvolvimento de Novas
A empresa utiliza o CV para desenvolver tecnologias radicais
Capacidades Dentro da
para substituir linhas de produtos e acessar novos nichos de Maine (2008)
Corporação (Instrumento de
mercado.
Inovação Radical)
A empresa atua como investidor privado buscando retornos
Obtenção de Ganhos
financeiros atrativos, através do investimento em novos Chesbrough (2002)
Financeiros
negócios para vendê-los posteriormente.
Aprender Sobre Novos Produtos A empresa utiliza o CV para acessar e aprender com tecnologias
Maine (2008)
e Serviços radicais e sobre campos emergentes.
Empresas que atuam em setores de crescimento lento buscam
Alternativa ao Negócio Principal novos negócios não relacionados com sua atividade principal, Campbell et al. (2003)
como oportunidades de crescimento.

O CV representa uma das alternativas para o desenvolvimento Tidd e Taurins (1999)
Diversificação do Risco
de produtos, que envolve riscos elevados. Maine (2008)
Promoção da Imagem da O CV alavanca ativos intangíveis como a marca da empresa Chesbrough (2000)
Empresa Junto ao Mercado e investidora, transmitindo a seus shareholders a capacidade
Investidores de gerar ganhos. Miles e Covin (2002)

Geração de Novo Negócio a partir Campbell et al. (2003)
A empresa desenvolve um novo negócio a partir de atividades
de Competências e Processos Kuratko, Covin e Garrett
de P&D, por exemplo.
Internos (2009)
QUADRO 1 – Objetivos do Corporate Venturing


A partir da tipologia, diretrizes e possíveis motivações 1970 (CHESBROUGH, 2000) e mais recentemente
apresentados nesta seção, foi elaborado e aplicado um por firmas de países em desenvolvimento, como a
questionário como instrumento de coleta de dados sobre China (WANG; ZHANG, 2009). Porém, Viegas, Jardim
o tema nas 100 maiores empresas que atuam no Brasil. e Schechtmann (2010) destacam que o CV ainda não
A metodologia utilizada na pesquisa e os resultados se apresenta como uma alternativa para as empresas
obtidos serão apresentados e discutidos a seguir. brasileiras em novos negócios. Uma pesquisa feita em
2008 pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), com 134
organizações gestoras de Private Equity e Venture
Capital, mostrou que apenas duas foram indicadas como
grupos industriais de Corporate Venturing (VIEGAS;
Survey: O Contexto do JARDIM; SCHECHTMANN, 2010). Isso demonstra certo
Corporate Venturing no Brasil desinteresse do empresariado brasileiro de adotar o CV
como meio para novos negócios, renovar a estratégia
Como mencionado, a partir dos pontos apresentados da empresa, criar novas riquezas a partir de novas
na literatura e considerando a importância que os combinações de recursos (GUTH; GINSBERG, 1990),
investimentos em CV têm apresentado no desenvolvimento e para obtenção de resultados econômicos melhores
de empresas, identificou-se a necessidade de investigar e mais sustentáveis (STOPFORD; BADEN-FULLER,
o papel dessa atividade no crescimento das firmas 1994). O fato de não ser uma prática muito adotada no
localizadas no Brasil. Para tanto, esta pesquisa foi Brasil reflete no número reduzido de estudos acadêmicos
estruturada em duas etapas. A primeira constituiu-se por a respeito do assunto.
uma análise quantitativa e teve como objetivo identificar a
frequência de adoção dessa prática por essas empresas, Através da busca nos principais periódicos nacionais,
bem como os objetivos, diretrizes e tipos de CV adotados. apenas três trabalhos de autores brasileiros foram
A segunda etapa, por sua vez, contou com a análise das mapeados: Rodrigues e Santos (2004), Zaffalon, Santos
características e estrutura de quatro empresas instaladas e Kuniyoshi (2005) e Viegas, Jardim e Schechtmann
no Brasil e que utilizam o investimento em Corporate (2010). Rodrigues e Santos (2004) consideram que as
Venturing. Os resultados desses estudos estão descritos definições da literatura não trabalham certas lacunas para
na seção 4 deste relatório. a determinação de modelos de sucesso. A partir disso, os
autores utilizam três aspectos básicos para a elaboração
Com base na publicação anual 500 Maiores e Melhores de um conceito sobre CV: a geração de valor aos
do Brasil (EXAME, 2010) foram selecionadas a acionistas, a forma de organização do novo negócio em
partir do faturamento as 100 maiores empresas que relação à empresa-mãe e a incerteza que este envolve.
atuam no país. A coleta de dados foi feita através de Zaffalon, Santos e Kuniyoshi (2005) desenvolveram
um questionário descritivo, composto por questões estudos de casos sobre cinco empresas que atuam no
fechadas, enviadas por e-mail para os responsáveis por Brasil e adotam o CV. De maneira semelhante, Viegas,
essa atividade (sem a presença de um entrevistador). Jardim e Schechtmann (2010) elaboraram estudos de
A survey abordou questões sobre os pontos centrais casos de três empresas brasileiras a partir da tipologia
destacados na literatura apresentada na seção 2 deste de Chesbrough (2002). Em comum, as análises desses
estudo. Foram respondidos 24 questionários, sendo que autores brasileiros utilizam como base os modelos
apenas 21 dessas empresas afirmaram que adotaram desenvolvidos para contextos de outros países, sem
práticas de Corporate Venturing. considerar as particularidades da realidade brasileira.
Com o propósito de apresentar os resultados da primeira Os casos apresentados pelos autores brasileiros
etapa desta pesquisa, esta seção está dividida em sinalizam que a diretriz do empreendimento investido é
dois itens. O primeiro item contextualiza o Corporate geralmente externa em que grandes empresas investem
Venturing no Brasil e o segundo item apresenta e analisa em firmas menores e iniciantes (ZAFFALON; SANTOS;
os resultados da survey. KUNIYOSHI, 2005; VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN,
2010). Os recursos utilizados nesses investimentos em
sua maioria são próprios, poucas vezes foram feitas
Contexto Brasileiro de Corporate parcerias entre empresas investidoras e fundos de
Venture Capital. De acordo com esses estudos, o CV
Venturing das empresas brasileiras parece atender a objetivo
Como mencionado, o Corporate Venturing é utilizado estratégico das empresas investidoras, ou seja, as
como meio de investimento em novos negócios por empresas investem em novos negócios complementares
empresas nos EUA e na Europa desde a década de à sua atividade principal.


Análise dos resultados da Survey CV pode alternar entre essas duas diretrizes durante o
seu desenvolvimento. No entanto, uma mesma empresa
O primeiro aspecto a ser analisado é a motivação pode adotar o CV por mais de uma razão. O GRAF. 1
das empresas em adotar o Corporate Venturing. mostra a relação das companhias de acordo com o
Como destacado, o CV pode ser utilizado para objetivo pelo qual adotaram o Corporate Venturing.
interesses financeiros ou estratégicos, sendo esta uma
característica dinâmica, pois na prática um projeto de

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Como estratégia de crescimento 95% (20)

Acessar novos mercados 71% (15)

Ampliar a cadeia de valor 71% (15)

Expandir o escopo de operações e de conhecimento da firma 57% (12)

Como forma de inovação e aplicação de novas idéias 48% (10)

Desenvolver novas capacidades dentro da corporação 43% (9)

Obtenção de ganho financeiro 38% (8)

Aprender sobre novos produtos/serviços 33% (7)

Como alternativa ao negócio principal 29% (6)

Diversificar riscos 29% (6)

Promover a imagem para a empresa junto ao mercado/investidores (branding) 24% (5)

Gerar um novo negócio a partir de competências/processos internos (spin off) 19% (4)

Gráfico 1 – Porcentagem de Empresas por Objetivos do Uso do Corporate Venturing

O gráfico mostra que as motivações principais de Uma mesma empresa pode adotar mais de uma ação
as empresas da amostra optarem por atividades de como forma de diversificação de sua estratégia de CV.
Corporate Venturing são “estratégia de crescimento”, Assim, a soma da porcentagem das respostas pode ser
“acesso a novos mercados”, “ampliação da cadeia superior a 100%. A ação mais citada pelas empresas
de valor” e “expansão do escopo de operações e foi a “transformação de atividades de P&D em novos
de conhecimento da firma”. CV como estratégia de negócios”, em que 11 empresas (52%) a utilizam como
crescimento representa 95%, o que equivale a 20 CV. Já a ação de CV menos utilizada foi “investimento
empresas, ou seja, apenas uma organização da amostra em atividades de risco dentro da companhia e que são
não o tem com esse objetivo. O acesso a novos mercados desenvolvidas e gerenciadas pelos empregados”. A
mostrou-se como objetivo de 15 empresas (71%), esse empresa, ao utilizá-la, faz investimentos nos moldes
número coincide com a frequência encontrada para da indústria de Venture Capital em ideias de seus
“ampliação da cadeia de valor”. A expansão do escopo empregados. Das 21 empresas que realizam CV, apenas
de operações e de conhecimento da firma é motivação uma empresa (5%) tem essa ação. O GRAF. 2 indica as
para 12 companhias (57%). respostas obtidas.
Outro ponto levantado no questionário foi como essas
companhias aderem a essa modalidade de investimento.


Transformar atividades de P&D em novos negócios 52% (11)

Investimento em startups 48% (10)

Criar uma nova unid. autônoma que pode ser incorporado ao 48% (10)
sistema operacional da empresa
Parcerias com outras empresas menores 43% (9)

Licenciamento de Tecnologia 33% (7)

Investir em startups para atender mercados complementares 33% (7)
ao negócio principal
Iniciativas de Venture Capital fora da empresa 24% (5)

Spin offs 10% (2)

Investir em atividades de risco (tipo Venture Capital) dentro 5% (1)
da cia. desenvolvidas e gerenciadas por seus empregados

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Gráfico 2 – Ações Adotadas de Corporate Venturing

Essas ações de CV apresentadas no questionário categorizações. Com base nesses achados, a FIG.1
podem ser agrupadas de acordo com a origem, interna mostra a classificação das empresas a partir da origem
ou externa, como mostrado na TAB. 1. do Corporate Venturing.
Essa figura mostra que a porcentagem total de empresas
TABELA 1 que possuem ações de CV interno corresponde a 71%
Classificação das ações de Corporate Venturing de (15 empresas) e 86% (18 companhias) correspondem às
acordo com sua origem que possuem Corporate Venturing externo. A análise feita
anteriormente não considera, entretanto, as empresas
Corporate Venturing Corporate Venturing que adotam ambos os tipos de CV. As empresas podem
Interno Externo adotá-los como forma de diversificação de investimentos
e minimização dos riscos. Considerando esse último
Transformação de
Iniciativas de Venture fator, as respostas obtidas mostram que a maioria das
atividades de P&D em
Capital fora da empresa. empresas utiliza ambos os tipos de Corporate Venturing,
novos negócios.
que se encaixam nesse padrão, representam 57%
Criação de nova Parcerias com empresas do total, equivalendo a 12 companhias. O Corporate
unidade autônoma. menores. Venturing interno é adotado exclusivamente por três
Investimentos em empresas (14%), enquanto o Corporate Venturing
Investimentos
atividades de risco externo é adotado exclusivamente por seis empresas
em startups para
dentro da companhia e ou 29% das firmas.
atender mercados
que são desenvolvidas
complementares ao
e gerenciadas por seus
negócio principal.
empregados.
Spin-offs. 3 12 6
Investimentos em
companhias startups.
O Corporate Venturing interno
Corporate Venturing externo
O “licenciamento de tecnologias” foi a única ação de
CV que não foi possível classificar, por não possuir um Figura 1 – Tipos de Corporate Venturing adotados pelas
perfil que a inclua exclusivamente em uma das duas empresas


A próxima análise feita através do questionário foi o período de tempo da utilização dessas ações pelas firmas. A
classificação de tempo foi feita em intervalos de cinco anos. O GRAF. 2, a seguir, mostra o número de companhias
por tempo de adoção do Corporate Venturing.

Gráfico 2 – Porcentagem de Empresas que Utilizam Corporate Venturing por Tempo

O gráfico mostra que a maioria das empresas adota Os casos dessas empresas ilustram os tipos e objetivos
práticas de CV por um período de 0 a 5 anos, das práticas de CV externas e internas realizadas no Brasil
representando sete firmas (33%), o que evidencia a e revelam algumas características da realização dessas
recente propagação dessa prática no Brasil. O segundo práticas no país, tais como o objetivo estratégico dos
período de tempo com maior número de empresas é mais investimentos, a autonomia das empresas recebedoras
de 20 anos, correspondendo a seis empresas (29%). Já do investimento, a limitada autonomia da estrutura
quatro companhias (19%) utilizam o Corporate Venturing brasileira na tomada de decisão de investimento e a
de 11 a 15 anos. As empresas que possuem Corporate formalização dos projetos de CV na implementação dos
Venturing por um período de 6 a 10 anos correspondem novos negócios como forma de minimizar o risco.
a três empresas (14%). Nenhuma empresa adota essa
estratégia em uma duração de 15 a 20 anos. Vale
ressaltar que uma firma não indicou a duração do CV.
Intel Capital
A Intel Capital, braço de investimentos estratégicos
da fabricante de processadores Intel, já investiu US$
Estudos de Casos: Intel Capital, 9,8 bilhões em mais de 1,1 mil startups de 48 países
Telefônica Brasil, Dow América desde a sua criação em 1991. Até hoje, a organização
Latina e IBM Brasil foi responsável por 258 fusões/aquisições e 189
empresas do portfólio tornaram-se públicas no mundo.
A survey permitiu um levantamento quantitativo das Em 2010, os investimentos somaram US$ 327 milhões,
práticas de Corporate Venturing no Brasil. A partir desse incluindo 119 investimentos em todo o mundo. Nesse
levantamento, com o objetivo de aprofundar os estudos ano, aproximadamente 44% dos fundos da Intel Capital
de tal ação em empresas que atuam no Brasil, os autores foram investidos internacionalmente (fora dos EUA e
deste artigo realizaram quatro estudos de casos entre do Canadá), com a maior concentração na Ásia. Seu
maio de 2011 e fevereiro de 2012. Esses estudos foram portfólio na América Latina, que representa 3% do total,
realizados com quatro companhias multinacionais que inclui 11 investimentos, sendo oito no Brasil2.
possuem estruturas voltadas para o CV no país, a Intel
Capital, braço de investimentos da Intel, Telefônica Brasil, 2
Ver Anexo 1- Portfólio da Intel Capital América Latina (Março
Dow América Latina e IBM Brasil. 2011)


Logo no início das suas atividades, a Intel percebeu empresa. A Intel Capital do Brasil conta com um diretor
que inovação tecnológica não era suficiente para de investimentos, três analistas da corporação com base
assegurar o seu sucesso. O crescimento do mercado nos EUA e estagiários.
de microprocessadores dependia do desenvolvimento
Segundo Ricardo Arantes, “a Intel Capital está
de todo um ecossistema de produtos e serviços de
estruturada para extrair o máximo possível da parte
suporte.
estratégica.” Cada diretor de investimentos é mais ou
“A Intel não tem contato com o cliente final, menos autossuficiente para gerar negócios, analisar e
mas precisa que softwares, redes, servidores e fazer due diligence. Entretanto, cada negócio precisa
outros atores funcionem bem para que os chips ser aprovado por um comitê de investimentos, localizado
fabricados pela Intel possam ser utilizados”, nos EUA, em duas etapas (análise de conceito–Deal
explica Ricardo Arantes. Concept Meeting e aprovação–Investment Project
Authorization). Esse comitê reúne-se semanalmente
e é composto pelo presidente da Intel Capital, um ou
Segundo o diretor, a tecnologia de processadores muda dois Managing Directors (responsáveis pelas unidades
a cada 9 a 12 meses, enquanto um sistema operacional de negócio da Intel), uma pessoa da área legal e uma
tem um ciclo de vida de 3 a 3 anos e meio, o que pessoa de tesouraria.
exemplifica a necessidade de investimentos da Intel no
Há uma comunicação fluida entre a Intel Capital e
seu ecossistema.
as unidades de negócio da Intel, o que favorece a
A Intel Capital foi criada com o objetivo de investir em troca de conhecimentos sobre novas tecnologias.
tecnologias estratégicas para a Intel e financeiramente Ocasionalmente, ocorre tensão entre elas, pois um
viáveis, complementando recursos internos já investidos determinado negócio pode interessar à Intel Capital e
pela companhia em pesquisa e desenvolvimento e não às unidades de negócio. O contrário também pode
em operações. Originalmente, esses investimentos ocorrer. Nesse caso, o diretor de investimentos pode
eram vistos como uma função de desenvolvimento de fazer um carve-out do investimento, ou seja, não ganha
negócios, sendo cada unidade de negócios responsável nem perde com o negócio, apesar de buscar o melhor
pelos seus próprios investimentos. Muitos tinham o deal para a unidade de negócio.
objetivo de preencher lacunas na linha de produtos e
garantir o suprimento das necessidades tecnológicas e
de equipamentos da Intel. Processo de investimento
Em meados dos anos 90, a perspectiva de investimentos A busca por negócios na Intel Capital ocorre através de
da empresa expandiu para todo o seu ecossistema esforços ativos do diretor de investimentos e através
e a Intel começou a investir em empresas que de diversas formas reativas. A empresa encoraja
complementavam suas ofertas, em qualquer estágio de empreendedores a enviarem business plans para
desenvolvimento. Nesse momento, os investimentos proposals@intel.com. Informações sobre tendências
atingiram volumes significativos, enquanto o crescimento de negócios e tecnologia também são obtidas através
da Intel gerava complexidade. Em consequência, das áreas de marketing e de programas internos de
buscou-se uma abordagem centralizada para esses pesquisa. Informalmente, os gerentes e engenheiros da
investimentos através da Intel Capital. empresa possuem uma rede de relacionamentos nas
“Antes da criação da Intel Capital, a inovação na comunidades financeira e tecnológica, o que permite
Intel ocorria, mas ficava à mercê dos seus clientes, que se mantenham atentos a novos desenvolvimentos
que tinham contato com os clientes finais. (...) O de interesse da Intel. “As áreas de vendas e marketing
nosso objetivo é acelerar a adoção de tecnologias. da Intel trazem leads para a Intel Capital”, destaca
Em 99,9% dos casos a Intel Capital é investidora Ricardo Arantes.
minoritária. Não há a filosofia de adquirir as “Muitos negócios surgem dentro da Intel. É muito
empresas depois.”, explica Ricardo Arantes. claro para as pessoas da empresa como as coisas
Composta por um pool de investidores especializados tecnológicas vão acontecer. We take technology
por unidade de negócio (UN) ou por geografia, a for granted. A Intel cria as tecnologias que vão
estrutura da Intel Capital é enxuta, com cerca de 100 desenvolver os serviços lá na frente. Assim,
investidores e 100 profissionais de backoffice no mundo. todo mundo vem à Intel e a empresa mantém-se
Os investimentos por geografia ocorrem em diversos informada sobre o que está acontecendo em seu
setores, sempre alinhados a uma unidade de negócio da ecossistema.”, explica Ricardo Arantes.


Enquanto as fontes de ideias para investimentos variam,
o desenvolvimento e a implementação de negócios da
As DCMs contribuem para a próxima fase do processo
Intel Capital seguem um processo formal. A análise
de investimentos: o due-diligence. Feito interna ou
do investimento começa com o business plan do
externamente à Intel Capital, o due diligence inclui
empreendedor, que pode ser algo pouco estruturado,
a análise dos riscos do negócio. Também é feito um
mais informal.
due diligence tecnológico, com pessoas internas ou
“Não queremos 100 páginas. Algumas empresas externas.
contratam um consultor para auxiliar a fazer o
business plan. Isso ajuda, mas é um interlocutor
a mais para as decisões.”, explica Ricardo Investment Project Authorization (IPA)
Arantes.
O progresso nas negociações de um investimento
conduz a uma reunião denominada IPA na Intel, que
aborda tópicos tais como a gestão da empresa-alvo,
Deal Concept Meeting (DCM) concorrência e condições do negócio. Nessa ocasião
Com uma ideia ou uma empresa interessante em vista, são formalizadas respostas a três perguntas a que cada
é realizada a análise do conceito do negócio, em que se investimento precisa responder: “O que ganhamos?
discutem as razões e possíveis formas do investimento. O que fornecemos? Qual é a medida de sucesso
As DCMs incluem estudo de viabilidade, do mercado estratégico para esse investimento?”.
e dos concorrentes, o alinhamento estratégico e a
“O IPA consiste em uma discussão mais
expectativa de retorno. Algumas questões abordadas
financeira e uma apresentação mais densa
na DCM são: “Faz sentido?”, “Por que nessa região?”,
do que a das DCMs para o mesmo grupo de
“Qual é a expectativa de valuation?”.
decisores. Nessa oportunidade, busca-se
“As DCMs discutem questões estratégicas das arrumar o que é preciso para o negócio. É
empresas. Elas podem ser mais ou menos apresentada uma modelagem financeira mais
estruturadas. Às vezes uma conversa é suficiente; detalhada.”, explica Ricardo Arantes.
às vezes é apresentado um term-sheet.”, explica
Ricardo Arantes.
Também é apresentada no IPA uma proposta (expectativa)
de saída da Intel Capital do negócio, com um prazo
A prioridade das DCMs é entender como o negócio previsto de maturação. “Temos acertado na maioria dos
contribui para a estratégia da Intel. Por exemplo, em IPAs. Muitas vezes erramos o timing, mas acertamos os
2003/2004 a Intel precisava investir em redes de internet retornos.”, destaca Ricardo.
sem fio, de modo a garantir a colocação dos seus chips
em notebooks. Os investimentos da Intel em empresas
jovens desse setor criaram competição entre as empresas Gestão do portfólio
e aceleraram a chegada do benefício ao consumidor.
Após iniciar o investimento, ocorre a gestão do portfólio.
Outro objetivo importante é a perspectiva de retornos Gerentes de portfólio nos EUA auxiliam nas questões
financeiros. A Intel insiste que seus investimentos tenham de processos societários. Envolvidos nas vendas das
um retorno financeiro significativo, apesar de que, empresas e em Initial Public Offers (IPOs), eles fazem
quando necessário, esse retorno pode ser comprometido o link entre os investidores da Intel Capital e a estrutura
em prol de um interesse estratégico. da corporação Intel, garantindo o controle da carteira
de investimentos.
Com a participação do comitê de investimentos e de
quem está apresentando o negócio, as DCMs fornecem A influência da Intel Capital nas empresas onde investe
ao diretor de investimentos autorização para negociar é similar à dos fundos de Venture Capital (VC) em seus
o investimento. investimentos. Normalmente a Intel Capital possui um
assento de observador no Conselho das empresas nas
“A avaliação de conceito raramente gera um
quais investe, o que permite sua influência através de
simples não na Intel Capital. Em geral, um negócio
sugestões para ajudar nos negócios e proteger seus
pode ser bom se algum critério for atendido. (Por
investimentos.
exemplo, se tiver um coinvestidor local). Então o
conceito pode ser reavaliado se conseguir atender “A Intel Capital sempre ajuda no Conselho de
ao critério.”, revela Ricardo Arantes. Administração, mesmo quando possui apenas


assento de observador. Como as decisões Apesar de concorrer eventualmente com outros fundos
geralmente são tomadas por consenso nessas de VC, a Intel Capital realiza muitos negócios em conjunto
empresas, o fato de o assento ser de observador com esses fundos, a partir de leads que podem ser
não importa. A influência depende do estágio originados de ambas as partes. Essa parceria favorece
do negócio: se a empresa está mais ou menos a identificação de oportunidades de investimento.
estruturada e profissionalizada.”, explica
“Atualmente o mercado do Brasil está aquecido
Ricardo Arantes.
e estão entrando novos fundos de investimento
estrangeiros no país. Eles têm nos ajudado a
identificar potenciais empresas para nossos
O controle do portfólio é feito trimestralmente com
investimentos. Por outro lado, os preços estão
a coleta de informações financeiras da empresa e
subindo.”, destaca Ricardo Arantes.
realização de uma estimativa do valor do portfólio. Todos
os documentos são arquivados por empresa em um
sistema informatizado.
A fim de acelerar grandes investimentos, a Intel Capital
Os investimentos são medidos em termos de retorno criou seu próprio sindicato de coinvestidores. Esse
e comparados a benchmarks de fundos de VC. A Intel sindicato é global e abrangente, composto por fundos
Capital está sempre nos TOP 25 na classificação de grandes e pequenos3. Dessa forma, a Intel Capital
fundos de VC em termos de retornos por ano. Algumas acrescenta visibilidade para o fluxo de negócios.
premiações recentes demonstram seu bom desempenho.
Em comparação com outros fundos, a Intel Capital
Em 2010, foi nomeada VC do ano pela Entrepreneurs
considera-se mais ágil.
Foundation, e em 2009, um dos cinco fundos de VC mais
ativos, pela VC Circle. “Só temos a Intel Corporation como investidora
na Intel Capital. Investimos dinheiro do caixa
Enquanto o controle do desempenho financeiro é feito de
da Intel, em investimentos que estão tanto em
forma bem estruturada, o controle da razão estratégica
estágios iniciais e finais de desenvolvimento.
dos negócios é feito de forma ad-hoc pelas unidades de
Não precisamos fazer fund raising, como os
negócio da Intel.
fundos de investimentos independentes. Estamos
“Não há uma medição clara disso, mas o meu concentrados na busca e realização dos negócios.”,
objetivo é auxiliar na estratégia da Intel. É feita explica Ricardo Arantes.
uma análise quase semestral da estratégia na
Intel Capital através de revisões de portfólio
pelos managing directors (MDs).”, explica Para o empreendedor e fundos de VC parceiros,
Ricardo Arantes. a Intel Capital se diferencia por trazer ao negócio
outros benefícios além do dinheiro, tais como a sua
marca, atuação global, expertise tecnológica, acesso e
Mudanças na estratégica da Intel refletem diretamente apresentações a potenciais clientes/parceiros. Algumas
nos negócios da Intel Capital. Por exemplo, quando vezes essas apresentações acontecem formalmente
a Intel sai de um determinado negócio, pode ocorrer através de workshops e encontros de CEOs, e outras
de algumas empresas da Intel Capital deixarem de vezes através de networking informal. Dentre os eventos
ser estratégicas para a empresa. Em consequência, a de networking promovidos para as empresas do portfólio
Intel Capital optará por sair desse negócio, buscando, da Intel Capital estão o Intel Capital CEO Summit, que
entretanto, um momento financeiramente oportuno. ocorre anualmente. Com duração de dois dias e meio,
o CEO Summit tem a participação de cerca de 200
profissionais de empresas do portfólio da Intel Capital,
Investindo com a Intel Capital 200 profissionais de empresas da indústria da Intel (ex.:
IBM, Accenture, clientes das empresas do portfólio) e
O funcionamento da Intel Capital é muito similar ao de
200 profissionais da Intel.
um fundo de Venture Capital. A diferença é o objetivo
de agregar tecnologia para o desenvolvimento do “Hoje o CEO Summit tem muito prestígio.
ecossistema da Intel. Todos querem participar. Nessa ocasião tenta-
se “casar” as empresas do portfólio.”, destaca
“Temos três a quatro anos para investir e desinvestir.”,
Ricardo Arantes.
revela Ricardo Arantes. Os mecanismos de saída da
Intel Capital incluem a venda do investimento e ofertas
Ver Anexo 2 – Sindicato de coinvestidores da Intel Capital na
3
públicas das ações das empresas (IPOs).
América Latina


Outros eventos relevantes promovidos pela Intel Capital unidade do Brasil está na média da Intel Capital em
são os ITDs (Intel Capital Technology Days). Em 2010, termos da sua contribuição estratégica para a Intel.
foram realizados 50 ITDs com clientes da Intel em todo Assim como outras unidades da Intel Capital, a do Brasil
o mundo. Um ITD padrão traz cerca de 10 empresas apresenta melhor desempenho financeiro do que fundos
do portfólio da Intel Capital para clientes em potencial independentes de VC.
durante um dia, em que as empresas são apresentadas
Quanto às perspectivas de investimentos da Intel Capital
aos clientes e podem demonstrar suas tecnologias e
globalmente, o segmento de mobilidade é o principal
produtos. “A porcentagem de empresas do portfólio
alvo. Novos investimentos já estão sendo realizados
que recebem algum follow-up após os ITDs é maior que
com o objetivo de estimular a inovação contínua
60%.”, revela Ricardo Arantes.
nos ecossistemas de hardware, softwares móveis
A Intel Capital também abre portas para a utilização do e aplicativos. Seis novos investimentos anunciados
conhecimento tecnológico da Intel, tanto na realização em 2011 referem-se a empresas que desenvolveram
de due diligence tecnológico e no desenvolvimento tecnologias inovadoras para melhorar a experiência do
de padrões tecnológicos relevantes. “O dinheiro da usuário em diversos dispositivos inteligentes, incluindo
Intel Capital é um dinheiro mais inteligente para o celulares, tablets e notebooks, rodando inúmeros
empreendedor.” conclui Ricardo Arantes. sistemas operacionais.
Apesar de acrescentar valor a muitos dos seus negócios, “À medida que mais dispositivos contam com
alguns investidores consideram desafiador trabalhar com capacidade de processamento e conexão
a Intel, por questões legais e pelo porte da empresa. à Internet, é criada uma oportunidade para
A tendência de investir em empresas concorrentes fornecer novas capacidades para usuários finais
é outra preocupação. Reforçando a perspectiva de ao oferecer suporte para o desenvolvimento de
desenvolvimento do seu ecossistema, a Intel Capital infraestrutura, aplicativos, serviços e componentes
frequentemente aposta em uma tecnologia, ao invés de móveis para plataformas baseadas na arquitetura
uma empresa específica. O investimento em empresas Intel”, explica Arvind Sodhani, vice-presidente da
concorrentes prejudica a possibilidade de suporte aos Intel Capital.
empreendedores.
“Quando investimos em empresas concorrentes,
Outros setores potenciais para investimentos da Intel
geralmente tentamos consolidá-las. Isso acontece
Capital são: data center e computação em nuvem, casa
em geografias separadas, em um mesmo negócio.
digital, internet para consumidores, software e serviços,
Se ocorrer isso em uma mesma geografia,
tecnologia limpa, e manufatura/memória.
pessoas diferentes vão ocupar o Conselho de
Administração das empresas, para não gerar No Brasil, onde são injetados recursos em um a dois
conflito.”, explica Ricardo Arantes. novos negócios por ano, o portfólio de investimentos
tem sido diversificado para o segmento de mídia social,
projetos de TVs inteligentes, tablets e smartphones.
Portfólio, desempenho e perspectivas da Intel Computação em nuvem, tecnologias de varejo eletrônico
e ponto de venda, segurança, TVs e dispositivos
Capital no Brasil
embarcados também estão na mira de investimentos
O portfólio da Intel Capital no Brasil inclui hoje oito da empresa.
empresas de diversos sub-setores, tais como softwares,
comunicação móvel e mídia social. São elas: Automatos, “Pretendemos aumentar o número de
Certisign, Digitron, InfoServer, Neovia, Vostu, boo-box investimentos da Intel Capital no Brasil e estamos
e TecTotal. aproveitando o aquecimento do mercado
brasileiro para vender parte do nosso portfólio.”,
Em oito anos no Brasil, a Intel Capital já vendeu cinco destaca Ricardo Arantes.
investimentos. Alguns exemplos de saída recente no
Brasil são a injeção de capital do Goldman Sachs e
da NEA na Spring Wireless, a aquisição da Yavox pela
Compera (hoje Movile), e a aquisição da Telecom Net
Telefônica Brasil
(também conhecida como Ativi) pela Euronet4. Benchmark para o setor global de telecom, o Grupo
Telefônica é líder no mercado brasileiro, com suas
Em uma avaliação subjetiva de Ricardo Arantes, a
operações integradas de telefonia fixa, telefonia móvel
4
Ver Anexo 3 – Exemplo de saídas recentes da Intel Capital e televisão por assinatura. Em 2010, gerou no Brasil
no Brasil receitas de R$ 36 bi, o que representa cerca de 15% da


receita do Grupo no mundo. A abordagem da empresa para promover a inovação
estratégica é diferente da utilizada para inovações
O crescimento com resultados consistentes nos
incrementais. Em nível mundial, essa abordagem
últimos 10 anos é fruto de uma série de realizações
envolveu a criação da unidade de negócios global
para corresponder às ousadas expectativas dos seus
Telefônica Digital e a definição de sete plataformas
acionistas. A empresa cumpriu metas de universalização
globais de inovação5. No Brasil, o Centro de Inovação
um ano antes do prazo regulamentar, foi pioneira na
da Telefônica é responsável pelo desenvolvimento de
oferta de banda-larga ao consumidor final no Brasil
inovações e novos negócios. Essa estrutura distinta ajuda
(com o Speedy) em 2004 e a única grande operadora
a empresa a enfrentar a resistência existente dentro e
no mundo a ter crescimento de planta na telefonia fixa
fora da empresa em relação a inovações estratégicas.
em 2010.
A importância da agilidade nesse desenvolvimento é
Essas realizações foram sustentadas por inovações destacada por Ricardo Kahn:
incrementais, em processos, extensões de produtos
“Pensamos longe, mas devemos agir rápido. O caso
e novos mercados. Na Telefônica Brasil, inovações
dos tablets e netbooks mostra a velocidade do impacto
incrementais ocorrem dentro de cada área, estimulada
da inovação. Em 2009 foram vendidos 36 milhões de
por ações de mudança cultural e comunicação. Ela gera
notebooks e em 2011 a venda de tablets deve atingir
o resultado ano a ano e traz melhorias de curto e médio
45 milhões”.
prazos. Ricardo Kahn, gerente de inovação e novos
negócios da Telefônica do Brasil, destaca a importância
dessas inovações para a Telefônica:
O funil da inovação na Telefônica
“Em uma empresa de grande porte, uma pequena
“Inovação presume risco. Para assumi-lo é
economia ou um pequeno aumento de receita
necessário ter processos muito bem definidos
que afetem um grande número de clientes podem
e bastante disciplina.”, explica Ricardo Kahn,
gerar importantes resultados, com valores que
gerente de inovação e novos negócios da
poucas start-ups conseguem faturar anualmente”,
Telefônica Brasil.
explica Ricardo Kahn.

Na Telefônica, negócios emergentes passam pelo funil
Entretanto, para manter o crescimento no maduro mercado da inovação, que inclui as seguintes etapas do ciclo
de telefonia, atingindo metas cada vez mais agressivas, de desenvolvimento de novos negócios: prospecção,
a Telefônica também tem concentrado esforços avaliação (“Teste Ácido”), Prova de Conceito, Incubação
significativos na busca de inovações denominadas e Roll-Out.
estratégicas, que presumem maiores riscos e retornos
potenciais. “A inovação estratégica ajuda a desenhar o Ao buscar a inovação estratégica com negócios
nosso sonho de futuro.” afirma Ricardo Kahn. emergentes, o objetivo da Telefônica não é o retorno
financeiro no curto prazo. Nesse caso, a agilidade é
Esses esforços incluem reflexões sobre questões considerada primordial e erros são aceitáveis, dentro
estratégicas relacionadas aos negócios da empresa, de uma visão de portfólio.
tais como:
“Algumas iniciativas do nosso funil de inovação
•• “Devemos investir em VoIP ou combatê-lo?” terão sucesso e outras falharão. O importante é
•• “Faz sentido investirmos em devices?” “errar rápido para errar pequeno”, destaca Ricardo
Kahn.
•• “Devemos oferecer serviços de suporte em
tecnologia?”
A empresa busca, entretanto, manter o “funil” permeável.
•• “Como será a televisão daqui a 10 anos?”
Conhecimentos e tecnologias são acessados interna e
•• “Quais serão nossos próximos concorrentes? externamente. Alguns negócios emergentes são geridos
Google, Sony, Apple, HP, Microsoft?” dentro e outros fora da Telefônica6. Decisões de entrada
e saída no funil são feitas por um comitê de inovação,
em todos os projetos, com a utilização do modelo stage-
A busca da inovação estratégica na Telefônica reflete a gates. Esse comitê possui uma forte adesão da alta
sua prática interna de Corporate Venturing (CV), com gestão (presidente, CEO das unidades móvel e fixa,
investimentos em negócios diferenciados para crescer
de forma rentável.
5
Ver Anexo 4 – Inovação da Telefônica em nível global
6
Ver Anexo 5 – Funil permeável de inovação da Telefônica


vice-presidentes das unidades e pessoas do centro projetos, para os quais são definidas metas bimestrais
de inovação corporativo, na Espanha). A coordenação e uma burn rate7.
dos projetos é feita pela área de inovação em todas
Após a aprovação de um projeto a ser incubado, o
as etapas.
time do negócio (equipe de incubação) é definido e
Para a definição dos projetos do funil, a Telefônica movido para outro local físico. Isso promove uma maior
promove ondas de ideation. Já foram realizadas sensação de start-up. A responsabilidade pela incubação
diversas ondas de ideation na empresa. Cada uma é definida para mais ou menos cinco pessoas, que
segue uma filosofia diferente. Na primeira, por exemplo, começam a gerenciar o negócio, realizando atividades
foi contratada uma consultoria para ajudar na busca como a elaboração de contratos, promoções de serviços,
de benchmarks. Outras ondas buscaram ideias junto contratação de pessoas, atendimento e manutenção.
a fornecedores e universitários. A frequência dessas “A incubadora fornece um ambiente separado, menos
ondas depende da necessidade da empresa, conforme hierárquico, para os projetos que visam inovações
o andamento dos projetos do seu funil de inovação. Em estratégicas para a Telefônica. Isso estimula a criatividade
geral, uma a duas ondas são realizadas por ano. Além e permite que os projetos tenham o ritmo de start-ups.”,
disso, novas ideias podem entrar fora das ondas, em destaca Ricardo Kahn.
estágios mais desenvolvidos. Alguns projetos de parceria
A incubadora também recebe suporte da “Oficina
com outras empresas e fusões e aquisições ocorrem
da incubadora”, que consiste em um escritório
dentro do processo também.
administrativo subordinado à diretoria de inovação. O
Após a avaliação e um teste inicial do novo negócio apoio ocorre em questões como orçamento, contratos
(Teste Ácido), a Telefônica realiza a prova de conceito guarda-chuva e relatórios.
do projeto, cujo objetivo é levar o novo produto sem
demora à avaliação dos clientes. “A prova de conceito
se assemelha a uma pesquisa. Não é um piloto. O Roll-out
produto é desenvolvido, mas sem buscar lucro. Pode até Os projetos ficam de um a dois anos, no máximo, na
custar mais caro, mas precisamos fazer rapidamente. incubadora. A estratégia de saída é elaborada ao longo
O objetivo é ver a reação do cliente e buscar respostas do processo de desenvolvimento do projeto. A definição
a algumas questões.”, explica Ricardo Kahn. Nesse da saída dura mais ou menos um ano. Em alguns casos,
estágio, a empresa procura não envolver seus processos é feito um spin-off, com a incorporação de uma nova
principais. O objetivo é testar na prática as premissas empresa. Em outros casos, o novo negócio é incorporado
e identificar principais riscos e gargalos comerciais, aos processos da Telefônica, o que pode ocorrer no seu
operacionais, técnicos e outros. mercado tradicional, em mercados inexplorados ou em
outras indústrias.
“A medida de sucesso nas inovações da
A incubadora Telefônica é conseguir “subir a montanha
Para a aceleração do desenvolvimento dos projetos, e descer, chegando vivo embaixo”. A saída
a Telefônica estabeleceu uma incubadora, que busca da incubadora é desafiante, especialmente
simular o ambiente de uma start-up com recursos de quando ocorre a incorporação aos processos da
venture capital. A incubadora foi estruturada de maneira a Telefônica.”, destaca Ricardo Kahn.
garantir certa independência em relação à organização-
mãe e possui alguns processos facilitados em relação a
outras unidades da empresa. Exemplos de projetos
É interessante notar que os projetos da incubadora fazem Um dos projetos coordenados pela área de inovação da
parte da Telefônica (não possuem um CNPJ separado), Telefônica foi a adesão da empresa ao programa de “Banda
mas não estão ligados à marca Telefônica. Por exemplo, Larga Popular” criado pelo Governo do Estado de São
os cartões dos executivos da atHome, empresa recém- Paulo. Lançado na cidade de Tiradentes, o serviço oferece
graduada da incubadora, não seguiam o padrão da banda larga pré-paga ao preço de R$29,80 por 31 dias, em
Telefônica, mas apresentavam apenas o nome e logotipo zonas de baixa renda, com tecnologia Wi-mesh/ Wifi.
da empresa incubada. 7
Burn rate é a taxa na qual um negócio gasta os fundos
Os projetos reportam para um “Conselho da Incubadora”, fornecidos para financiar suas despesas gerais antes de gerar
fluxo de caixa positivo em suas operações. É uma medida de
composto pelo CEO e pelos principais VPs da empresa.
fluxo de caixa negativo. Ver Anexo 6 – Incubadora de Negócios
Esse conselho é responsável pela aprovação dos da Telefônica.


Esse projeto foi desenvolvido na incubadora de negócios sua prova de conceito e disponibilizou seu software
da Telefônica e teve recentemente sua saída através da para todos os navegadores e para celulares Apple,
incorporação à empresa. Android e Nokia. “O Talky consiste em uma quebra de
paradigma na Telefônica, onde VoIP era um assunto
O Banda Larga Popular diferencia-se do modelo de
muito delicado. Mesmo que não haja um roll-out no
negócios tradicional da Telefônica. O serviço é pré-
mercado, ele trouxe grande aprendizagem para a
pago e sua compra é feita pela loja on-line da empresa
empresa.”, destaca Ricardo Kahn.
ou em pontos de venda. O marketing é do tipo “boca
a boca”, enquanto moradores da própria comunidade,
da zona leste de SP, são os vendedores. O processo
de instalação da banda larga popular é diferente do Iniciativas recentes
processo tradicional da Telefônica. Há um link de acesso, Três novas iniciativas da Telefônica em 2011 visam
que é levado para diversos apartamentos. impulsionar ainda mais o desenvolvimento de inovações
estratégicas no Brasil: o Centro de Inovação, o Projeto
O projeto obteve sucesso comercial, atingindo a venda
Wayra e o Fundo de Investimento em Inovação.
de nove mil recargas em junho de 2011. No piloto,
com apenas cinco promotores, conseguiu-se 10 mil
cadastrados. De junho de 2010 a junho de 2011 o
número subiu de dois mil para 60 mil apartamentos do Centro de inovação
tipo Cohab com o Banda Larga Popular da Telefônica. Em fevereiro de 2011 a Telefônica do Brasil passou
O número de usuários atingiu 100 mil. Os benefícios a abrigar, em São Paulo, um Centro de Inovação e
sociais alcançados também são significativos, já Desenvolvimento do Grupo. Esse é o segundo centro
que favorece a prestação de serviços pela internet de inovação da Telefônica fora da Espanha e possui um
e estimula a presença das crianças em casa: “O maior foco em novos negócios do que os demais, que
sistema está tirando a molecada da rua. Com o Banda enfatizam atividades de P&D. Esse centro de inovação
Larga Popular, as crianças ficam mais dentro de casa, terá foco nos estágios iniciais de novas soluções
evitando as Lan Houses, onde não se sabe que tipo de (incubadoras, provas de conceito e aceleradoras) e,
companhia as crianças terão.”, explica Eduardo Koki também, em iniciativas tecnológicas de vídeo, redes
Ilha, o gerente responsável pela incubação do projeto móveis e serviços via fibras óticas domiciliares. “O Centro
Banda Larga Popular. de Inovação nos propiciará uma atuação ampla no “funil
de inovação”, do P&D ao crescimento do negócio.”,
Ricardo Kahn destaca que projetos da área de inovação
destaca o presidente da Telefônica do Brasil, Antônio
estratégica como o Banda Larga Popular propõem novas
Carlos Valente8.
formas de trabalhar para a Telefônica. “Como falar para
os instaladores do Speedy que 10 de 40 mil instalações Segundo o presidente, fibra ótica de vídeo e TV banda
serão feitas de forma diferente? Isso é quebrar regras, o larga serão priorizadas pelo centro de inovação por
que incomoda e dá trabalho.”, destaca o executivo. conta do estágio avançado do país nessas áreas. “O
Brasil está na vanguarda nessas áreas, justo as que a
Outros projetos coordenados pela área de inovação
empresa passou a apostar recentemente”.
estratégica da Telefônica Brasil são o atHome, o TecTotal
e o Talky. O centro de inovação da Telefônica do Brasil consiste
em uma unidade à parte, que se reporta a um conselho
A at home fornece automação de ambientes, equipamentos
do centro de inovação, composto por altos executivos
e segurança para residências de alto padrão. A empresa
da Espanha e pela empresa de P&D da Telefônica na
está saindo da incubadora com sucesso. Só em 2010,
Espanha.
suas vendas atingiram 2.000 projetos.
“Usufruímos de uma maior autonomia, por
A TecTotal, criada em 2007, oferece suporte a informática,
estarmos submetidos ao conselho do centro de
áudio e vídeo. Em 2011, vendeu 50 mil pacotes por mês.
inovação, como se fossemos outra unidade de
A empresa nasceu na primeira onda de ideation da
negócios autônoma dentro do Grupo Telefônica.”,
Telefônica. Isso ocorreu internamente, com funcionários
destaca Ricardo Kahn.
da Telefônica. Após a sua incubação, foi incorporada
como uma empresa separada em parceria com outros
investidores, como a Intel Capital.
O Talky, que oferece telefonia através da Internet para o
uso em qualquer dispositivo conectado (computadores,
tablets, celulares, orby etc.), terminou recentemente 8
Ver Anexo 7 – O Centro de Inovação da Telefônica no Brasil


Fundo de investimentos em inovação Segundo Ricardo Kahn, gerente de inovação e novos
As novas iniciativas da Telefônica do Brasil para negócios da Telefônica do Brasil, o Wayra será um modelo
promover a inovação estratégica incluirão atividades de forte de incubação, mas a Telefônica não terá o objetivo
Corporate Venturing Externo. “Sabemos que não é só de adquirir a empresa do empreendedor. Em contrapartida
dentro da Telefônica que surgem grandes oportunidades aos investimentos, a empresa solicitará a participação
para a empresa.” Ricardo Kahn. no patrimônio líquido da empresa através de um call e o
direito de preferência sobre produtos e serviços.
A Telefônica planeja criar um fundo de investimentos
em inovação para apoiar financeiramente negócios Os projetos brasileiros serão financiados pela operação
inovadores desenvolvidos externamente à empresa. brasileira, dentro das iniciativas do centro de inovação
Diversos países da América Latina terão fundos próprios da Telefônica do Brasil, mas contam também com o
com esse objetivo. Os recursos serão alocados tanto patrocínio do presidente da Telefônica América Latina.
em venture capital (forma de investimento para estágio O Wayra possui um processo bem definido de seleção
inicial de novos empreendimentos ou serviços) quanto e avaliação de projetos, com possibilidade de duas
em growth capital (pequenas e médias empresas que rodadas de financiamento e eventual entrada no fundo
tenham potencial de se tornarem grandes). Esse fundo de investimento que será lançado pela Telefônica9.
contemplará, além da Telefônica, a participação de
Para a seleção de 10 projetos na Colômbia, 10 na
outros parceiros públicos e privados. Anteriormente a
Espanha e 10 no México, 1.500 planos de negócio
essa iniciativa, a Telefônica fazia investimentos diretos
foram avaliados. No Brasil, mais de 500 projetos foram
ad hoc em empresas externas com recursos próprios.
avaliados, 30 levados para a Semana Wayra, em que
“Temos no Brasil alguns fundos de investimento, mas
os planos de negócio serão desenvolvidos com o auxílio
este será diferente. A Telefônica será um aplicador que
de mentoring, e desses 30, 10 foram selecionados para
poderá gerar condições de utilização dos produtos em
ter o apoio da aceleradora.
seu próprio negócio.” explica Antônio Carlos Valente,
presidente da Telefônica do Brasil. Segundo o presidente, Os projetos escolhidos terão, durante seis meses a
os recursos serão aplicados em projetos e tecnologia de um ano, um espaço comum para desenvolver as suas
sete áreas específicas: saúde eletrônica, computação ideias, o que permitirá a interação entre eles. Esse local
em nuvem, aplicações móveis, serviços de segurança, será dotado de infraestrutura com tecnologia de ponta e
serviços financeiros, tráfico e máquinas e aplicações de no suporte estará o Centro de Inovação da Telefônica.
plataformas de vídeo. Também receberão treinamentos, monitoramento e
ensinamentos mercadológicos, que vão desde como
montar uma empresa até a elaboração de contratos.
Projeto Wayra A seleção deve ser semestral ou anual para reposição
de projetos.
O projeto Wayra (que significa “vento”, em Quíchua,
antiga família de línguas indígenas da América do Sul), Critérios internos para a seleção foram definidos pela
lançado pela Telefônica em março de 2011, se propõe Telefônica, mas a empresa conta com parceiros para
a alavancar o talento de pequenos empreendedores ajudar na seleção. As parcerias desenvolvidas no âmbito
da América Latina através de aceleradoras de projetos desse projeto podem gerar coinvestimentos em projetos
em sete países da América Latina e na Espanha. Serão desenvolvidos na Wayra.
selecionados 10 projetos por país, os quais receberão
O Call for Ideas do projeto Wayra foi lançado nas mídias
entre 50 e 100 mil dólares em uma primeira fase. “O
sociais focadas nas comunidades de empreendedores.
Wayra busca a inovação em estágios bem “seed”
As áreas de investimentos incluem 10 frentes nos setores
(iniciais), tentando despertar o potencial de inovação na
de “TI e Comunicações” e a “Inovação Social” (novas
América Latina.”, aponta Ricardo Kahn.
ideias que respondem a necessidades não atendidas e
Para José Maria Álvarez-Pallete, ex-presidente que melhorem a vida das pessoas).
da Telefônica LatinoAmerica e atual presidente da
Para José Maria Álvarez-Pallete, o objetivo é criar uma
Telefônica Europa, com o projeto Wayra a Telefônica
réplica do Vale do Silício na América Latina, promovendo
exercerá um papel diferente de uma incubadora
o nascimento de start-ups na região e retendo os
tradicional, agregando ao suporte financeiro um hub
melhores talentos na área das TIC (Tecnologias da
iberoamericano. Através desse hub, as empresas terão
Informação e Comunicação).
um espaço de trabalho e apoio nas necessidades de
marketing, produtos e jurídicas.
9
Ver Anexo 8 – Projeto Wayra


Dow Na área de Saúde e Nutrição, o interesse da Dow está
na tendência de crescimento do mercado de alimentos
A Dow é uma líder mundial na indústria química. Com um
funcionais, sementes e proteção de colheitas. Na área
portfólio diversificado nas áreas de Químicos Especiais,
de energia, os crescentes mercados de tecnologias
Materiais Avançados, Ciências Agrícolas e Plásticos,
limpas, energia solar e eólica e equipamentos para
oferece uma ampla variedade de soluções e produtos
armazenamento de energia são a motivação principal.
baseados em tecnologia para mais de 160 países e em
Na área de consumo, a Dow quer atender os setores
setores fundamentais como água, energia, infraestrutura,
de eletrônicos e comunicações, produtos pessoais e
saúde e bens de consumo.
para casa, e de utensílios domésticos, que apresentam
Desde a sua fundação, em 1897, a Dow tem inovação tendência de crescimento, especialmente em mercados
como parte importante da sua missão. Conforme destaca emergentes. Na área de transportes e infraestrutura, o
Pedro E. Suarez, presidente da Dow para a América foco está nos setores automotivo, de construção (devido
Latina, “a matéria-prima da Dow sempre foi a inovação. ao crescimento dos investimentos em infraestrutura
Presente em seu DNA, é combustível e motor para as de transportes de alguns países), e de soluções
transformações promovidas na Dow e pela Dow.” sustentáveis para água (demandadas pelo crescimento
populacional) 11.
A empresa é reconhecida por seus investimentos em
pesquisa e desenvolvimento, os quais originaram
diversos produtos de uso industrial e residencial, como
resinas plásticas (resinas de poliestireno STYRONTM, por Estrutura para a aceleração da inovação na Dow
exemplo), poliol a partir de óleos vegetais, sistemas de Além das suas atividades de P&D, a Dow possui três
tratamento de água e a produção de polietileno a partir frentes dedicadas à inovação e geração de novos
do etanol de cana-de-açúcar. negócios: Venture Capital, V&BD (Venture & Business
Nos últimos anos, a empresa tem promovido uma Development) e Licensing.
transformação no seu portfólio de negócios, buscando A área de Venture Capital possui a responsabilidade
uma atuação mais forte no mercado de especialidades. pelo desenvolvimento de novos negócios na empresa,
O objetivo é diversificar sua linha de produtos, atuando através do investimento em empresas privadas em
em segmentos de mercado de maior rentabilidade e estágio geralmente embrionário, com alto potencial
diminuindo sua dependência de derivados de petróleo. de crescimento e onde a Dow pode contribuir como
O principal movimento nesse sentido foi a aquisição da investidor estratégico. Nesse caso, parâmetros
Rohm and Haas, em 2009. A linha de produtos da Rohm financeiros e objetivos estratégicos do negócio são os
and Haas é diversificada e não muito dependente da principais critérios para a decisão de investimento.
variação dos preços do petróleo, incluindo ingredientes
para o cuidado pessoal, alimento, embalagens e Na área de Ventures & Business Development da Dow
fármacos. Com a aquisição, a Dow criou uma companhia o objetivo é alimentar o funil de inovação e gerenciar um
líder global em químicos de especialidades e materiais portfólio de oportunidades tecnológicas e de negócios
avançados através da combinação das tecnologias que posicione a empresa para o crescimento.
líderes de ambas as empresa. A criação de valor e o alinhamento estratégico com os
Hoje quase dois terços dos negócios da Dow são negócios da Dow são essenciais nos investimentos
provenientes das suas divisões de especialidades, dessa área. “O grupo de V&BD atua como um catalisador
incluindo materiais avançados, saúde e ciências agrícolas para os negócios da Dow. O objetivo do investimento
e sistemas e produtos de performance. A divisão de básicos pode ser o desenvolvimento de uma tecnologia que
da empresa, cujo objetivo principal é a integração vertical ajude em algum projeto que está sendo desenvolvido
para trás em relação aos negócios de especialidades, pela Dow ou a geração de um novo negócio para a
ainda gera receitas anuais de US$20,5 bilhões10. empresa”, destaca Marcelo Pasquali, diretor de M&A
da Dow Brasil.
As atribuições da equipe de V&BD da empresa, que
Estratégia de inovação inclui analistas técnicos, comerciais e financeiros, são
A busca por inovações na Dow está alinhada a quatro as seguintes:
megatendências relacionadas aos seus negócios:
•• Identificar/analisar novas tecnologias e quantificar
Saúde e Nutrição; Energia; Infraestrutura e Transportes;
novas oportunidades de mercado para a Dow.
Consumo.
10
Ver Anexo 9 – Receitas por divisões da Dow em 2011 11
Ver Anexo 10 – Focos da estratégia de inovação da Dow


Estratégias e práticas de corporate venturing no contexto brasileiro

Estratégias e práticas de corporate venturing no contexto brasileiro

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Estratégias e práticas de corporate venturing no contexto brasileiro

Ähnlich wie Estratégias e práticas de corporate venturing no contexto brasileiro (20)

Mehr von Fundação Dom Cabral - FDC

Mehr von Fundação Dom Cabral - FDC (20)

Estratégias e práticas de corporate venturing no contexto brasileiro