Manual Pymes No. 5 - Como calcular el precio de sus productos

e habría gustado tener a mano este
fascículoelpasado11dejunio,cuan-
do recibí la llamada telefónica de
unaamigaquehacepocodejódetra-
bajarenunaempresayahoraincur-
sionaenelcampodelasconsultorías.
"¡Vieras cuánto me ha costado ponerle precio a
misservicios.Notengonilamenorideadecuánto
cobrar!Claro,todamividaacostumbradaarecibir
un salario cada quincena y ahora me toca definir
una tarifa", me dijo esta profesional preocupada
pornooptarporunmontotanaltoqueahuyentea
los posibles clientes ni tan bajo que le provoque
pérdidas.
Confieso que me limité a escuchar, pues nunca
hevividolaexperienciadeofrecerunservicioatí-
tulopersonal.Sinduda,habríapodidoayudarami
amigadehaberleídopreviamenteelartículodela
página22deestapublicación:"¿Cómoponerlepre-
cioaunservicio?"
Se trata de un texto generoso en consejos y
ejemplosconcretos,dirigidoaquienesvendenser-
viciosnoreguladosporloscolegiosprofesionaleso
la Autoridad Reguladora de Servicios Públicos
(Aresep). En estas líneas, se responde la pregunta
"¿Qué hacer cuándo no hay guía?". También se
planteaycontestaunainterroganteclave:"Sidebo
reducirelprecio,¿quérecorto?".
De lectura obligatoria es el artículo que encon-
trará en las páginas 18-22, el cual le brinda 6 estra-
tegias para fijar precios. Entre ellas, aquella basa-
da en los costos de producción, según la demanda
delmercadoytambiénbasadoenlacompetencia.
Como ve, solo información de utilidad le ofrece
este fascículo en el que EF vuelve a contar con el
valioso apoyo del Banco Nacional de Costa Rica y
que, al igual que las publicaciones que lo han pre-
cedido, merece ser guardado pues es una obra de
consultacontinua.
Evidencia de lo anterior son otros artículos co-
mo "Fijar el precio: una decisión medular", "Todo
costocuentaalfijarsuprecio","¿Quéeselpuntode
equilibrio?" (muy útil para mi amiga pues explica
cómo vender para no ganar ni perder en el nego-
cio),"Noolvidesumargendebeneficio","Elprecio
de los productos" y "Sepa cuándo hacer descuen-
tos".
Vale la pena leer y analizar los casos de cuatro
empresas que han aprendido el difícil arte de po-
ner precio: Hotel Las Colinas, la joyería Amarí Je-
wels&Designs,TransportesMGyLaFrescuradel
Molino.
Notengolamenordudadequecompartiréesta
publicaciónconmiamiga...•
Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2015 | 5
M

rancisco Quesada y su esposa, Ligia Ál-
varez, empezaron a vender lácteos hace
casi35años,enCoronado,SanJosé.
En ese entonces, vendían queso tipo
Turrialba a unprecio similar ala compe-
tencia. Su estrategia de precio para el queso se basa-
ba en los costos; pero, también monitoreaban lo que
cobraba la competencia y fijaban sus tarifas de
acuerdoconeso.
Franciscoreconocequeconelpreciotanbajo,“no
era mucha la ganancia”, pero si lo aumentaban, la
gentepodíaconseguirlomásbaratoenotrolugar.
Lanatillasílapodíanvenderunpoquitomáscara,
debidoasualtacalidad.
Susproductossevendíanprincipalmenteenlafe-
riadelagricultor.
Uncambiodevisión
En 2010, su empresa, Quesera Artesanal QM, se
empezó a asesorar con expertos para operar mejor.
Nosolologrótenerunflujodecajaenelquesedeter-
minan sus ingresos y salidas, sino que su estrategia
de precios varió. Hoy se preocupan mucho más por
mercadearlosproductos.
Actualmente, fabrican quesos maduros, que son
aquellos a los que se les da un añejamiento, tienen
pasta más seca y el sabor más concentrado, como el
parmesano. Se trata de quesos gourmet. Se realizan
con cultivos de bacterias lácticas que, según el pro-
pietario, hace algunos años no se conseguían en el
país.Elprocesodepreparaciónyafinamientoesmás
largo que el de los quesos frescos, a veces duran tres
meses,seismeses,unaño,ohasta15meses.
Según Quesada, ellos elaboran quesos tipo fran-
cés,comoelBrieyelCamembert.Precisamente,mu-
chosdesusclientessondeesanacionalidad.
“Tenemosquebuscaralosfranceses.Aveces,ala
gentenacionalcomoquenoleagradamuchoesetipo
6 | Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2015
F

dequeso.Losfranceses,encambio,sesientenfelices.
Algunos tienen tiempo de vivir aquí y, al encontrar
un producto típico de su tierra, lo usan todos los
días”,cuentaelproductor.
Este cambio en el tipo de producto demandó otra
estrategia de precio. Ahora, Francisco y Ligia consi-
deran:
kElpúblicoaquiensedirigen.Sonclientesdecier-
tonivelculturalyeconómico,muchosdeellosex-
tranjeros.Puedencobrarunpreciomásalto,puesse
tratadeunproductogourmet:parapaladaresmás
refinados.Noobstante,FranciscoyLigiaquieren
queelproductoseaaccesibleparaconsumidoresna-
cionales,porloquenolosubenmucho
kSuscostos.Porejemplo,sivendenelquesoenGua-
nacastecobranunpocomásqueenSanJosé,pues
consideranlosgastosdelviaje.
kLacompetencia.Amenudo,comparansuspro-
ductosconsimilaresimportadosyoptanpordarun
precioinferior.
kPuntosdeventa.Hoy,susquesossevendenensu-
permercadosorgánicosenSantaAnayCurridabat,
enunatiendadevinosfrancesesenEscazúyentre
particularesextranjerosynacionales.
Elprecioyelcomprador
Aunque usted tenga una empresa muy diferente
deladeFranciscoyLigia,eltemadelpreciotambién
leafecta,comoacualquiernegocio.
¿Ya su pyme tiene un plan de fijación de precios?
¿Enquésebasa?¿Sabequéfactoresvalorar?
Para comenzar, debe saber que cada bien, cada
empresa y cada público es diferente. No todos los
clientes se preocupan por el precio, pues muchos le
prestan más atención a la calidad de lo que adquie-
ren,altrato,oalprestigiodelproductooservicio.
Los compradores, según el libro Fundamentos de
marketing,deWilliamStanton,MichaelEtzelyBru-
THINKSTOCK PARA EF

ceWalker,sedividenencuatrograndessegmentos:
kAquellosquesonlealesaunamarcayaquienes
nolesinteresamuchoelprecioquepagan.
kLoscastigadoresdelsistemaosystembeaters,que
muestraninteréspordeterminadasmarcas,pero
siemprebuscancomprarapreciosreducidos.
kCompradoresdegangas,quebasansuscompras
enlospreciosbajos.
kLosdesinteresados,quenomuestranfavoritismo
poralgunamarca,perotampocobasansuscom-
prasenlospreciosbajos.
El hecho de que no todos los consumidores se in-
teresen en el precio, no implica que usted no deba
construirunaestrategiaparaestablecerlopues,afin
decuentas,pormediodelpreciodesuproductooser-
vicioesqueustedpagasuscostos,obtieneganancias
y genera recursos para crecer. Además, indudable-
menteesunaherramientademercadeo.
¿Quéanalizarparafijarlo?
RobertoMendoza,profesordelInstitutoCentroa-
mericano de Administración de Empresas (Incae),
aconsejaque,antesdedefinirelpreciodeunproduc-
tooservicio,sedebentenerclarosvariosfactores:
k
¿Estáfragmentadaohayalgunaempresaquedo-
minaelmercado?
Sialguiendominaelmercado,esmuydifícilcom-
petirconprecios,puesestoslosestableceesaempre-
sadominante.Sisetratadeunaindustriamásabier-
taofragmentada,haymásoportunidaddeinfluiren
lafijacióndelprecio.
k
“Puedequealguiensedediqueavenderelmismo
producto,peroenunsegmentoqueaustednoleafec-
ta”, dice Mendoza. Así que es importante conocer si
afecta directamente su negocio y cómo responder a
eso de otras maneras que no impacten los precios,
por ejemplo. Sin embargo, si no hay manera de li-
brarselacompetencia,entoncesseránecesariocon-
templaresoenlafijacióndetarifas.
k
¿Cuál es la propuesta de valor que le ofrece a su
cliente?¿Sebasaenbrindarunpreciobajooenotros
aspectos?
“Por ejemplo, la propuesta de valor puede estar
orientadaalafuncionalidad,oalacalidad,oaladis-
ponibilidad del producto. Muchas veces, el cliente
prefiere comprar en un lugar aunque sea más caro,
porquesabequesiemprevaaencontrarelproducto
ahí”,explicaMendoza.
k Perder dinero y afectar su estabilidad financiera.
“Puede haber un desequilibrio en el flujo de caja, ya que
al cobrar precios inferiores a los reales, indudablemente
se pierden utilidades y esto desencadena faltantes para
comprar materia prima o pagar salario”, advierte Andrés
Chavarría, director de Desarrollo Empresarial de Pymes
de Costa Rica.
k Quedar fuera del mercado. Si no se corrige, la
empresa podría cerrar, considera Albert Cambronero,
contador público y asesor empresarial.
k Requerir sus propios ingresos para cubrir sus costos
fijos. “En poco tiempo la persona notará que ya no tiene
capital de trabajo. Esta también es una consecuencia de
un vicio muy arraigado en el micro y pequeño
empresario: no separar sus finanzas personales de las de
su empresa”, menciona Jorge Oreamuno, de Acorde.
k Requerir endeudarse para financiar su negocio. Al
no tener suficientes ingresos podría ser necesario un
financiamiento de emergencia, advierte Oreamuno.
k No atraer al mercado meta. Por ejemplo, si el tipo de
producto o servicio se dirige a un sector de bajos
ingresos y, el precio que se fija es muy alto, difícilmente
se logrará capturar a ese público.
k Pérdida de clientes. Si el precio se sube mucho, sin
una justificación razonable para el usuario, es probable
que los clientes sensibles al precio se marchen.
Fuentes:AndrésChavarría,JorgeOreamuno,AlbertCambronero,expertos.
THINKSTOCK PARA EF

k
¿Cuálessupúblico?¿Esdeingresosbajosoaltos?
“Siesdeingresosbajos,lógicamentevaaprevalecer
máselprecio”,afirmaeldocente.
Pero,sisupúblicotienemásposibilidadeseconómi-
cas,puedepagarunpocomásyposiblementesesenti-
rámásconfiadoalpagarmásporunproducto,sobreto-
doporunodecomplejaelaboración.
k
¿Cuálessonloscostosvariablesyfijosenlosqueus-
tedincurreparadesarrollarsuproductooservicio?
Debeconocercondetalleloscostosdecadaproduc-
to,puesdebecubrirlosconlosingresosquerecibe.Eso,
le marcará precios mínimos esenciales para su conti-
nuidad.
k
¿Su compañía es líder en el producto o servicio que
vende?
“Puede ser que usted sea la empresa que está cons-
tantemente desarrollando productos nuevos,enton-
ces tiene más libertad para fijar el precio que usted
quiere”,explicaMendoza.
k
Cuantomáscortoeselciclodelproducto,ustedtie-
ne que obtener su ganancia lo más rápido posible. Eso
lo empuja a vender a un precio más bajo, pero con un
volumenmuyalto.Obien,avenderaunpreciomásal-
to,peroconunvolumenmenor.
k
Por ejemplo, en los productos agrícolas la estacio-
nalidadinfluyeenelprecio:cuandohayabundanciael
precioesmenor,cuandohayescasezsube.
Enesecaso, elmercadoestableceelprecio, eslalla-
madaleydelaofertaylademanda.Estosucedeenser-
vicioscomoloshoteles,enlosquehaytemporadasba-
jasyaltas.Lasfloristerías,porejemplo,hacensusma-
yoresventasenelDíadelosEnamoradosyelDíadela
Madre,fechasparalascuálessusproductossuben.
Alfijarelprecio
De acuerdo con el economista Randall Masís, de
RGS Asesores, cuando se trabaja en fijar precios hay
queplantearsecuáleselobjetivo:
kA.Maximizarganancias,esdecir,incrementarel
montoquesegana.
kB.Atacaralacompetencia;porejemplo,ponerun
preciomásbajoqueeldeloscompetidoresparaatraer
asusconsumidoresy‘arrebatárselos’.
kC.Posicionarseenelmercado,daraconocersupro-
ductooservicioylograrunlugarimportanteenel
Cuando un negocio vende varios productos, lo ideal sería que todos
generen ganancias. Sin embargo, no siempre es así.
¿Qué hacer? ¿Eliminar los que no son rentables y privilegiar los que
generan más ganancias? No precisamente.
Se llama ‘caballito de batalla’ o ‘producto estrella’ al que genera la
mayoría de los ingresos o las ventas, explica Kattia Rojas, vocerade
Fundecooperación para el Desarrollo Sostenible.
“No es de extrañarse, pero sí de controlarse, que muchos productos
“estrella” financien productos que no son tan rentables. Sin embargo,
estos últimos son necesarios dentro de la oferta empresarial”, analiza
Albert Cambronero, contador y asesor empresarial.
Hay productos que generan la ganancia de un negocio y otros que dan
apoyo. “Yo puedo tener un producto con el que no estoy ganando mucho o
con el que solo estoy cubriendo mis costos, pero sé que mi cliente vienen
a comprarme el producto que me da margen porque tengo el que no me
da margen. Eso es lo que se llama productos estratégicos”, indica Roberto
Mendoza, docente del Incae.
Por ejemplo: ciertas empresas venden máquinas de afeitar, cuya cuchilla
es reemplazable. El costo de la máquina es relativamente bajo. Una vez
que se gasta la cuchilla, el consumidor debe comprar más cuchillas. El
negocio está en la cuchilla, no en la máquina. Es en la cuchilla donde se
obtiene la ganancia. Al final, no se ve como un ítem (por aparte), sino
como algo completo (la máquina y la cuchilla)”, ilustra Mendoza.
¿Cómo fijar su precio? “Las estrategias de precio para ‘los caballitos de
batalla’ y subproductos o servicios, dependen de la etapa en la que se está
vendiendo, los objetivos que se han propuesto, la finalidad y el enfoque
que el empresario le asigne a cada uno”, añade la vocera.
mercado.
Según el propósito que se tenga, se deben valorar
aspectoscomolossiguientes:
k El precio debe cubrir los costosasociadoscon la
fabricación del producto o con el otorgamiento del
servicioquesevaaofrecer.
k El valor fijado debe corresponderse con el mer-
cado meta, es decir, usted debe conocer la capacidad
económicadesupúblicometa,susgustosyloqueestá
dispuestoapagar.
k El posicionamiento del producto o servicio que
sequierevender.
kLademandadelmercado,osea,estarconsciente
decuántagentequierecomprarlo.
kLacompetencia,loqueofrecenloscompetidores
enlosproductososerviciossimilares.
kElentornolegaldelaactividadoelproductoque
se elabora. Por ejemplo, los servicios públicos (el
transporte como buses y taxis, la venta de combusti-
ble) son regulados por la Autoridad Reguladora de
Servicios Públicos (Aresep).Otros servicios profesio-
nales son regulados por los colegios de cada gremio,
que generalmente establecen un monto mínimo de
cobrosegúnelservicio.•

uando hay fiestas fami-
liares o de vecinos, a An-
drés siempre le toca ha-
cerlashamburguesas.
Le quedan tan ricas,
que mucha gente le ha motivado a
poner su propia soda. La forma en
quelascocina(alaparrilla)ysusal-
saleshandadopopularidad.
Andrés le empieza a dar vueltas
alasunto:“¿Yoconmipropiasoda?
Estaríabonito.¿Porquéno?”.
Un amigo que trabaja en merca-
deo le ayudó a sondear si las perso-
nas del área donde pondría la soda
estaríaninteresadasenirasunego-
cio.Tambiénaveriguómásomenos
qué precio pagarían por las ham-
burguesas,paratenerunaidea.
El resultado del sondeo fue favo-
rable, así que Andrés decidió esta-
blecer una soda especializada en
hamburguesas cerca de su casa,
donde no hay restaurantes como
McDonald’s o Burger King o sodas
similaresalasuya.
Su plan es que sea una soda ex-
clusiva y diferente. Si tiene éxito,
luego ampliaría su oferta a otros
productos.Pero,vaaintentarlopri-
meroconlashamburguesas.
¿Cuántocobrar?
Algo que le preocupa es cómo
fijarelpreciodesusproductos.
¿Qué debe tomar en cuenta este
emprendedor? ¿Tiene usted la mis-
mainterroganteparasunegocio?
Los costos en los que se incurre
en la realización de esas hambur-
guesas representan uno de los ele-
mentos más importantes por valo-
rarparacontestarsusdudas.
Aunque hay otros aspectos por
considerar,comoeltipodeclienteal
quesedirige,lazonaenlaqueopera
C Enlístelos todos, no deje
ninguno de lado.
Monitoréelos para definir si en
algún momento deberá aumentar
sus precios o reducir los costos.
Si decide reducir los costos,
procure no disminuir la calidad
del producto o servicio que
brinda. Si decide subir el precio,
analice cuál podría ser la
reacción de sus consumidores,
especialmente de aquellos
sensibles al precio.
Haga un flujo de caja en el que
determine cuáles son sus gastos
e ingresos proyectados, así
tendrá un mayor orden y se
evitará sorpresas.
Fuente: Expertos consultados, 2015.

y la competencia, lo básico y esen-
cial son los costos. La idea es que el
preciodelproductoloscubra.
“Los precios que se fijan mal re-
percutenenlaestabilidadfinancie-
ra y en la rentabilidad de la empre-
sa”, advierte Kattia Rojas Méndez,
vocera de Fundecooperación para
elDesarrolloSostenible.
ParaRojas,sielempresarioprio-
riza otros aspectos y no incorpora
del todo los costos fijos, los varia-
bles y el margen de ganancia, difí-
cilmentelaempresaseafinanciera-
menteviable.
¿Cuálessonesoscostosalosque
debe prestarles atención? Para ha-
cerlo más simple, vamos a dividir-
losendostipos:fijosyvariables.
Costosfijos
Loscostosfijossonlosquesede-
ben pagar independientemente de
sisevendenonolashamburguesas,
es decir, no dependen de las opera-
ciones de la empresa. Se deben su-
fragar ya sea que un negocio como
el de Andrés produzca 100 hambur-
guesasosolo40.
Acáseubican,porejemplo,elpa-
go del alquiler del local en el que
funciona la soda, el pago de servi-
cios públicos como el agua, la luz,
internet, el teléfono (que general-
mentesemantienenmuysimilares
todoslosmeses),lapatentemunici-
palyotrosimpuestos.
Otros costos fijos involucran la
mensualidad que se paga si el em-
Costos fijos. Son aquellos que no cambian en el
proceso productivo, no dependen del nivel de actividad
de la empresa. Son gastos que la empresa debe pagar
independientemente de si vende o no. Ejemplos:
alquiler, servicios públicos, seguros, impuestos y otros.
Costos variables. Cambian con el volumen de ventas,
tienen una relación directa con el nivel de actividad de
la empresa. Ejemplos: mano de obra y materia prima.
Fuente: Randall Masís, economista.
THINKSTOCK PARA EF

presario sacó un préstamo para in-
vertir en la compañía, el pago a los
empleados que no están relaciona-
dos con las actividades de produc-
ción (por ejemplo, los trabajadores
administrativos como la cajera, en
este caso), el costo por el manteni-
mientodesuequipo,losseguros,los
servicios profesionales que contra-
ta,comoelcontador,entreotros.
Costosvariables
Porsuparte,loscostosvariables
están relacionados directamente
con la actividad de la empresa, son
los que sí dependen de cuántas
hamburguesas se produzcan. Por
ejemplo,lamateriaprimaylamano
deobra.
En el caso de la materia prima,
un negocio como el de Andrés pue-
de incluir el pan, la lechuga, el to-
mate, la carne molida, las salsas, el
jamónyel quesoque seutilizanpa-
rahacerlashamburguesas.
La mano de obra comprende la
cantidad de trabajadores que se
contratan para producir un bien o
servicioysupago.
Enalgunasempresasselespaga
únicamente por lo que producen.
Por ejemplo, en algunas fábricas al
trabajador se le paga por la canti-
dad de productos que elabore, no
tieneunsalariofijo.
La materia prima y la mano de
obra se consideran variables por-
quesoncostosquepuedencambiar
de un día a otro. Por ejemplo, si un
día se van a hacer 200 hamburgue-
sas extra debido a que hay un even-
to especial, se debe comprar más
materia prima. Igualmente, puede
quesenecesitepersonalextra.
No obstante, según explica el
economistaRandallMasís,hayoca-
sionesenquecostosvariablescomo
lamanodeobrasecomportancomo
costos fijos debido a que al trabaja-
dorqueintervieneenlaproducción
selepagaunsalariofijo.Enesteca-
so, Andrés no les paga a sus cocine-
ros por la cantidad de hamburgue-
sasquehagan,sinoquelespagaun
salario fijo (¢1.500 por hora, ¢12.000
pordía).•
k
¢
k
¢
k
k
¢
¢¢
k
¢
¢ ¢
¢

k
¢
•
Costos fijos
Alquiler ¢120.000
Agua ¢40.000
Luz ¢60.000
000.52¢onoféletytenretnI
000.21¢lapicinumetnetaP
Salarios y cargas sociales (pago a trabajadora administrativa y a dueño de pyme) ¢1.370.040
000.03¢selanoiseforpsoicivresropogaP
040.756.1¢sojifsotsocedlatoT
Costos variables (para cumplir con demanda de 1.000 hamburguesas al mes)
052.601¢aseugrubmahednaP
Lechuga ¢13.750
Tomate ¢11.428,5
Carne molida ¢289.500
Queso ¢159.375
Mantequilla ¢18.900
Jamón de pavo ¢142.800
575.61¢etamotedaslaS
Mayonesa ¢25.300
Mostaza ¢19.125
Miel ¢53.550
Refresco ¢425.000
Mano de obra y cargas sociales (dos cocineros, uno a tiempo completo y otro medio tiempo) ¢616.518
5,170.898.1¢selbairavsotsocedlatoT
5,111.555.3¢)selatotselbairavsotsoc+selatotsojifsotsoc(latoT
40,756.1¢:)000.1/040.756.1¢(dadinuropojifotsoC
Producto o rubro Precio unitario
Un pan ¢106,25
57,31¢aguhceledozadepoojaganU
24,11¢etamotedadanaberanU
05,982¢adilomenracedatrotanU
Un queso ¢159,37
09,81¢alliuqetnamedsomarg9
08,241¢nómajedadanaberanU
75,61¢etamotedaslasedsomarg9
03,52¢asenoyamedsomarg9
21,91¢azatsomedsomarg9
55,35¢leimedsomarg9
Refresco ¢425
Mano de obra (cocinero dura 15 min para hacer una hamburguesa y gana ¢1.500 por hora) ¢375
35,656.1¢:dadinuropelbairavotsocedlatoT
75,313.3¢dadinuropelbairavotsoc+dadinuropojifotsoC
17,266¢%02ledaicnanagednegraM
19,615¢%31satnevedotseupmI
26,793¢%01oicivresedotseupmI
18,098.4¢sotseupminoclanifoicerP
Ventas estimadas al mes ¢3.976.280 (sin contar el impuesto de ventas ni de servicio).
Ganancias al mes (utilidades) ¢421.168,50.
THINKSTOCK PARA EF

lpuntodeequilibrioesel
nivel de actividad (rela-
cionado con el volumen
deventas)deunaempre-
sa en el cual sus costos
fijosyvariablessehallancubiertos;
esdecir,losingresosquerecibeylos
costos en los que incurre para pro-
ducir son iguales. Aquí la empresa
nopierdenigana.
“Permite determinar el nivel de
operaciones que debe mantener la
empresa para mantener todos los
costos de operación… El punto de
equilibrio es la cantidad mínima
quedebevenderunapymeparacu-
brir al menos sus costos”, explica
May Portuguez, directora de la em-
presaAPCorporateTraining.
Si la empresa vende sobre su
puntodeequilibriovaaobtenerga-
nancias. Por el contrario, si vende
pordebajodeél,tendrápérdidas.
El punto de equilibrio tiene im-
portancia a la hora de definir los
precios por dos razones. Primero,
indicacuántassonlasventasmíni-
mas que requiere la empresa para
‘sobrevivir’. Segundo, es un indica-
dor que alerta sobre si se requieren
cambios para obtener ganancias, y
uno de esos cambios puede ser su-
birobajarlosprecios.
¿Cómocalcularlo?
Lo primero que la empresa debe
hacerparaencontrarloestenercla-
ro a cuánto ascienden sus costos.
Luego, debe clasificarlos en fijos y
envariables.Losfijossonlosqueno
sevenafectadosporelniveldeacti-
vidad de la empresa, como el alqui-
ler, los impuestos, los servicios pú-
blicos. Los variables son los que
cambian de acuerdo con el nivel de
actividad de la empresa, como la
materiaprimaylamanodeobra.
Unavezquesetieneeldatodelos
costos fijos y variables, se debe te-
ner claro el costo variable por uni-
dadyelprecioporunidad.
Veamosunejemplo.Lauraabrió
una pequeña empresa de fabrica-
cióndebolsos.
Sus costos fijos mensuales son
¢250.000 y el costo variable por uni-
dad (por bolso) es de ¢10.000. Cada
bolso lo vende en ¢20.000. ¿Cuántos
bolsos debe vender como mínimo
pararecuperartodossuscostos?
E
¢
¢ ¢
¢
¢

k Tenga muy claros los costos
que genera su producto o
servicio, para que el resultado
sea lo más exacto posible.
k Divida los costos en fijos
y variables.
k Venda sobre el nivel de
unidades del punto de equilibrio
para obtener ganancias.
k Si tiene pérdidas, valore
disminuir sus costos (procure
que, al hacerlo, la calidad no
disminuya) o analice subir el
precio, en el tanto sea factible,
según su caso.
Esto significa que Laura debe
vender25bolsosalmespara,alme-
nos, cubrir sus costos. Ese es su
puntodeequilibrio.
Hagamosunacomprobaciónpa-
raversicalculamosbien:
¢
¢
¢
¢ ¢
¢
Se puede ver que los ingresos y
costos son iguales. Si a los ingresos
le restamos los costos, el resultado
es cero. En este contexto, Laura no
gana ni pierde. Pero, para que ob-
tenga ganancias debe vender más
de 25 bolsos. Obviamente, la idea es
que venda muchísimos más. Por
ejemplo, si vende 50 al mes, va a ob-
tener¢1.000.000almes.
Sivendemenosde25bolsos,vaa
tenerpérdidas.
Supongamosqueenunmesven-
de20bolsos,locualhacequesusin-
gresos sean de ¢400.000, mientras
sus costos siguen siendo de
¢500.000.Estáperdiendo¢100.000.Si
estosucediera,Lauradeberíaanali-
zar cómo reducir sus costos (ideal-
mente,sinafectarlacalidaddelpro-
ducto) o valorar si procede aumen-
tarunpocoelprecio.•
THINKSTOCK PARA EF

l margen de beneficio es
el porcentaje de ganan-
ciaqueestableceyobtie-
ne el empresario por la
venta de su producto o
servicioluegodehabercubiertosus
costos. Es el monto que se le añade
al costo unitario de un producto o
servicio.
“Es la diferencia entre el precio
deventa,sinimpuestosyloscostos
del producto”, define la contadora
CelinaVíquez.
¿Qué margen conviene poner?
¿Un10%,20%,50%,80%?
No hay una respuesta definitiva
oabsoluta.Eseporcentajedepende-
rádelaestrategiaqueutiliceelem-
presario. Pero, siempre debe estar
presente, pues la idea de todo nego-
cio es obtener ganancias y, a través
de él, se logra ese cometido para in-
vertir.
Puntosporconsiderar
Si una empresa basa su estrate-
gia de precios en el prestigio de su
productoyenelhechodequesupú-
blico meta no es sensible al precio,
sinoquetieneunabuenacondición
económica, puede fijar el margen
según lo considere, en el tanto le
funcione.
Sinembargo,silaestrategiaestá
basada en sus costos y en monito-
rear el precio de la competencia de-
bidoaquesusclientessonsensibles
al precio, no siempre convendría
fijar un margen de un 60% o 90%
cuando sus competidores estable-
cenmárgenesdel30%.
¿Porqué?Podríasucederquesus
potenciales clientes no estén dis-
puestos a pagar ese monto que el
empresario añora y que no es muy
realistaconsumercado.
Decidirelporcentajeameritaun
análisis detallado que debe hacer
cada negocio, ojalá con el apoyo de
unequipodeprofesionalesdeltema
oasesoresexpertosenlamateria.
En el caso de una empresa pe-
queña, que está empezando, la con-
tadora Celina Víquez recomienda
efectuarunestudiodemercado.
k Saque bien sus costos de
producir un bien o servicio, o lo
que le cuesta comprar cada
producto para luego revenderlo.
k Parta del costo unitario del
producto o servicio que ofrece.
k Determine un margen de
beneficio realista que se ajuste a
sus intereses y a los de su
mercado y tipo de cliente.
Recuerde que usted puede desear
un margen del 100%, pero puede
que sus clientes no estén
dispuestos a pagar tanto.
k Asesórese con el equipo de su
empresa que se especialice en esa
área o contrate a expertos en la
materia. Recuerde que el precio es
un elemento muy importante para
que su empresa sea rentable.
E
Por ejemplo, pensemos en una
empresa que ofrecerá servicios de
limpieza.
“Digo: ‘bueno, ¿cuántas empre-
sas de servicios de limpieza hay en
el mercado que son las reconoci-
das? ¿Cuánto pagan de salarios?
¿Cuánto es el costo de colocar a la
gente?’Todosesosestudiosdemer-
cado que yo haga van a incidir a la
hora de calcularel precio del servi-
cio”,ilustralacontadora.
Con base en los costos que se
tengan y en la información que se
recabe, se fijaría el porcentaje de
gananciaalqueseaspira.
“(Si la pyme está iniciando) no
voy poner un 200% de ganancia
porque tengo que darme a conocer
enelmercado”,diceVíquez.
Unavezquelapymesearecono-
cida, que tenga una trayectoria,
hay más posibilidades de emplear
otras estrategias como basarse en
su prestigio e incrementar el mar-
gen de ganancia, explica la conta-
dora.
¿Cómoobtenerlo?
Generalmente, luego de tener
los datos del costo unitario del pro-
ducto o servicio que se ofrece, el
empresario saca el margen única-
menteañadiendoelporcentajeque
desea.
Veamosunejemplo:
Elcostounitariodeunproducto
esde¢100yelempresariodecideob-
tenerunmargendel20%.
El método que usualmente se
empleaessacarel20%de¢100,que
es ¢20 y sumárselo al costopor uni-
dad,demaneraqueelprecio–sinel
impuesto de ventas– sería de ¢120.
El empresario se está ganando ¢20
porunidad.
Según Víquez, existenotrasfór-
mulas contables más exactas para
calcularesemargen.
Por ello, es importante que con
sus asesores en finanzas o del área
demercadeo,determinelafórmula
que más se adecúa a su producto o
servicioeinterés.•

Considera los costos fijos y variables para determinar el precio.
Esta técnica es la más elemental y es
ideal para pymes que están iniciando;
aunque toda empresa debe tomar en
cuenta sus costos al momento
de establecer o modificar su
precio.
“Revise los costos de su
producto, porque no es
rentable venderlo a un precio
menor de lo que le costó
hacerlo”, subraya Kattia Rojas,
vocera de Fundecooperación
para el Desarrollo Sostenible.
Este método propone calcular
los costos totales que la empresa debe
asumir, tanto los fijos como los
variables (ver nota Todo costo cuenta
al fijar su precio, pag. 10). Al sumarlos,
se obtiene como resultado el costo
total. A esa cifra se le saca un margen
de beneficio, que lo determina el
comerciante según lo que espera
obtener de ganancias, según el tipo de
producto o servicio y dependiendo de
cuán rápido se venden los bienes o
servicios.
Veamos un ejemplo:
Pamela inicia su negocio de
bisutería; ella elabora collares,
pulseras, aretes y anillos.
¿Cómo puede fijar el precio de
los anillos que llevan una piedra
turquesa? Para eso debe
calcular sus costos fijos
(alquiler, servicios públicos,
seguros, impuestos, etc., que
suman ¢300.000 al mes, o sea,
¢7.500 por unidad si hace 40 anillos al
mes) y variables (mano de obra y
materia prima, aproximadamente
¢1.615 por anillo si produce 40 al mes).
Esos costos deben sumarse para
conocer los costos totales de
fabricación de cada unidad. Luego,
debe calcularse el margen de beneficio,
que según el mejor criterio de Pamela
es un 15%.
Cálculo de precio de anillos
de piedra de tono turquesa:
Costos fijos por unidad=
¢7.500.
Costos variables por unidad=
¢1.615.
Costo fijo + costo variable=
¢9.115.
Margen de beneficio= ¢1.367, 2.
Precio total= ¢10.482,2.
A este precio se le debe sumar
el 13% del impuesto de ventas
(¢1.362,6). Dicho monto, no se lo
deja la comerciante, sino que se
lo entrega a la Dirección General
de Tributación Directa. Así las
cosas, el precio final de cada
anillo sería de ¢11.844,8., aunque
la empresaria solo recibiría
¢10.482,2. por cada uno (tras
descontar el impuesto). En un
mes, los 40 anillos que vende de
este tipo de piedra le generarán
ingresos de ¢419.288 , con una
utilidad de ¢119.288.
Esta es una fórmula esencial
para establecer el precio, pero si
el producto o el mercado tiene
otras condiciones particulares,
puede aplicar otras fórmulas.

Esta estrategia valora los precios del
mercado en el cual se quiere incursionar, por
lo que amerita consultar con sus
conocedores. También implica estudiar los
precios de sus similares.
El interesado puede realizar
encuestas o estudios de mercado
en los que pregunte a los
consumidores cuánto están
dispuestos a pagar por el bien o
servicio que se les ofrece. Por
ejemplo, si un empresario quiere
ingresar al negocio de venta de
computadoras, puede solicitar un
estudio de mercado y con base en
él fijar el precio que va a cobrar, eso sí, sin
descuidar sus costos. No obstante, dichos
estudios son costosos.
Precio y demanda
“Existe una relación inversa entre la
demanda y el precio. Cuanto menor sea el
precio mayor es la demanda y, por ende,
cuanto mayor el precio, menor la demanda”,
explica el economista Randall Masís.
Según el experto, hay factores que pueden
hacer que la demanda varíe y
deben anticiparse.
Ingreso y percepción
Un factor que puede hacer
cambiar la demanda es el nivel de
ingresos de la persona (con más
ingresos la demanda aumenta,
pero si el ingreso baja, baja la
demanda). Si el bien en cuestión
tiene un producto sustituto, cuando
el precio suba aumentará su compra.
Finalmente, en esto pesan también los
gustos del consumidor. Masís afirma: “Si el
consumidor considera que mi producto es
malo, su demanda va a bajar. Pero, si mi
producto es mejorado con respecto al de mi
competencia, la demanda subirá”.
Acá cuenta el criterio de expertos,
la oferta de la competencia y el público meta.
A esta técnica se le conoce también como
estrategia competitiva. Generalmente, se
emplea cuando en el mercado hay una
empresa que domina el mercado, entonces,
la pyme tiene dos opciones:
1. Establecer un precio muy
parecido al de esa empresa y
diferenciarse por la calidad o un
período amplio de garantía, por
ejemplo.
2. Fijar los precios arriba o debajo
de esa empresa líder.
Por debajo de la competencia
Si se hace por debajo de los
precios del líder y de otras
empresas en general, podría desatar una
guerra de precios con otros negocios, que
pueden provocar que las ganancias sean
pocas.
La pyme debe bajar el precio si no le
genera pérdidas y si cuenta con alguna
ventaja competitiva sobre la empresa líder,
lo cual suele ser poco probable.
Por ello, hay que tener cautela con esta
técnica.
Por arriba de la competencia
Esta estrategia generalmente la usan
empresas que venden marcas de prestigio.
El libro Fundamentos de marketing, de los
autores William Stanton,
Michael Etzel y Bruce Walker,
menciona que esta alternativa la
usan marcas de automóviles
como Ferrari y Bentley, la marca
de cristalería Waterford y la
marca de relojes Rolex, entre
otras.
Esta estrategia se puede
emplear para bienes de costo
relativamente alto.
En el caso de los servicios, lo
han aplicado la cadena de hoteles Ritz
Carlton e instructores de golf.
“Por lo común, la asignación de precios por
encima de la competencia solo funciona
cuando el producto es distintivo o cuando el
vendedor ha adquirido prestigio en su
campo”, detalla el libro.
Además, puede usarse si en la zona en la
que se vende el producto o servicio, hay poca
competencia o se es el único presente.
Si va a bajar el precio, debe estar
seguro de que puede asumir el riesgo.

Implica precios altos al introducir el producto,
que luego se reducen.
Se utiliza cuando se va a introducir un
producto o servicio al mercado y se le pone
un precio alto. Se le conoce también como
asignación de precios descremados en el
mercado o market-skimming
pricing.
Alto precio y calidad
Esta estrategia aplica para un
sector específico del mercado
dispuesto a pagar un precio
alto. La idea es asociar el
precio a la calidad. A medida
que progresa el ciclo de vida
del producto, el precio se
reduce.
Según el texto Fundamentos de marketing,
de los autores William Stanton, Michael
Etzel y Bruce Walker, “la asignación de
precios descremados del mercado tiene
varios propósitos; como debe proveer
márgenes de utilidades sanos, está
planeada en principio para recuperar los
costos de investigación y desarrollo pronto”.
¿Cuándo usarla?
Esta estrategia es ideal para usarse en
estos escenarios:
k El producto tiene cualidades
distintivas muy buscadas.
kLa demanda es consistente, lo
que tiende a suceder en las
primeras etapas del ciclo de vida
de un producto. “En esta
situación, es improbable que los
precios bajos generen grandes
ingresos totales”, dicen los
autores.
kEl nuevo producto está protegido de la
competencia por una o más barreras de
entrada, como una patente, mencionan los
autores.
Los autores señalan que esta técnica se ha
empleado para productos tecnológicos
nuevos como televisores de alta definición,
hoteles y centros para vacacionar.
Esta estrategia se aplica cuando la
empresa establece un precio muy bajo al
lanzar el producto, con el fin de acaparar o
penetrar de forma más amplia en cierto
mercado y generar muchas
ventas. Uno de sus
propósitos es quitarle
clientes a la competencia.
Con cautela
Debe emplearse con
cuidado, pues puede
suceder que los competidores también
bajen el precio y se termine perdiendo
dinero.
“Esta técnica es muy usual cuando mi
objetivo es la recuperación rápida de la
inversión, pero para ello, debo contar con
economías a escala que me permitan
reducir costos al elevar la producción”,
aconseja el economista Randall Masís.
Posteriormente, es probable que la
empresa incremente su precio.
Los precios bajos deben usarse
con precaución y preferiblemente
con asesoría.
La marca Chanel es un
ejemplo de esta estrategia.
Hay casos en los que el precio
se determina de acuerdo con el
valor que le da el consumidor,
quien compra el producto por su
reputación y porque asocia su
precio a la calidad.
Exclusividad
Un ejemplo de esto es la marca
Chanel, que vende diferentes productos
como cosméticos, perfumes, anteojos,
bolsos.
Los precios de esta marca son altos, pero
muchos consumidores están dispuestos a
pagarlos pues saben que usarla les da cierto
rango social e importancia y consideran que
el producto es de buena calidad.
En Costa Rica, cuando algunas empresas
que venden cosméticos y perfumería
ofrecen descuentos de su mercancía,
usualmente excluyen a la marca Chanel de
esas promociones, pues es un producto
típicamente caro y cuyos consumidores no
son sensibles al precio. Lo adquieren haya o
no promociones.

Nicolás Restrepo explica en su libro El precio: clave de la rentabilidad que existen varias
tácticas que deben considerarse al fijar el precio de un producto o servicio. Estas son algunas:
Existen programas informáticos
que le pueden ayudar a medir
los costos de sus bienes y
servicios y también a establecer
el precio:
k Lokad Priceforge. “Hace
optimización de precios con
base en datos históricos y
pruebas A/B (experimentos
aleatorios con dos variables) de
cómo el cambio de precio afecta
al comercio. Esto funciona
mejor cuando es con comercio
electrónico y se pueden hacer
variaciones de precios en línea,
correr pruebas y ver
resultados”, explica Paul Fervoy,
vicepresidente de la Cámara de
Tecnologías de Información y
Comunicación (Camtic).
k Excel también es una
herramienta que permite hacer
fórmulas y cálculos de forma
sencilla y rápida.
k Otros programas de manejo
contable y de administración
tienen la opción de calcular los
costos.
El vendedor debe determinar
cuáles clientes son sensibles
al precio y establecer
condiciones beneficiosas para
ellos. Puede generar cupones
de descuento en periódicos o
revistas o en las cajas de
algunos productos.
Esta técnica es empleada en
teatros y cines para el público
estudiantil, que generalmente
no tiene muchos ingresos.
Implica un esfuerzo del
comprador de recortar el
cupón en aras de obtener el
beneficio.
El precio de un mismo
producto o servicio puede ser
diferente según el lugar en el
que se localice, cuánta
competencia haya y el nivel
socioeconómico del
consumidor.
Por ejemplo, hay
restaurantes que cobran más
barato en zonas rurales,
donde los pobladores tienen
ingresos económicos más
bajos. Mientras tanto, los
precios son más altos en
zonas más exclusivas.
Un ejemplo son los outlets,
que tienden a estar alejados y
en lugares poco comerciales,
pues buscan atraer a personas
sensibles al precio, a las que
no les importe desplazarse.
Consiste en cobrar un precio
más barato o más caro, según
el momento en que se haga la
compra.
Restrepo pone el ejemplo del
metro de la ciudad de
Santiago, en Chile. En horas
pico, el precio es normal, pero
en horas poco concurridas el
precio es más bajo.Una
persona sensible al precio
podría decidir hacer sus viajes
en un horario no pico para
ahorrar dinero.
En algunos cines la entrada
es más barata en algunos días
entre semana, mientras que
los fines de semana el precio
es normal.
Esta táctica funciona así: si
el consumidor compra
grandes cantidades de un
producto, el precio es menor,
pero si solo compra un
producto es mayor.
Esta táctica la utilizan
proveedores que le venden
mercancía a ciertos negocios.
En el caso de los servicios, la
táctica también es válida. Por
ejemplo, un salón de belleza
puede cobrar más barato si el
cliente decide hacerse varios
tratamientos de belleza que
solo uno.
Servicios ﬁnancieros integrales y apoyo empresarial para las PYMES • mypymes@bncr.ﬁ.cr • Tel. 2212-2000
Tels. 2442-9662 / 8646-2217 • papasdoncuco@hotmail.com • Facebook: Papas Don Cuco
Productos
tostados
a base de papa.

unque la fijación de pre-
cioscuandoseotorgaun
servicioessimilaralade
precios para productos,
hayalgunasdiferencias.
Uno de los primeros puntos es si
se trata de una pyme que quiere
ofrecer servicios públicos como
transporte de personas o si quiere
montaruna gasolinera. En esos ca-
sos,losprecioslosdeterminalaAu-
toridad Reguladora de Servicios
Públicos (Aresep). Esta institución
aprueba los aumentos o reduccio-
nes (por ejemplo, en la gasolina).
Una empresa puede solicitar au-
mentos, pero la decisión final la to-
malaAresep.
En este escenario, la empresa
tiene que ser muy cuidadosa con
sus gastos para que el negocio re-
sulterentable.
Unejemplo
La empresaria Mayra Vásquez
tieneunaempresadetransportede
estudiantesenTalamanca.
Ellaescontratadadirectamente
por el Ministerio de Educación Pú-
blica para que brinde el servicio,
por lo que no tiene control sobre el
precio, pero sí sobre sus gastos. Su
estrategia para que su negocio se
mantengarentableescomprarpro-
ductos en oferta para sus buses y
busetas y darles mantenimiento
preventivo.
Negocios en esta situación pue-
den ofrecer otros servicios comple-
mentarios que no estén regulados,
con lo cual sus ganancias pueden
incrementar.
Por ejemplo, una gasolinera ge-
neralmente tiene una tienda en la
que vende productos relacionados
con temas automotores o aprove-
chayofrecelavadodecarros.
En el caso de las compañías de
buses, algunas habilitan sodas en
sus paradas o alquilan espacios pa-
raqueotrasempresasseinstalen.
Serviciosprofesionalesregulados
Enelcasodeunserviciodeunes-
pecialistaqueporleyespartedeun
colegio profesional, algunos gre-
mios establecen tarifas mínimas
A

sobre los servicios que se brindan.
Esto significa que el profesional no
puedecobrarmenosdeeso,pueses-
taría incurriendo en competencia
desleal.
Porejemplo,elColegiodeCiruja-
nos Dentistas establece honorarios
mínimos. En el caso de las “carillas
de porcelana anteriores”, por citar
untipodetratamiento,elpreciomí-
nimo que deben cobrar es de
¢135.000. ¿Cómo define un profesio-
nalsicobraelmínimoomás?Puede
valorar la calidad de los materiales
queusa,eltiempoqueinvierteenla
realización del trabajo y la ganan-
ciaqueleinteresaríatener,asícomo
si su cliente estaría dispuesto a pa-
gar más de eso. La zona en la que se
encuentralaclínicatambiénesuna
variablequeinfluye.
Igualmente, para el caso de los
abogados y notarios, existe un de-
cretoejecutivoqueestablecelosho-
norarios mínimos y así para otras
profesiones.
“El empresario no debe omitir
estas directrices”, aconseja Kattia
Rojas,deFundecooperaciónparael
DesarrolloSostenible.
Serviciosindependientes
Cuando se trata de servicios en
los que no existe regulación, el pre-
ciosepuedeestablecerdevariasfor-
mas:
k1.Segúnlafrecuenciaconlaque
contratenlosservicios.
k2.Sielserviciobrindadoseda
bajouncontratoestipuladoporel
cliente.
k3.Sisetratasolodeunalaboro
devariasenuntiempoestablecido.
“Sino, lo frecuentees que el pre-
cio se determine por las horas que
llevará el profesional en ejecutar el
servicio”,mencionaRojas.
Lasempresasqueotorganservi-
ciostienenquetomarencuentasus
costosfijosyvariables,administra-
tivos y operativos, los cuales se de-
benverreflejadosenelpreciofinal.
La experiencia puede incrementar
elprecio.
“También se toma en cuenta el
reconocimiento de quien ofrece el
servicio”,destacaRojas.
Si desea saber cuánto cobrar
también puede consultarles a cole-
gas,oen los mismoscolegiosprofe-
sionales–cuandonohaytarifasmí-
nimas–existenguíasdeprecios.
Sideboreducirelprecio,¿qué
recorto?
Cuando es necesario bajar los
precios debido a que la clientela ha
disminuido, por ejemplo, los costos
porreducirvariaránsegúnlaprofe-
sión y el servicio (en el tanto no se
violentenlastarifasmínimas).
“Normalmente, son los costos
administrativos y operativos los
que podrían eventualmente dismi-
nuirdeacuerdoconlaestrategiade
laempresa”,expresaRojas.•
Algunos servicios requieren consideraciones
especiales según su área.
kMecánicos. Los precios de sus servicios consideran
el costo de las herramientas que utiliza, los gastos del
taller (agua, electricidad), el pago a otros mecánicos o
ayudantes. Gerardo Marín, de la Asociación Nacional
del Sector Empresarial Automotriz, recomienda valorar
la dificultad del trabajo, sus conocimientos, su
experiencia, el tiempo que demanda y si deben
subcontratar a alguien. La asociación cuenta con una
lista de precios para guiar a los mecánicos.
kEstilistas. Sus precios incluyen el trabajo por realizar,
los materiales, el tiempo, el uso de electricidad por la
secadora y la plancha de cabello, el trabajo físico que
implica cada labor. “No se cobra por cobrar, hay que
tomar muchas cosas en cuenta”, aconseja Luis
Fernando García, estilista y vocal de la Asociación
Costarricense de Estilistas en Belleza y Afines (Aceba).
kFontaneros. Deben analizar si la labor requiere
equipos especiales, materiales o gran esfuerzo físico.
Esteban Espinoza, de la empresa de fontanería
Multiservicios Espinoza, cuenta que ellos cobran un
precio mínimo por cada trabajo, que cubre sus costos.
El transporte hacia el lugar también debe valorarse. En
servicios como el destaqueo, por citar un caso, pesan
el tamaño y distancia de la tubería, si el tubo está
dañado y la sonda no pasa y es necesario picar, así
como el uso de máquinas industriales que pueden ser
caras y requieren mantenimiento.
kJardineros. Sus precios valoran el costo de su
equipo, el gasto por combustible para desplazarse, el
tipo de trabajo por hacer, los fertilizantes o herbicidas,
la duración de la labor, el mantenimiento de la
maquinaria e imprevistos que pueden surgir, como
romper un tubo.
THINKSTOCK PARA EF

uando se trata de esta-
blecer el precio de un
producto, hay varias
consideraciones por va-
lorar.
Los expertos destacan estos ele-
mentos:
k1.Loscostostotales.Sederivan
deldesarrollodeunproducto.Hay
variablesyfijos,entreloscualeses
importanteincluireldiseñodel
bien(colores,logos),laetiqueta,el
empaqueysudistribución.Por
ejemplo,imaginequesuproducto
deventaeslaleche,debedetermi-
narsilavenderáencaja,plásticoo
botelladevidrio,cómoseráeldise-
ñodelempaque,eltamaño,lacali-
dad,ademásdecumplirconlases-
tipulacioneslegalesdelaetiqueta.
Debeanalizarcuálmaterialse
adaptaalasnecesidadesdesu
clienteyquéleresultamásrenta-
bleasuempresa.
k2.Elpreciodelacompetencia.
Aunquesuestrategiadeprecios
nodebebasarseexclusivamente
enesteaspecto,debesondearde
lospreciosdesuscompetidores.
Sielsuyoesexcesivamentema-
yor,cuandosetratedeunproduc-
todecaracterísticassimilares,es
probablequelosconsumidores
prefierancomprarelotropuesto
queesosignificaobteneruname-
jortarifa.
C
THINKSTOCK PARA EF

kAl fijar el precio, no ignore los costos de la etiqueta,
el empaque, su diseño, así como los de distribución y
almacenamiento.
kEn los productos perecederos, fije un porcentaje
mayor dentro de los costos variables para cubrir
posibles pérdidas a raíz de que el producto venza.
kRecuerde que después de determinar su precio,
debe calcular el impuesto de ventas, que es de un 13%,
a menos que exista una exención como sucede en los
bienes de la canasta básica. Ese 13% se le cobra al
consumidor y el vendedor se lo entrega a la
Administración Tributaria.
k3.Elingresopersonalyfami-
liardelconsumidor.¿Quétanto
estádispuestoapagarunconsu-
midorporelproductoquesele
ofrece?¿Tienecapacidadeconó-
mica?Hayqueconoceralcliente
paraofrecerleproductosypre-
ciosqueestédispuestoapagar.
k4.Lafrecuenciadeconsumo.
¿Esunproductodeconsumodia-
rio,comolaleche,quegeneral-
mentesecompratodoslosdías,o
esunproductosuntuarioquese
consumesoloenfechasespecia-
les?Esapropiadotenerunapro-
yeccióndelconsumoestimado
paracalcularcuántasventasy
cuántademandasetendráy,por
supuesto,elmejorprecio.
k5.Laestacionalidaddelpro-
ducto.¿Esunproductoquesolo
sevendeenciertasépocasoque
abundaenalgunosperíodos,co-
molosárbolesdeNavidadyalgu-
nasfrutas?Siesunproducto
temporal,posiblementesupre-
ciovaríecadaañoyhayqueestar
muypendientedecuántocobra
lacompetencia.
Cuandovendoproductos
perecederos
ElautorNicolásRestreposeñala
en su libro El precio: clave de la ren-
tabiliad, que los productos perece-
deros son aquellos “que pueden
consumirse o usarse hasta cierto
momento; de ahí en adelante, por
algunarazón,yanotienenvalorpa-
ralosclientes”.
Esto incluye el pan, las frutas y
los lácteos, entre otros. Incluso,
Restrepo menciona que bienes co-
molaropapuedencomportarseco-
mo perecederos, pues pasan de mo-
dayyanadielosquierecomprar.
El autor ejemplifica que en la
seccióndepanaderíadealgunossu-
permercados, desde cierta hora
vendenlosproductospordebajodel
costoparaevitarquesepierdan.
Para rehuirle a las pérdidas, se
recomienda que, en el caso de los
productos perecederos, se calculen
muy bien los costos, pues algunos
son muy delicados y requieren un
transporte especial como la carne,
porejemplo.
Igualmente, hay que tomar en
cuenta los costos de distribución y
de almacenamiento, tener claro
cuántotiempovanaestarenlossu-
permercadosocomerciosylosgas-
tos asociados a ello, como las devo-
lucionesdeproductosdañados.
“En productos perecederos po-
dríaconsiderarsedentrodeloscos-
tos variables un determinado por-
centaje adicional por pérdida o
merma, por falta de calidad u obso-
lescencia”, aconseja Jorge Orea-
muno,consultordeAcorde.•
y discos de acetato para crear arteReutilizamos vidrio
Tels. 2221-1529 / 8871-9820
www.facebook.com/delta.vitroarte
deltavitroarte@gmail.com
Proponemos
transformación
y conciencia en la
preservación del
ambiente.
Servicios ﬁnancieros integrales y apoyo empresarial para las PYMES • info@bncr.ﬁ.cr • Tel. 2212-2000

uando la joyería Amarí
Jewels & Designs -espe-
cializada en diseños con
gemas- realiza descuen-
tos, generalmente lo ha-
ce con aquellas piezas que tienen
tiempo de estar en su tienda y no se
venden.¿Aquésedebesudecisión?
“Esmásrentablerecuperareldi-
nero invertido en ellos (los artícu-
los), aunque sea con menos ganan-
cia, a que permanezcan guardados
o ya no sean consecuentes con las
piezasdeunanuevacolección”,jus-
tifica María Luisa Domínguez Gar-
cía,copropietariadelajoyería.
Precisamente, ese es uno de los
tantos objetivos de los descuentos:
convertir inventarios antiguos o
que rotan muy poco en dinero en
efectivo.Inclusopodríadarsequeel
bien se venda a un precio menor de
loquecostóproducirlo.
“Esto es a cambio de contar con
liquidez,quelaempresapuedarein-
vertirenproductosrentablesy/odi-
namizarlasventasdeotrosproduc-
tososervicios”,planteaJorgeOrea-
muno,consultordeAcorde.
Unpropósito
Detrás de todo descuento que su
empresarealicedebehaberunpro-
pósito claro, no deben realizarse
porque sí, ya que la idea de cual-
quier negocio es generar ganan-
cias,nopérdidas
Porello,esmuyimportanteana-
lizar los pros y los contras de reba-
jar el precio de un producto o servi-
cioporciertatemporada.
Nosonparatodoslosclientes
Roberto Mendoza, docente del
cursoControlyGerenciadeCostos
enelInstitutoCentroamericanode
Administración de Empresas (In-
cae), manifiesta que la realización
de descuentos depende de la sensi-
bilidaddelpúblicometadelnegocio
haciaestos.
“No en todos los productos los
clientesreaccionanigual”,añade.
Según Mendoza, al realizar una
promociónsedebenconsiderardos
cosas:
k1.¿Cuántosevaagastarenla
promoción?
k2.¿Cuántavaaserlautilidad
adicionalqueproducirá?
“Si la utilidad adicional es infe-
rioralcostodehacerlapromoción,
pues no haga la promoción. Si va a
hacer la promoción es porque va a
obtener una ganancia”, detalla el
profesor.
Lopositivo
Algunos beneficios de los des-
cuentossonlossiguientes:
k Tendrá efectivo de forma inme-
diatasielnegociolonecesita,aun-
quesepierdaunpocodedineroola
ganancia sea menor a la proyecta-
da.Estosepuedeemplearencasos
como el señalado previamente:
cuando se evidencia que un pro-
ducto es poco probable que se ven-
da al precio fijado originalmente,
pues lleva muchos meses en los
anaqueles sin que alguien decida
adquirirlo.
kSusvolúmenesdeventapueden
aumentar dado que más gente
puede estar interesada en un pre-
ciomásbajo.
k Se vende más rápido. Cuando
un bien está en descuento a veces
se crea la idea de que es probable
que pronto se agote, lo que lo hace
al consumidor apurarse y com-
prar.
k Se crea fidelidad en algunos
clientes, especialmente en los que
andan en busca de descuentos , a
losquedanmuchovalor.
C

Lonegativo
Cuando los descuentosse hacen
para imitar a otros negocios o sin
analizar si habrá algún beneficio,
podría verse comprometida la ren-
tabilidad.
“En una promoción, debe cui-
darse que el precio permita cubrir
los costos variables, aun cuando se
sacrifique una parte del margen
que ese producto debe generar”,
aseguraOreamuno.
Hay negocios que abusan de los
descuentos y los tienen casi todo el
año.Porejemplo,paracadacelebra-
ciónqueserealizaenelpaís(inclui-
daslasnotanpopulares).
Esto es bueno para el consumi-
dorquienactúainteligentementey
no compra en los períodos en los
que el precio es normal, pues perci-
be que el costo de producción del
bienesmuchomenoryqueaesose
debe que en la tienda siempre haya
descuentos. Pero, en este contexto,
cuando el precio es normal, el con-
sumidor no se acerca al negocio, si-
noqueesperaaqueeldescuentolle-
gue.
“El precio, además de un instru-
mento financiero para asegurar
rentabilidad, es un instrumento de
mercadeo, pero no para campañas
permanentes en el tiempo”, aclara
elconsultordeAcorde.
¿Cuándohacerdescuentos?
Cada empresa va a establecer
promociones según sus necesida-
des. Lo ideal es desarrollar un plan
anualenelquesedefinanlasfechas
enlasqueseharándescuentosylos
objetivos.
Jorge Oreamuno considera que
conviene hacer descuentos “siem-
pre que la promoción obedezca a
unaestrategiacomercialdemedia-
noolargoplazo,quesequierareac-
tivar o dinamizar las ventas o libe-
rarinventariosdebajarotación”.
Hay fechas que se prestan más
para poner los productos y servi-
cios en descuento: el Día de la Ma-
dre, el Día del Padre, en setiembre
(período de cierre fiscal), en el lla-
madoViernesNegro,enSanValen-
tín o el Día del Amor y la Amistad.
El propósito en estos casos usual-
mente es aumentar los volúmenes
deventa.
“Se sacrifican un poco los már-
genes de beneficio, pero se generan
ventas más rápido”, explica el eco-
nomistaRandallMasís.•
kEstablezca un plan anual en el que fije en qué fechas
hará descuentos, su propósito y el beneficio previsto.
kConozca y seleccione los mejores descuentos que
puede aplicar (precio 2x1; descuentos con cupones;
descuentos por pronto pago; rebajar un porcentaje
específico, sea un 30%, 50% o el que se considere
pertinente; por la compra de un producto se le puede
dar al consumidor una tarjeta para que en la próxima
compra disfrute de un descuento; plantearle al
consumidor que si compra un producto, el segundo
queda a mitad del precio).
kAproveche las redes sociales de su empresa, su
sitio web y el correo electrónico para anunciarle a sus
clientes que en su negocio habrá descuentos. También
ponga un rótulo en su ventanal o vitrina que llame la
atención.
kColoque los productos que están en descuento en un
espacio especial para que cuando el consumidor entre
a la tienda sepa qué está en descuento y qué no.
kLas empresas buscan salir
de los inventarios porque hay
productos que pueden ser
estacionales, de temporada o
de moda.
k“Conviene obtener la mayor
cantidad de efectivo en esos
momentos y tener menos
inventario, sobre todo si hay
impuestos sobre activos.
Entonces, al bajar los
inventarios, los activos bajan y
también evita la
obsolescencia”, explica
Roberto Mendoza, profesor
del Incae.
THINKSTOCK PARA EF

l Hotel Las Colinas es una em-
presa familiar –localizada en La
Fortuna de San Carlos, Alajue-
la–con25añosdeexistir.Iniciócomoun
hotelbásicoquecobraba$10pornoche.
Con el paso del tiempo, evolucionó y
mejoró.En2008seremodelóyempezóa
funcionar bajo un esquema más ecoló-
gico:instalaronpanelessolaresparaca-
lentarelaguadelasduchas,seempeza-
ron a emplear aires acondicionados
más eficientes y se remodeló la estruc-
turaparaaprovecharlaluznatural.
Conestoscambios,nohabíaclaridad
deenquébasarseparafijarsusprecios.
“A decir verdad, los fijamos basados
en la competencia y en los precios de
empresas con servicios similares. No
sabíamos cómo hacerlo. No teníamos
unaestrategiaounplanaseguir”,reco-
noceIvetteLópez,gerentadelhotel.
Hoy, López reflexiona que no debie-
ron basar su precio en la competencia
únicamente, pues los costos en los que
incurrecadaempresasondiferentes.
Esta situación hizo que perdieran
competitividad y que sus flujos de efec-
tivosevierancomprometidos.
¿Cuálfuesuerrormásgrande?
“No valorar nuestros costos reales,
entreelloselpreciodenuestrotiempoy
no solo nuestro trabajo, sino impuestos
debienesinmuebles,pólizasyloscostos
financieros”,recuerdaLópez.
Porotrolado,sedieroncuentadeque
cuando subían el precio, perdían clien-
tela.
“Fue cuando determinamos que la
relación con nuestros clientes era muy
frágilysebasabaúnicamenteenelpre-
cio, justamente porque no estábamos
haciendo ninguna diferencia con la
competencia”,diceLópez.
Aunque la empresa tenía prácticas
sostenibles, no las promocionaban, así
quedecidieronexplotaresefactor.
Otro aspecto que empezaron a resal-
tar fue su trato amigable y personaliza-
do,alserunaempresafamiliar.
Cambioscruciales
La empresa buscó asesoría en el Ins-
tituto Nacional de Aprendizaje (INA) y
calcularon los costos de los servicios
que ofrecían. Decidieron eliminar el
servicio de alimentación, pues no era
rentable,eincrementaronlastarifasde
hospedaje.
Desde la primera fijación del precio,
hanhechoincrementosdeacuerdocon
lainflaciónysegúnsuscostos.
“Sacamos un costo del servicio y,
graciasalvaloragregado,podemosven-
deraunmejorprecio,puessevalorato-
do el esfuerzo que hacemos en el área
ambientalysocial.Estonoscalificame-
jor para cierto tipo de cliente más cons-
cienteyresponsable”,asegura.
Actualmente, la empresa tiene nue-
vecolaboradoresytressonfamiliares.
Este año el hotel recibió, por parte
delMinisteriodeEconomía,Industriay
Comercio (MEIC), la mención honorífi-
caPymeMujer,quereconocióeltrabajo
de Flor Fernández Cubillo, propietaria
delhotelymadredeIvetteLópez.•
HOTEL LAS COLINAS PARA EF
Fecha de creación: 1990. En 2008 se
remodeló.
Estrategia de fijación de precio:
basada en sus costos y con
incrementos conforme a la inflación y
sus gastos. Su estrategia también se
basa en su valor agregado al ser una
pyme familiar y ecológica. Al inicio,
fijaron sus precios según la
competencia, lo cual no fue positivo.
Logros de la empresa: galardonada
con la Bandera Azul Ecológica en 2010.
Certificación en Sostenibilidad Turística
con cuatro niveles otorgada por el
Instituto Costarricense de Turismo.
Certificación de carbononeutralidad
dad por Carbon Clear en 2014 y el
MEIC le otorgó la mención honorífica
Pyme Mujer 2015.
E

ALBERT MARÍN PARA EF
l ingeniero agrónomo Rodrigo
Rivera Bianchini soñó con te-
ner su propia empresa procesa-
dora de frutas y vegetales. En 2005 ese
anheloseconvirtióenrealidad,cuando
laempresaGerberseinteresóenqueles
procesarapiñaparasuscolados.
DespuésdemuchotrabajosurgióLa
Frescura del Molino. Su labor consiste
en pelar, lavar y secar los alimentos y
eliminarles toda contaminación física,
químicaymicrobiológica.
Partedelosaspectosquetuvoquede-
terminar la empresa en sus inicios fue
cómoestablecíaelpreciodesusproduc-
tos. Su fijación se basó en datos históri-
cos de los precios de las materias pri-
masdelasfrutasyvegetales.
“Esto para saber cuándo incremen-
tabanydisminuíanlospreciosdecom-
pra.Además,sedeterminóconbaseen
rendimientos de productos y costos de
producción”, recuerda Rivera, gerente
generaldelaempresa.
A medida que el negocio se desarro-
llaba, realizaron ajustes. Por ejemplo,
al principio se contempló que la pro-
ducción iba a ser diaria, pero luego se
percataronde queno. También,apare-
cieronnuevoscostos,comoelmanteni-
mientodelequipoeinfraestructura,in-
crementos en la factura eléctrica y au-
ditorías.
Necesidaddesermásprecisos
Con el paso del tiempo, la empresa
cosechó más clientes y nuevos produc-
tos.Empezaronaproducirtortillas,pu-
pusas, chorreadas y tamal de elote. Es-
to demandó un trabajo más organiza-
do.
“Todo esto nos lo ha dado la expe-
riencia.Estecaminonohasidonadafá-
cil, más cuando se trabaja con produc-
tosperecederoscuyospreciosfluctúan
todas las semanas y en ocasiones con
proveedores informales (que no es el
caso actual) y competencia y emplea-
dosdesleales”,diceelgerente.
En su momento, hubo errores que
lescostaronmuycaros.Porejemplo,al-
gunos proveedores les indicaban un
precio de venta y cantidades que po-
dríanvenderles,peroalahoradelaho-
ranososteníanelprecionielvolumen.
“Conunaproducciónencima,setu-
voquecorrerabuscarotroproveedory
comprarmáscarocontaldenoquedar-
lemalalcliente”,rememoraRivera.
Unmejorsoftware
La empresa implementa un nuevo
softwarequefacilitaráymejorarálage-
neracióndeinformación.
SegúnRivera,hanmejoradosignifi-
cativamente en el cálculo y fijación de
sus precios. Por ejemplo, se separó la
empresaencincoáreasdeproducción,
quefuncionancomounidadesdenego-
cio independientes, de manera que la
diversificación de productos y clientes
noseaunproblema.
“Esto nos ha ayudado a tener un
control sobre todo el proceso producti-
vo”,afirmaRivera.•
Fecha de creación: en 2005.
medición detallada de sus costos, con
sistemas de control de producción y
programación. Actualmente,
implementa un software que mejorará
la generación de información para
calcular sus precios.
Logros de la empresa: tiene clientes
como McDonald’s, Auto Mercado,
PriceSmart, Spoon. Este año la
empresa empezó a exportar a Estados
Unidos y próximamente lo hará a
Francia, Holanda, Alemania y Japón.
E

MAYRA VÁSQUEZ PARA EF
na pareja de emprendedores de
la reserva indígena Amubri, en
el cantón de Talamanca, esta-
blecióen2012unnegocioparatranspor-
taraestudiantesypobladores.
En tres años de creada, su empresa
Transportes MG ha crecido notable-
mente. Nosoloha aumentadosuperso-
nal (hoy son siete personas), sino tam-
bién la cantidad de vehículos que utili-
zan, entre los cuales se encuentran dos
busetasytresbuses.
Los dueños de este negocio son la
maestra Mayra Vásquez y su esposo,
CarlosSánchez.
Ellos también ofrecen su servicio de
transporteaturistasyvisitantes.
Fijacióndeprecios.
¿Cómo funciona la fijación de pre-
ciosenestaempresa?
Detresmanerasdistintas:
k1.Elserviciodeltransportedeestu-
diantesdelColegioSulayom(enAmu-
bri)escontratadoporelMinisteriode
EducaciónPública,quelespaga¢815
porestudiante.Laempresanotiene
controlsobreelprecio.Delcolegiodiur-
noSulayomtransportana148jóvenes.
Enesemismocentrodeestudiosopera
uncolegionocturnoytransportana
111estudiantes.
k2.Elpreciodeltransportedepobla-
doresdelazonaindígenaesestablecido
porlaasociacióndedesarrollo.Lospre-
ciosvaríansegúnellugaralqueloslle-
vendeentre¢300,¢500y¢700.
k3.Cuandotransportanaparticula-
rescomoturistasyvisitantes,elprecio
loestablecenellossegúnlacantidadde
personasquedebantransportaryelve-
hículoqueutilicen,seabuseta,carroo
bus.Porejemplo,cuandoutilizanuna
busetade15personascobran¢15.000,
¢1.000porpersona,explicaMayra.
Monitoreodecostos
Cuandoelprecioesfijadoporlaauto-
ridad, es imposible ejercer un control
sobreeste.
Entonces, ¿qué estrategia utilizan
para que esa fijación no les afecte y que
elnegociosearentable?
Ladueñadelaempresaenumerava-
riasdesustácticas:
kSiemprecompranproductosenofer-
ta,comoelaceiteylosartículosde
mantenimiento.
kCuentanconproveedoresqueles
otorganfacilidadesdepago.
kProcurandarlemantenimientope-
riódicoasusbusesybusetas.
Encuantoasusserviciosaparticula-
res, el precio lo definen según la distan-
cia que recorrerán y siempre toman en
cuentalosgastosdecombustible.
A veces hay resistencia de algunos
usuarios, especialmente los turistas, a
desembolsar la suma que cobran. Sin
embargo, ellos cumplen con todas las
normas, al igual que otras empresas de
transportedelpaísycobrarmenosafec-
taríasurentabilidad.
Mayra insiste en que se debe educar
mejoralosusuariosparaqueentiendan
losesfuerzosquehacenparaoperar.•
Fecha de creación: marzo de 2012.
Estrategia de fijación de precio: el
precio es fijado por el Ministerio de
Educación Pública en el caso del
transporte de estudiantes y por la
Asociación de Desarrollo Indígena en el
caso del servicio a los pobladores. La
empresa controla sus gastos para
mantener el negocio a flote. En los
precios que sí tienen control
(transporte de turistas y visitantes), lo
establecen según sus costos, la
cantidad de personas y la distancia.
Logros de la empresa: iniciaron con un
carro particular y hoy cuentan con dos
busetas y tres buses. Tienen siete
empleados.
U

esde la creación de su empresa
de joyería Amarí Jewels & De-
signs en 2009, las hermanas
María Luisa y María José Domínguez
García decidieron ser muy cuidadosas
con la fijación del precio de sus creacio-
nes, tanto así, que invirtieron en un
softtwareparamantenerordenadotodo
elinventariodematerialesysucosto.
Ellas importan las gemas que utili-
zandesdeHongKong,donderesideMa-
ríaJosé.
“Por lo tanto, debemos tomar en
cuenta, además de los costos de los ma-
teriales, nacionalización y transporte.
También el empaque y la mano de obra
paradiseñaryconstruirlapieza”,deta-
llaMaríaLuisaDomínguez,diseñadora
ycopropietariadelaempresa.
Otras consideraciones que no deja-
ron de lado fueron los impuesto de ven-
tasy,enloscasosenqueseusalatarjeta
de débito o crédito, la comisión que co-
braelbancoporlastransacciones.
Uncontrolestricto
Aunquealiniciolaplanificaciónyel
control de costos les resultó favorable,
coneltiemporealizaronajustes.
Porejemplo,vieronquenopodíanes-
tandarizaroigualarelcobroporciertos
rubros.“Noeslomismolamanodeobra
parauncollarquellevapiedrasmuype-
queñas difíciles de manipular, a un co-
llarcon piedrasgrandes quese hacerá-
pidamente”,diceDomínguez.
¿Huboalgúnerrorquecometieronal
fijarsusprecios?
“¡Claro que hubo errores! Por ejem-
plo,paraengarzaruncollar,alprincipio
notomábamosencuentaelhiloolaagu-
ja quese utiliza.Alcabodel tiempoy,al
llegaraciertovolumen,tedascuentade
que absolutamente todo lo que necesi-
tas para llegar al producto final cuen-
ta”,recomiendaladiseñadora.
Aparte de su vigilancia y considera-
ción por los costos, las emprendedoras
estudiaronelmercadoparasabersisus
precioserancompetitivos.
Hoy en día, emplean el mismo
software,perolohanadaptadoasusne-
cesidades.
“Resulta más fácil de esta manera.
Sinembargo,nadasustituyelarevisión
queunohacepersonalmente”,diceMa-
ríaLuisa.
Suhistoria
Amarí Jewels & Designs surgió lue-
go de que María José se casara con un
ciudadano de la India. Al irse a vivir
allá, fue atraída por las costumbres de
esta nación donde las joyas tienen un
papelmuyimportante.
“A la hora de casarse, incluso la sue-
gra le da a su nuera una dote de joyas.
Por ahí nació el interés de María José”,
relataMaríaLuisa.
Tras mudarse a Hong Kong, María
José estudió gemología y diseño de jo-
yas. Por su parte, María Luisa, quien es
arquitecta,tambiénestudióorfebrería.
En 2008, vieron surgir una oportuni-
dad para crear su negocio de joyas y en
noviembre del 2009 inauguraron su lo-
calenAvenidaEscazú,SanJosé.•
Fecha de creación: noviembre de
2009, en Avenida Escazú.
emplean un software para mantener
ordenado todo el inventario de
materiales y su costo. Tratan de no
dejar de lado ningún costo, al
momento de fijar su precio y
también estudian el mercado para
ver si sus precios son compatibles
con la oferta de productos
semejantes a los suyos.
Logros de la empresa: han
participado en dos ediciones del
Hong Kong Fashion Week y
desarrollaron una tienda en línea.
D
AMARÍ JEWELS & DESIGNS PARA EF

THINKSTOCK PARA EF

1. ¿Qué aspectos se deben considerar al fijar el precio de un producto o
servicio? Haga el análisis enfocado en su empresa. ¿Qué no puede dejar de lado
al fijar o ajustar sus precios?
k
2. Calcule los costos fijos de su empresa.
k

3. Calcule los costos variables de su empresa (enliste los costos de la materia
prima de todos sus productos o servicios y la mano de obra para la
producción).
k
4. Calcule el costo fijo por unidad y el costo variable por unidad de cada
producto o servicio que ofrece. Posteriormente, determine el precio por
unidad, con su margen de ganancia. Cuando corresponda, añádale el impuesto
de ventas. Igualmente, incluya el impuesto de servicio cuando aplique.
5. Calcule el punto de equilibrio de su producto o servicio. Recuerde que la
fórmula es: costos fijos totales / (precio unitario-costo variable por unidad).
Analice cuánto debe vender para alcanzar las ganancias deseadas.
k
k

Manual Pymes No. 5 - Como calcular el precio de sus productos

Manual Pymes No. 5 - Como calcular el precio de sus productos

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (19)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (17)

Ähnlich wie Manual Pymes No. 5 - Como calcular el precio de sus productos

Ähnlich wie Manual Pymes No. 5 - Como calcular el precio de sus productos (20)

Mehr von Feria Pymes Costa Rica

Mehr von Feria Pymes Costa Rica (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Manual Pymes No. 5 - Como calcular el precio de sus productos