"Para alcanzar los objetivos de su empresa, es vital planificar el uso del dinero." "El presupuesto ayuda a disminuir la incertidumbre y a maximizar el uso de los recursos entre otros beneficios."

1. ¿Cómo
convertir el
presupuesto
en una
herramienta
de control ?

4. 24
26
28
30
32
6
12
14
16
18
22
20

5. Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015 | 05
n este fascículo hay un claro perso-
najecentral:elpresupuesto.Sindu-
da,untemarelevanteparaqueEFy
el Banco Nacional de Costa Rica
den inicio al sexto año consecutivo
depublicacióndemanualesútilesparalacon-
ducción de pequeñas y medianas empresas
(pymes).
Así es, fue en el 2010 cuando emprendimos
esta tarea de apoyo editorial a un importante
sectordelaeconomíacostarricense,laborque
complementamos con sesiones de intercam-
bios empresariales en distintas regiones del
país,unsitiowebyunaseriedee-learningpara
capacitarseenlínea.
Como siempre ha ocurrido, los fascículos
correspondientes al 2015 combinan dos varia-
blesnecesariasenelmundodelosnegocios:el
marco teórico (en este caso, aspectos técnicos
sobreelprocesodeelaboraciónyseguimiento
delplandegastosanual)ylaexperienciaprác-
tica(casospuntualesdecompañías).
En cuanto al primer elemento, en estas pá-
ginas le explicamos qué es un presupuesto y
quécontiene,cuálessonlosbeneficiosdecon-
tra con esta herramienta de trabajo y qué tipo
degastosdebenserincluidos.
Además,lecontamoscuálessonlascarac-
terísticas y diferencias principales entre el
presupuestodeoperaciónyelpresupuestode
efectivo.
Muy importante y orientador el artículo
sobreloserroresquesedebenevitaralahora
deelaborarlahojaderutadegastoseingresos
enlapyme.
Igual de relevante el tema titulado: “Con-
trole su presupuesto”... “Debe monitorearse
periódica y estrictamente para verificar si se
estáncumpliendolosobjetivostrazados”.
Y como no solo de teoría viven las empre-
sas, le brindamos detalles valiosos acerca de
la experiencia de cuatro firmas con el presu-
puesto: Exenos (“Un presupuesto para plani-
ficaryponerlímites”)yBellelli(“Desdeantes
de operar, planificaron el manejo del dine-
ro”).
Asimismo, Alimentos Kamuk (“Proyec-
ción detallada y control estricto”) y Montaña
Azul(“Lamejorherramientaparaestablecer
susprioridades”).
Concluye este fascículo con una prueba
práctica para queustedevalúelo estudiadoy
aprendido.
¡Buenprovecho!•
E

6. na Laura y su esposo Jorge tienen una
empresitaquefabricabolsosdecuerode
diferentes tamaños y colores. Son dise-
ñados por ellos mismos y confecciona-
dosamano.
La empresa produce en promedio 1.800 bolsos al
año(150almes)ycuentaconcincooperarios,unare-
cepcionista,unencargadodeventas(Jorge)yunage-
rente,queesAnaLaura.
Los bolsos son de alta calidad, con acabados muy
finos y diseños únicos y cada vez tienen más acepta-
ciónentreloscompradores,porloquelaempresaes-
táencrecimiento.
Sin embargo, con las tantas ocupaciones de Ana
Laura y Jorge, en los cinco años de existencia de la
empresa, nunca se han sentado debidamente a esta-
blecer un presupuesto de la empresa. Es más, no tie-
nenmuyclaroquéesexactamenteunpresupuestoni
cómohacerlo.
UncolegalecomentóaJorgequeaéllehaayudado
muchoaordenarsusfinanzas,atenermayorcerteza
de qué puede esperar cada año de su empresa y a ir
controlando el desempeño. Por ello, entre sus metas
del2015parasuempresa,AnaLaurayJorgesepropu-
sierondiseñarunpresupuestoquereflejelasestrate-
giasdesucompañía.
Si usted está en una situación similar a la de los
personajesdenuestrahistoriaficticia,oquiereempa-
parsemássobreeltema,enestaspáginasleayudare-
mos a entender mejor qué es un presupuesto y cómo
haceruno.
Definición
Unpresupuestoesunaproyecciónnuméricadelo
A
06 | Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015

7. Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015 | 07
subrayaSosa.Losnúmerosprovienendelavidareal
yseproyectanaresultadosfuturos.
Pongamosunejemplobiensimple:siunapequeña
heladería tiene como uno de sus objetivos para este
añovender300conosdeheladoenenero,(yaqueserá
unmescaluroso,encomparaciónconotros),suslíde-
res deben hacerse las siguientes preguntas y tradu-
cirlas en números para contemplarlas en el presu-
puesto.
k¿Quéproductosrequieroparalaelaboraciónde
esosheladosycuálessucosto?Aquídebendesglo-
sarlacantidaddeheladoqueocupan,lossabores,los
tiposdecono,lostoppingsyloscostosdecadauno.
k¿Cuántosegastaráenelectricidad,agua,teléfono,
Internet,paraoperarendichomesyalcanzarlaven-
tadelos300conos?
k¿Cuántosedeberápagaralosempleados–incluido
queunaempresaesperaobtenerenelfuturo.
EduardoSosa,profesordelaEscueladeAdminis-
tración de Negocios de la Universidad de Costa Rica
(UCR),lodefinecomolaexpresiónfinancieraomone-
taria(seexpresaennúmeros)delosplanesdeacción
deunacompañíaparaunperíododeterminado.
El presupuesto debe estar en sintonía con las me-
tasyobjetivosdelaempresa,nosepuedevercomoal-
goaislado.Porello,esfundamentalquelafirmacuen-
teconunplandeacciónelaboradopreviamente,enel
quesedefinaquéresultadosesperaobtenerenlasdi-
ferentes áreas. Los objetivos, metas y estrategias pa-
ra alcanzarlos son parte esencial para elaborarlo y
cumplirlo (el manual de estrategia empresarial pu-
blicadopreviamenteporEFpuedeayudarle).
“Elpresupuestonoesunaseriedenúmerosende-
sorden.Esosnúmeroscorrespondenaunarealidad”,
THINKSTOCK PARA EF

8. eldueñodelapyme-duranteesemessiselograla
metadevender300conos?
k¿Cuántosingresosseobtendránsisecumplela
metadevenderlos300helados?
Tenertodosesosnúmerosyorganizarlosentorno
a las metas es lo que se conoce como presupuestar.
Conelpresupuesto,losdueñosdelaheladeríasabrán
sicuentanconlosrecursosparacubrirunademanda
de300conosalmesosirequierenconseguirrecursos.
Igualmente, determinarán si luego de invertir en los
insumosparavender300conosvanateneruningre-
so suficientemente jugoso que multiplique la inver-
sióninicialono.
Contenido
Ahora,veamos losdetalles:¿quéincluyeelpresu-
puesto?
De acuerdo con Laura Suárez, asesora de pymes
delInstitutoNacionaldeAprendizaje,losprincipales
rubros que contiene un presupuesto son: ingresos,
gastos,inversionesylaindicacióndelautilidadopér-
dida que se estima habrá en el período. Analicemos
brevementecadauno:
k Sontodasaquellasentradasdedi-
neroquelaempresaesperatener,generalmentepor
conceptodeventadesusproductososervicios.
Al plantearse el presupuesto de ingresos, la com-
pañíadebeanalizarcuántovaavenderpordía,sema-
naomesencadaunodelosproductosdelaempresa.
Por ejemplo, si tiene diez productos, debe proyec-
tarcuántovaavenderdecadauno.
“Cuandoesunacompañíadegirocomercialcomo
unapulperíaounsupermercado,obviamentenovaa
hacerelpresupuestoporcadaunodelosítemsporque
puedenserdemasiados.Entonces,lohaceporcatego-
ríadeproductos:‘enverdurasyvegetalesestimoque
voy a vender un millón al mes’, ‘en lo que son enlata-
dos dos millones’. Se hace por familias (de produc-
tos)”, ilustra Federico Chavarría, socio director de
consultoríadeDeloitte.
k Serefierenatodosloscostosenlos
quetendráqueincurrirlaempresaparafuncionary
alcanzarsusobjetivos.Chavarríarecomiendaalas
pymesenumerarlosgastosdesdelosmásgrandes
hastalosmáspequeños.
“¿Por qué así? Porque lo que tengo que cuidar son
losgastosmásgrandes”,diceeladministradordeem-
presas.
Esoscostosgeneralmentesonlossalariosquehay
que pagar a los empleados, sumado a los aumentos
anuales.
Después, se presupuestan gastos generales, como
electricidad,agua,teléfono,Internet,alquiler,merca-
deo, publicidad, viajes, investigación, sitio web, tec-
nologíaycompradeinsumos,entreotros.
Tantoparaelcasodelosingresoscomoenlosgas-
tos es importante siempre incluir un rubro de
“otros”,anteeventualidadesquepuedansurgir.
k Sontodosaquellosdesembolsos
dedineroquegenerarángananciasenelfuturoyno
necesariamentedeformainmediata.Eselcasodela
compraoconstruccióndeunedificioqueestémejor
acondicionadoyquepermitiráquemejorelacalidad
delproducto,lacomprademaquinarianueva,lain-
versiónenacciones,etc.
k Eslagananciaquesegeneraapartir
deldesarrollodeunaactividad.Seobtienetrasres-
tarlealosingresos,losgastosysolocuandolosin-
gresosfueronmayores.
k Sedacuandolosgastossonmayores
quelosingresos,deformatalquelaempresanoob-
08 | Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015
THINKSTOCK PARA EF

9. tieneganancias,sinounresultadonegativo.
Metodologías
Existen diferentes metodologías para realizar un
presupuesto.
Veamos dos de ellas. La primera inicia de cero y es
cuando no se toma en cuenta o no existe un historial
de desempeño presupuestario. La segunda es la que
sebasaenunpresupuestohistórico.
k seusacuandonose
tienenbaseshistóricasdelafirma,ocuandonose
quierenconsiderar.Estepresupuestoseelaborade
acuerdoconlaexperienciaquesetengasobreelsec-
tor,peronosetomanencuentalosresultadosde
añosanteriores.EnpalabrasdeChavarría,essentar-
seyreinventarelnegociodelamaneramáseficiente,
locualimplicaunmayorniveldedificultad.
“Por ejemplo, en energía, en vez de presupuestar
un8%másqueelañoanterior(datoshistóricos),digo:
‘laverdadesquepuedoponerpanelessolares’.Enton-
ces,voyagastarmenos,claroquetengoquehaceruna
inversióninicial…”,ejemplifica.
¿Cuálessuutilidad?“Sisololohagoconbaseshis-
tóricas, puedo ir arrastrando ineficiencias del pasa-
do”,diceChavarría.
k tomaencuentadatos
históricosdelaempresa.Porejemplo,siunafábrica
dezapatosvendió¢14millonesen2014,alrealizarel
presupuestopuedeestimarquesusventasaumenta-
ránenun7%en2015conrespectoalañopasado.Los
salarioslospuedeestimarconbaseenloquegana-
ronsusempleadoselañoanteriorysumarleelpor-
centajedeinflaciónqueseproyecta.
El socio director de Deloitte recomienda emplear
ambas metodologías para hacer el presupuesto
anual, pues son una buena aproximación de lo que
podríasuceder.
“Hacerpresupuestonoestenerunaboladecristal,
es tener números lo más cercanos posibles a la reali-
dad. La forma es hacerlo primero por aproximación
de costos históricos y hacer también un análisis par-
tiendodecerodequéesloqueyomeestoyimaginan-
do de acuerdo con el conocimiento que tengo de qué
vaapasarenelmercado”,añade.
¿Quiéndebeplantearelpresupuesto?
Nadie podrá hacerlo mejor que las personas que
conocen el teje y maneje de la empresa, que tienen
clara la dinámica del mercado: saben qué productos
sevendenmás,manejanloscostosdelosservicios,el
costodelosinsumos,etc.
Elgerentefinancieroytambiénelgerentedeven-
tas, si existen en la empresa, deberían intervenir.
THINKSTOCK PARA EF
Ejemplo
k
k
Empresa que vende perfumes
+ ¢8.900.000 Ingresos.
- ¢9.500.000 Gastos.
¢300.000 Inversión en acciones
- ¢600.000 Pérdida (sin contar inversión).
Empresa que vende e instala cortinas
+ ¢7.600.000 Ingresos.
- ¢3.500.000 Gastos.
¢500.000 Inversión en acciones
+ ¢4.100.000 Utilidad (sin contar inversión).
Períodos del presupuesto
El presupuesto se hace con un año de
anticipación. Pero, ¿de qué mes a
qué mes va? Hay varias opciones:
Con base en el período fiscal
(en Costa Rica va desde el 1 de octubre
de un año hasta el 30 de setiembre
del año siguiente).
k
Basado en el año natural:
del 1 de enero al 31 de diciembre.
k
Otro período que más
le convenga a la empresa.
k

10. Igualmente, debe contar con la aprobación de la ge-
rencia general. Sin embargo, no necesariamente tie-
nequehacerlounprofesionalenelcampodelaadmi-
nistración,ocontaduría,ounexpertoenasuntoseco-
nómicos(esoseríaloideal),sinoalguienqueestébien
empapadodeltema.Obviamente,sepuedecontarcon
la asesoría de profesionales para que el presupuesto
estémejorestructurado.
Sin embargo, el punto es que el presupuesto no es
algo imposible de hacer, el mismo dueño de la pyme
puedeelaborarlosolo,sinocuentaconapoyo.
Alina Granados, profesora de la Escuela de Admi-
nistración de Negocios de la UCR, recomienda que el
encargado recolecte información de todas las áreas
de la empresa para proyectar así las entradas y sali-
das. Entre la información que debe reunir, Granados
plantealasiguiente:
kProyeccióndeventas.Paradeterminarcuálesse-
ránlosingresosaproximados.
kPolíticadecrédito.Sabersisevendeacréditooal
contadoycuáleselplazoqueseleotorgaalosclien-
tesparacancelar,paratenerclarocuándovaaingre-
sareldineroyhabráliquidez.
kCuentasincobrablesyelporcentajedemorosidad
delosclientes(atrasosenlospagosodinerosqueno
sevanarecuperar).
kMontosyfechasdepagosencostosfijoscomoal-
quiler,salarios,serviciospúblicos.
kMontosyfechasdepagodegastosvariablescomo
materiaprimaocompradeinventarioterminado.
kPlanesdeexpansiónoinversionesqueharálaem-
presa.
kPlanesdemercadeo,campañasdepublicidad,pro-
mociones.
Ahora que conoce más sobre presupuestos, ¿por
quénoseanimaaplantearelsuyo?•
10 | Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015
THINKSTOCK PARA EF
Tipos de presupuesto Existen diferentes tipos de presupuesto y su clasificación
depende de múltiples factores. Algunos de ellos son:
Presupuesto maestro. Abarca todas
las áreas del negocio. Es la suma del
presupuesto de operaciones y del
presupuesto de efectivo.
k
Presupuesto de operaciones. Incluye todas
aquellas actividades que requiere la empresa
para funcionar. Se incluyen aspectos como
las ventas, mercadeo, compras, pago
de empleados, gastos administrativos,
entre otros.
k
Presupuesto de efectivo. Se le llama también flujo
de caja proyectado, incluye la estimación de entradas
(ingresos) y salidas (gastos) en efectivo del período.
k
Presupuesto de ingresos. Detalla los
ingresos que se espera tenga la empresa.
k
Presupuesto de ventas. Vaticina los niveles
de ventas que habrá, es decir, los ingresos.
Ayuda a determinar qué tan rentable
será el negocio.
k
Presupuesto de inversión: define qué
inversiones hará la empresa a lo largo
del año. Por ejemplo, compra de nueva
maquinaria, inversión en acciones.
k
Presupuesto de gastos. Se concentra
específicamente en analizar los gastos
proyectados.
k

11. magine por un momento
que usted es un piloto de
avión y le corresponde lle-
var a un grupo de turistas
haciasudestino.Todoscon-
fíanensushabilidadesyensuexpe-
riencia. Asumen que usted estudió
aviación, se graduó de una escuela
seria y conoce al dedillo la ruta por
lacualtransitarán.
Los pasajeros están tranquilos.
Pero, ¿qué pasaría si en el fondo us-
tedsabequenoestátanbienprepa-
rado? No conoce el avión que le co-
rresponde manejar, ni qué obstá-
culos podría hallar en la zona,
esmás:¡ustednuncahatran-
sitado por ese lugar y no
tiene idea de lo que se
encontrará!.
I
THINKSTOCK PARA EF

12. No obstante, decide cumplir con
latareaparaverquésaleysearries-
ga a volar, aun cuando no se siente
tan capacitado, ni siquiera hace el
intento de investigar sobre la ruta
con otros pilotos experimentados.
Este panorama es prácticamente
como volar con una venda sobre los
ojos, al “tarantantán”, de manera
irresponsable, lo que sin duda po-
dríacomprometernosololavidade
losviajeros,sinolasuyapropia.
Además, si algo sale mal, podría
dañarlaimagendelaaerolíneapara
lacualtrabaja.
Unaempresasinrumbo
Algoparecidoaestoesteneruna
empresa –cualquiera que sea su ta-
maño–, y no contar con un plan es-
tratégico,nimanejarunpresupues-
to –aunque sea básico– de lo que se
esperaseanlosingresosygastos.
Sus empleados confían en que la
compañía caminará bien, igual sus
clientes. Pero si los encargados de
manejar el negocio no tienen la mí-
nima noción de qué les deparará el
futuro, ni se sientan a planear un
presupuesto,suexperiencianoserá
muydistintadeladelpilotointrépi-
doquedescribimospreviamente.
Quizás usted se diga: “Nunca he
hechounpresupuestoyamiempre-
sa le ha ido bien. ¿Qué diferencia
puedemarcarhaceruno?Sonpuras
habladurías”.
Le contamos de manera más de-
tallada por qué sí importa tener un
presupuesto.
Ventajas
1.Esuninstrumentodeplaneación
quedisminuyelaincertidumbre.
El autor Jorge E. Burbano Ruiz
plantea en su libro Presupuestos.
Enfoque de gestión, planeación y
control de recursos que este cumple
unafuncióndeprevisión.Alconfec-
cionar un presupuesto, el empresa-
rio puede anticipar qué va a ocurrir
endiferentesescenarios.
Por ejemplo, si la actividad a la
quesededicaeslaventadecarrosy
el comportamiento reciente del
mercadohasidomuydinámicoyse
prevé que así continúe, él puede
emplearesainformaciónparadefi-
nir cuáles serán sus posibles ingre-
sosenventasydeacuerdoconesto,
determinarcuálesseránsusgastos
y hasta qué límite puede llegar.
También puede tomar en cuenta
que una eventual crisis económica
posiblemente haría que disminu-
yansusventasy,conbaseeneso,de-
finir cuánto conviene gastar o in-
vertir.
Al ser el presupuesto una pro-
yeccióndelosgastoseingresosque
tendrálacompañía,ofreceunaidea
clara de lo que puede suceder a lo
largodelaño.
“Siunaempresadecualquierta-
mañonotieneclaroeltemadelpre-
supuesto, se puede llevar sorpre-
sas”, alerta Víctor Acosta, director
general de Banca de Desarrollo del
BancoNacionaldeCostaRica.
Por ejemplo, si la firma importa
materiaprimayaumentaeltipode
cambio, va a aumentar el costo. Si
en el planeamiento no se contem-
pla ese factor, le va a ser más difícil
12 | Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015

13. responder ante coyunturas negati-
vaseimprevistas.
“El presupuesto me permite
controlar, llevar la pauta, monito-
rearlaaccióndelaempresahacialo
que se planea. De lo contrario, la
compañía estaría actuando al azar,
en forma reactiva a lo que salga. El
presupuesto permite formalizar la
planificación de la empresa”, ase-
guraEduardoSosa,contadorpúbli-
coyprofesordelaEscueladeAdmi-
nistración de Negocios de la Uni-
versidaddeCostaRica(UCR).
Otra utilidad del presupuesto es
quepermitevisualizarsihubodéfi-
cit (faltante) o superávit (excesos)
de dinero en un período y, con base
en ello, determinar la administra-
ción del dinero para el próximo pe-
ríodo.
Alina Granados, profesora de la
Escuela de Administración de Ne-
gociosdelaUCR,sugierequesihay
déficitsepuedevalorarpedirfinan-
ciamiento,omodificarlapolíticade
cobro a los clientes en el tanto las
políticas del mercado y la compe-
tencia lo permitan, o incluso rene-
gociar el plazo para pagarle a los
proveedoresdelaempresa.
Cuando hay excedentes que se
reflejan en el presupuesto, la firma
puede planear inversiones o apro-
vechar los descuentos que brindan
los proveedores por pagar pronta-
mente.
2. Facilita el cumplimiento de
losobjetivosdelacompañía.
Para Laura Suárez, asesora de
pymes del Instituto Nacional de
Aprendizaje, un adecuado presu-
puesto “guía la operación de la em-
presaycoadyuvaenlaconsecución
delosobjetivos,dadoquefacilitala
adecuada utilización de los recur-
sos”.
Veamosuncaso.Unodelosobje-
tivos de un negocio es reducir los
gastosenllamadastelefónicasenal
menos un 20%, en comparación
con el año anterior. El año pasado
(2014)elmontomensualfuedealre-
dedor de ¢40.000. De esta forma, en
el presupuesto de este año se pro-
yectagastarnomásde¢32.000men-
suales.
Si no se establece un presupues-
to, difícilmente se podría cumplir
con ese objetivo, pues no se sabría
cuál es el monto máximo que se
puede gastar en el uso del teléfono,
ni habría un control constante del
desempeño.
3. Permite realizar mediciones
paralatomadedecisiones.
Federico Chavarría, socio direc-
tor de consultoría de Deloitte, ma-
nifiesta que tener un presupuesto
posibilitamedirycontrolarsisees-
tán alcanzando las metas financie-
rasfijadasporlacompañía.
Por ejemplo, si usted proyectó
que en enero iba a gastar ¢250.000
enlacompradeinsumos,peroalfi-
nal gastó ¢300.000, con un presu-
puesto puede estudiar qué sucedió
o por qué se gastó esa suma supe-
rior. En el siguiente mes puede ve-
larquesecumplalametadegastar
¢250.000oanalizarquépuedehacer
para financiar esos ¢50.000 que de-
sembolsó extra el mes anterior. Es-
to permitirá darse cuenta de cuán
bien están administrando los cos-
tos para así producir utilidades,
queeslaideadetodaempresa.
“Igual se hace en los hogares a
nivel personal, usted tiene que sa-
bercuántoganaycuántogastaysi
está gastando más de lo que gana,
tiene que tomar medidas para ga-
nar más o reducir costos”, propone
Chavarría.
ElautorJorgeBurbanoenfatiza
ensulibroquecontarconunpresu-
puesto no es algo antojadizo. “La
ausencia de presupuestos imposi-
bilita cuestionar los resultados
conseguidos en cuanto a ventas,
abastecimientos, producción y/o
utilidades”,dice.
Contar con un presupuesto es
comosaliranavegarconunmapao
conunabrújula.
“Dos personas pueden estar en
elmediodelmar,pero(conelpresu-
puesto)unotienenmayoresposibi-
lidades de llegar a tierra que el
otro”,ilustraAcosta.
Y, su empresa, ¿ya tiene ese ma-
pa?•
Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015 | 13
Utilidad del
presupuesto
El presupuesto es como
un mapa o una brújula.
Permite anticiparse a lo que
puede suceder en el negocio.
k
Facilita la medición de
resultados y el control para
ver qué debe rectificarse.
k
Permite manejar mejor el
dinero del cual dispone y evitar
riesgos financieros, de forma
tal que se alcancen
resultados óptimos.
k
Si el presupuesto refleja que
hay déficit, se puede valorar pedir
un préstamo o solicitarle a los
proveedores un plazo mayor
para pagar.
k
Si el presupuesto refleja superávit,
se puede valorar hacer inversiones
como la compra de equipo o
maquinaria.
k
THINKSTOCK PARA EF

14. 14 | Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015
ara que su presupuesto
de gastos sea útil y lo
más realista posible pa-
rasuempresa,debecon-
templar varios rubros
esenciales.
Celina Víquez González, conta-
dorapúblicayvocalunodelajunta
directiva del Colegio de Contado-
res Públicos, enumera algunos de
losquenodebenfaltar.
Gastosdemateriaprima.Inclu-
yeelcostodelamateriaprimaode
los productos necesarios para pro-
ducirelartículooelservicioquese
vaaprestar.
Costos de mano de obra. Debe
fijar el monto por pagarle a los tra-
bajadores directos de la empresa
(que intervienen en la producción
del servicio o producto), ya sea por
horaocomoconvengan.Báseseen
P
la información semestral de sala-
rios mínimos que fija el Ministerio
de Trabajo, o bien, en información
delmercadosobreacuántoascien-
deelsalario(apegadoalaley).
Se deben estimar también los
salarios de los trabajadores indi-
rectos, es decir, quienes no inter-
vienen directamente en la produc-
cióndelbien.Porejemplo,elencar-
gadodelimpiezaodelarecepción.
Incorporelosaumentossalaria-
les semestrales, el pago del agui-
naldo,vacaciones,entreotros.
Cargas sociales. Se deben su-
mar los montos que debe pagar el
patrono por la seguridad social de
sustrabajadores.EnlaCajaCosta-
rricense de Seguro Social le pue-
den indicar el total que debe desti-
nar a este rubro. Este es un pago
obligatorio.
Póliza de riesgos de trabajo. Es
la del Instituto Nacional de Segu-
ros,quecubrealostrabajadoresen
casodequesufranalgúnaccidente
laboral. También es un pago obli-
gatorio.
Costos de distribución del pro-
ducto. ¿Cómo va a distribuir su
producto?¿Lovaahacerpormedio
de una empresa? ¿Usted mismo lo
vaallevaralospuntosdeventa?¿A
cuánto ascenderán los gastos por
esto? ¿Cómo se va a transportar el
bien? Es muy importante presu-
puestarlo.
Alquiler. Es un costo fijo. Debe
tomarse en cuenta el monto de al-
quiler del local de su empresa o de
maquinaria,sieseeselcaso.
¿Quésucedesisuempresaseen-
cuentra ubicada en la casa en la
que usted vive (por ejemplo)? ¿De
igualformadeberíafijarensupre-
supuesto empresarial un monto

15. Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015 | 15
poralquiler?Sí.Serecomiendaha-
cerlo así, para separar las finanzas
personales de las de la empresa. A
la empresa le tocaría asumir un
porcentajedelalquiler.
Y, ¿cómo se define? De manera
proporcional. Por ejemplo: la casa
mide 100 metros cuadrados y el al-
quileresde¢250.000.Elespacioque
ocupa la empresa es de 25 metros
cuadrados; entonces, usted debe
definirproporcionalmenteelmon-
todealquilerdelaempresa,queen
estecasoseríade¢62.500.Cadames
laempresadebeasumiresegasto.
Material de oficina. Incluye los
gastosdepapelería,lapiceros,lápi-
ces,foldersyclips,entreotros.
Serviciosbásicos.Aquíseinclu-
yenloscostosdeagua,luz,Internet
yteléfono.
Pero,¿quépasasisuempresaes-
tá dentro de sucasa? ¿Cómo calcu-
lar qué gastos corresponden a la
empresa y cuáles son personales?
Víquezmencionadosformas.
La primera es consultar cuánto
valen dichos servicios. Por ejem-
plo,cuántovaleelkilovatioporho-
ra,ocuántocuestaelmetrocúbico
del agua, o el valor por minuto de
una llamada. La otra opción es ha-
cerunacomparaciónentrelosgas-
tosdeestosrubroscuandonosete-
nía la empresa y cuánto aumenta-
ronluegodequelaempresaempe-
zóafuncionar.Ladiferenciaquese
paga (el aumento) sería el monto
porpresupuestar enlossiguientes
mesesporesosrubros.
El empresario también debe
presupuestar los incrementos de
estosservicios.
Impuestos. Aquí deben incluir-
selospagosmunicipales(patentes,
servicios de recolección de basu-
ra), el impuesto de ventas, el im-
puestodelarenta.
También debe considerarse el
impuesto a las sociedades, en caso
de que la empresa esté inscrita co-
motal,entreotros.
Depreciación.Amedidaquepa-
sa el tiempo, los bienes pierden va-
lor.Sihoycompróunacomputado-
ra,luegodecincoañospierdesuvi-
daútil,sedepreciatotalmente.En-
tre los gastos que se pueden dedu-
cir de la renta (al presentar la de-
claración de impuestos) está la de-
preciacióndelosactivosodelequi-
podelacompañía.
Según el bien, el Ministerio de
Hacienda establece el plazo en el
que se puede incorporar la depre-
ciacióncomoungasto.
Pagoaproveedores.Serefierea
todas las compras que debe reali-
zarsuempresaparaoperar.
Mercadeoypublicidad.Incluye
los esfuerzos de la empresa para
promocionar sus productos y ser-
vicios en los diferentes medios de
comunicaciónyantesuspotencia-
lesclientes.
Otrosgastos.Siempredebecon-
siderarse que puede surgir una si-
tuación imprevista que implique
incurrirennuevosgastos.•
THINKSTOCK PARA EF
Al plantear
los gastos
Tenga claros sus objetivos, sepa qué
y cuánto va a producir y qué necesita
para lograr sus metas.
k
No mezcle los gastos personales
con los de la empresa.
k
Incluya en el presupuesto el monto
de su salario, que sea acorde con la
realidad y cúmplalo.
k
Utilice información actualizada, apegada
a la realidad y confiable para fijar el
precio de sus productos. No se base en
su intuición o en experiencias anteriores,
que quizás eran muy diferentes
a la realidad actual.
k
Fuente: Celina Víquez, contadora pública.

16. l presupuesto de operación es un ins-
trumento que evidencia toda la activi-
dadproductivadeunnegocio.
Enélsedetallantodosloscostosque
requiere una empresa para funcionar
eficientemente. También se enumeran los ingresos
estimados.
De acuerdo con Eduardo Sosa, profesor de la Es-
cuela de Administración de Negocios de la Universi-
dad de Costa Rica, está compuesto de otros presu-
puestosespecíficos:
kEldeventas
kEldecompras
kEldeinventario
kEldemercadeo
kElreferentealossalariosycostoslabores
kOtros.
“El producto final del presupuesto de operación
esunestadoderesultadosproyectado(gananciasy
pérdidas)”,explicaSosa.
Seguidamente, desarrollaremos un ejemplo del
presupuestodeunapymequesededicaadarservi-
cios de pedicure, manicure, esmaltado de uñas y
uñas acrílicas. Según un análisis de las ventas de
2013 y de 2014, la empresa confía en tener un incre-
mento de ventas del 10% en enero, lo cual significa
queenesemesesperaningresosdemásde¢2millo-
nes.
Un presupuesto de operación abarca los 12 me-
sesdelaño.Pero,pormotivosdeespaciosedesarro-
llaráunmesqueleservirádemuestraparaelaborar
losdelrestodelaño.•
16 | Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015
E

17. Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015 | 17
Presupuesto de operación
k
k
k
k
k
Período: enero, 2015
Empresa: salón de belleza dedicado a darle tratamiento
a las uñas, manos y pies.
Moneda: colones.
INGRESOS
Presupuesto de ventas:
¢800.000
¢700.000
Esmaltado de uñas únicamente ¢280.000
Servicio de uñas acrílicas ¢350.000
Total de presupuesto de ventas: ¢2.130.000
Otros ingresos: ¢300.000
Total de ingresos: ¢2.430.000
GASTOS
Presupuesto de compras:
Compra de esmaltes nuevos ¢75.000
Compra de cremas y exfoliantes ¢50.000
Compra de espátulas, limas y guantes ¢25.000
Compra de materiales para uñas acrílicas ¢50.000
Total de presupuesto de compras: ¢200.000
Presupuesto de mercadeo:
Publicación de anuncio en revista local ¢15.000
Publicidad en Facebook ¢20.000
Costo de elaboración
e impresión de volantes ¢20.000
Total de presupuesto de mercadeo: ¢55.000
Presupuesto de gastos de personal y costos laborales
Salarios ¢1.000.000
Cargas sociales ¢230.000
Póliza de riesgos de trabajo del INS ¢10.000
Total de gastos de personal : ¢1.240.000
Servicios básicos, alquiler o otros costos:
Alquiler ¢100.000
Agua ¢15.000
Luz ¢35.000
Internet ¢10.000
Teléfono ¢12.000
Patente municipal ¢10.000
Pago por servicios profesionales ¢25.000
Total de servicios básicos, alquiler: ¢207.000
Otros gastos: ¢200.000
Total de gastos (suma de
diferentes presupuestos): ¢1.902.000
Estado de resultados ¢528.000
proyectado (Ingresos–gastos). Ganancia
o utilidad
THINKSTOCK PARA EF

18. THINKSTOCK PARA EF

19. l presupuesto de efectivo,
conocido también como
flujo de caja proyectado,
esunpronósticodelosin-
gresos y gastos de efecti-
vo que va a tener un negocio en un
períodoespecífico.
Cuando se habla de dinero en
efectivo, debe entenderse como mo-
nedas, billetes, o fondos que se en-
cuentranenunacuentabancaria.
Alhacerestepresupuesto,sevaa
conocercómosecomportaelrecur-
so financiero más importante para
unaempresa:elefectivo.
“Aunqueunaempresasearenta-
ble en el largo plazo, si no adminis-
tra eficientemente su efectivo, no
podrá sobrevivir en el corto plazo,
ya que corre el riesgo de no pagar
susobligacionesinmediatasporfal-
tadeliquidezdebidoaunaausencia
de planificación financiera”, alerta
Alina Granados, profesora de la Es-
cuela de Administración de Nego-
ciosdelaUCR.
Espejodelasfinanzas
Según Granados, este presu-
puesto también resulta de utilidad
parapersonasajenasalaempresa.
Por ejemplo, si la compañía re-
quiere financiamiento o busca un
inversionista, probablemente le pe-
dirán las proyecciones para deter-
minarsitienecapacidaddepago.
Este tipo de presupuesto tiene
unasecciónenlaquesedetallanlas
entradas de efectivo y que abarcan,
por ejemplo, las ventas de contado,
los ingresos de cuentas por cobrar,
losintereses.
Por otro lado, incluye las salidas
que abarcan las compras, pagos de
cuentas por pagar, pago de alquiler,
de salarios y otros de los gastos en
losqueincurrelaempresa.
Ejemplo
Veamoselejemploficticiodeuna
E
Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015 | 19
pequeñaempresaquefabricayven-
depiyamasensupropiatienda.
La compañía hizo sus proyeccio-
nesconbaseensusdatoshistóricos
y en los conocimientos que tienen
susdueños,quienesesperanquees-
teañosusventasaumenten.
Elejemploabarcaúnicamenteel
mes de enero del 2015, por motivos
deespacio.
La idea es que una empresa inte-
resada en plantear este presupues-
to lo haga anualmente, de forma tal
que lo subdivida en los 12 meses del
añoypuedehacerasíunanálisisin-
tegraldesunegocio.•
Presupuesto de efectivo
k
k
k
ENTRADAS DE EFECTIVO
Compras en efectivo (insumos como tela, hilos y otros materiales) ¢500.000
Pagos a proveedores ¢300.000
Pagos de cuotas de préstamos ¢200.000
Alquiler ¢170.000
Salarios ¢1.000.000
Cargas sociales ¢230.000
Póliza de riesgos del trabajo del INS ¢10.000
Luz ¢40.000
Agua ¢10.000
Teléfono ¢20.000
Material de empaque ¢100.000
Patente municipal ¢10.000
Otros gastos ¢300.000
Total de salidas ¢2.890.000
Flujo de caja disponible (Entradas-salidas) ¢610.000
Fuente: Basado en presupuesto facilitado por INA Pymes, con modificaciones.
SALIDAS DE EFECTIVO
Ventas de contado ¢2.500.000
Ventas de crédito ¢600.000
Otros ingresos ¢400.000
Total de entradas: ¢3.500.000
Empresa: tienda que elabora y vende piyamas.
Período: enero, 2015
Moneda: colones.

20. lgunos empresarios sa-
can varias horas de su
tiempo para hacer el
presupuesto de su ne-
gocio, reúnen a sus colaboradores
más cercanos, incluyen la mayor
cantidadderubrosposiblesytratan
dequeestequedelomásdetalladoy
exactoposible.
Sinembargo,cometenelerrorde
plantear un presupuesto demasia-
do “alegre” u optimista, que no to-
ma en cuenta el comportamiento
delsectoralcualsededicalaempre-
sa,nilosposiblesembatesdelaeco-
nomía.
“Creenquetodolovanavendery,
además,quevanasermuyeconómi-
cos y que no van a gastar”, advierte
Federico Chavarría, socio director
deconsultoríadeDeloitte.
Hay que conectarse con la reali-
dad y tomar en cuenta los riesgos
asociadosalaactividad.
“Siempre hay riesgos. Por ejem-
plo,quealgopaseenelmercadoyse
caigan las ventas por efectos en la
economía nacional o mundial que
noestánbajoelcontroldelaempre-
sa, como una devaluación o una in-
flación. Eso es algo que la empresa
no puede controlar y tiene que sen-
sibilizarlo en el presupuesto”, enfa-
tizaChavarría.
Laura Suárez, asesora de pymes
del Instituto Nacional de Aprendi-
zaje,estimaqueotroyerroeslocon-
trario al optimismo: ser demasiado
reservado o pesimista al hacer el
presupuesto.
Si bien es importante plantearse
qué sucedería si las cosas marchan
mal,sisecaeenunpesimismoextre-
mo el problema es que la empresa
probablemente no incluirá dentro
desupresupuestogastoseinversio-
nes que son claves y que pueden
ayudaraqueelnegociomejore.
Lo ideal es ser lo más realista po-
sible.
Seaprecavido
Luegodedesglosartodoslosgas-
tos en los que incurrirá la empresa,
20 | Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015
A

21. incluya un rubro que contemple
“otrosgastos”u“otrosingresos”.
“Siemprealgopasa,mentiraque
terminatallado,talcomoloestable-
ció. Siempre hay que tener colcho-
nes”,advierteChavarría.
Alina Granados, profesora de la
Escuela de Administración de Ne-
gocios de la UCR, considera que un
error es no incluir dentro del presu-
puesto todas las áreas de la empre-
sa,sinosoloalgunas.
Para ella, el presupuesto se debe
analizar de forma crítica. Ese análi-
sis permitiría “valorar tomar deci-
siones que permitan mejorar la efi-
ciencia de la empresa como, por
ejemplo, analizar las políticas de
créditoycobro,olanecesidaddere-
financiar una deuda (renegociar
condiciones de crédito), o tomar de-
cisionesdeinvertirrecursosociosos
enundepósitoacortoplazo”.
Apégueseaélyrevíselo
El administrador de empresas y
director comercial de la empresa
Alimentos Kamuk, Freddy Marín,
consideraqueunyerroquesecome-
teesmodificarelpresupuestocons-
tantemente.
Aunque es importante hacer
cambios cuando el caso lo amerite,
la idea es apegarse a lo establecido,
puesparaesoseplantea.
Por otro lado, Marín aboga por
que el presupuesto sea controlado
por varias personas, no solo por el
dueñodelapyme,sinoempoderara
otros para que cumplan esa fun-
ción. Lo ideal es que si la empresa
tienediversasáreas,queelencarga-
dodecadaunadeellaspuedaejercer
control, pues es experto en esa ma-
teria.
Adrián García, socio de la incu-
badora Carao Ventures, aconseja
que el presupuesto se monitoree
constantemente,paraversiseestán
cumpliendolosplanesdeacción.No
se debe revisar solo cuando surge
unasituaciónparticular, sinosiem-
pre.
“Aveceslagentedice:voyahacer
unpresupuestoylodejaahíguarda-
do.Elpuntodetenerloesir,durante
el año, revisándolo conforme a lo
que está pasando con la compañía,
porque si no, mejor no haga un pre-
supuesto”,señalaGarcía.•
Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015 | 21
Errores
comunes
Aléjese de estas prácticas
Ser demasiado optimista o reservado.k
No revisarlo periódicamente.k
Hacerlo demasiado simplificado,
sin toda la información de la empresa.
k
No incluir un rubro de “otros gastos”
u “otros ingresos”.
k
Concentrar la elaboración del
presupuesto y su control en una sola
persona, sin que haya participación
de otros miembros de la empresa.
k
No incluir un rubro de impuestos.k
No establecer un salario para el dueño
de la pyme.
k
THINKSTOCK PARA EF

22. enadasirveelaborarun
presupuesto,siestevaa
permanecer engaveta-
do e inutilizado. La idea
es darle seguimiento,
velarporsucumplimientoyejercer
controlsobreél.¿Cómohacerlo?
Lo primero que debe garantizar-
seesquelosempleadosdecadaárea
de la empresa a los que les corres-
ponda su ejecución sean conscien-
tes de la relevancia de seguirlo y de
no salirse de los límites allí estable-
cidos. Ellos deben tener claros los
objetivos esbozados por el negocio
para el período en el que se encuen-
tran.
Si es una soda que vende comida
rápidayseinstituyólacomprade40
tortas de carne a la semana, el en-
cargadodecomprarestoodecoordi-
narlo con el proveedor debe asegu-
rarse que la compra se ajuste a ese
número, que no se salga de los lími-
tes.
También el encargado de pagar
las planillas debe estar claro de a
cuántoasciendeelporcentajedein-
cremento salarial para este año y
cuánto sumarán los desembolsos
mensualesporesterubro.
No debe haber empleados desin-
formados. Una vez que esto suceda,
hay diversas formas de darle segui-
mientoalpresupuesto.
Reportes
Se recomienda monitorearlo se-
manal o quincenalmente y rendir
informes o reportes mensuales en
los que se haga una comparación
entreloproyectadoylarealidad.
Esosreportesdebencontenerda-
tosútiles,estadísticos,sobreelcom-
portamientodelnegocio.
Porejemplo,elencargadodeven-
tas debe reportar si se está cum-
pliendo con lo proyectado o si las
ventasvanmal.
Los informes deben ser utiliza-
dos por los líderes de la empresa pa-
ra tomar decisiones, en caso de que
haya una desviación de lo que se te-
níaplaneado.
Reuniones
Tambiénseaconsejaqueloslíde-
res se reúnan periódicamente para
discutir esos informes y qué es lo
quemásconvienehacersiporalgún
motivosesalendelarutatrazada.
La diversidad de criterios enri-
quece el debate y puede llevar a to-
marlamejordecisión.
Flexibilidad
Hay que tener en mente que el
presupuesto no es una camisa de
fuerza, sino que puede ser maleable
–sin abusar– y requerir de la inter-
vención de los empresarios para re-
direccionarlo.
Porejemplo.Unaempresaquefa-
brica muebles se planteó entre sus
objetivos de enero que gastaría úni-
camente ¢400.000 en la compra de
madera de nogal. Sin embargo, tan
solo en la primera semana gastó
¢300.000debidoaquelosclientesor-
denaron gran cantidad de sillas de
ese material, mucho más de lo que
esperaban. Y, en las siguientes se-
manas, hubo más pedidos que, sin
duda, evidenciaron que iban a so-
brepasarlacifrafijadaenesegasto.
¿Quéhacerenestecaso?¿Decirle
asusclientesquenovanahacerlas
22 | Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015
D

23. sillasdenogalporquesupresupues-
to de gastos de este material era de
solo ¢400.000 y que no pueden exce-
derlo? No necesariamente. La em-
presadebevaloraraumentarelgas-
toenlacompradeestamadera,enel
tanto obtenga beneficios, de mane-
raquelosingresosporvenderlassi-
llassuperenlosgastosenlosquede-
benincurrir,esdecir,quealfinalob-
tengaganancias.
Otro ejemplo. Una empresa que
vende postres, presupuestó que en
enerogastaría¢100.000enlacompra
de los ingredientes para la elabora-
cióndesuquequedechocolate,pues
segúnsusdatosestequequetuvoal-
tasventaselañoanteriorenesemis-
mo mes. No obstante, en la primera
y segunda semana de enero se per-
cataron de que la gente no estaba
comprando el queque de chocolate,
porque tiene más calorías y más
bienestabancomprandolospostres
bajosencalorías.
Laempresahagastado¢50.000en
los ingredientes del queque de cho-
colate,peroestossiguenensusvitri-
nas,nosehanvendido.
¿Debe gastar los otros ¢50.000
presupuestados? El sentido común
haríapensarquenoeslamejordeci-
sión hacer el gasto si el mercado no
está respondiendo a lo pronostica-
do. Eso es lo que deben analizar los
tomadoresdedecisiones.
Considerarcadafactor
Otra situación importante po-
dría ser que las condiciones econó-
micas varíen de forma repentina,
comoconunaumentoconsiderable
eneltipodecambiooenlastasasde
interés,queobligaríaalaempresaa
variarsupresupuestosobretodoen
eláreadegastos.
Por eso, también es necesario
monitorear las condiciones econó-
micasdelpaís.
Frenteacualquierescenario,de-
be quedar claro que el presupuesto
esunaguía,loidealesseguirlo,pero
noesalgoestático,sepuedenhacer
cambiossielcasoloamerita.
Alfinyalcabo,loquesepretende
es que la organización empresarial
se vea beneficiada, no que tenga
pérdidas que bien se pudieron pre-
venir con un movimiento a tiem-
po.•
Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015 | 23
No le pierda el ojo
a su presupuesto
No lo deje engavetado, controle
la herramienta que creó.
Asegúrese de que los empleados
a los que les corresponde
conozcan bien el presupuesto
y lo ejecuten adecuadamente.
k
Pídale a los ejecutores del
presupuesto informes y reportes
detallados, con el fin de analizar
si lo que se auguró se está
cumpliendo.
k
Organice reuniones con el fin de
estudiar los informes y, con el
criterio de diferentes líderes
de la empresa, decida si se
varía el presupuesto.
k
Manténgase informado
de la situación económica
del país, de su sector, pues
alguna variación puede
generar cambios en sus planes.
k
THINKSTOCK PARA EF

24. uando las empresas son de ín-
dolefamiliar,avecesexistemu-
cha más confianza entre sus
miembros lo que puede ocasio-
nar que se maneje el dinero con liber-
tad,sinrestricciones,niplanificación.
No siempre se tiene la práctica de
sentarseaelaborarunpresupuesto.
Conscientes de esta situación y de la
necesidad de establecer límites, desde
hace tres años en la empresa Exenos
-quesededicaalaformulaciónycomer-
cialización de productos químicos ami-
gables con el ambiente- instauraron la
política de realizar un presupuesto y
crearonundepartamentocomercial.
Exenos fue fundada en 1993 por Ana
Eugenia Corrales y por su esposo, Ber-
nal Rodríguez, quienes son padres de
Eugenia, su actual gerente comercial y
deexportaciónes.
Su producto más conocido es Fuera
cióndelaempresa.
También elaboran un presupuesto
comercial muy específico que contem-
plalaasistenciaaferiasylapublicidad.
“Cuando se tiene un producto de
ventaenlossupermercadosesmuyim-
portante conocer hasta dónde se pue-
dendardescuentosynegociaciones,so-
bretodotenermuyclaralarentabilidad
de la empresa en cada época del año”,
detalla Eugenia Rodríguez, gerenta co-
mercialydeexportaciones.
C
24 | Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015
Moscas,unrepelentenaturalhechocon
base en aceites esenciales orgánicos,
queseaplicaensuperficiescomomesas
paraahuyentaraestosinsectos.Seven-
de en el país y se exporta a Panamá, Re-
públicaDominicana,Nicaragua,ElSal-
vador,Honduras,MéxicoyCurazao.
Organizarse
Hoy en día, Exenos realiza un presu-
puestogeneralqueincluyeviáticos,via-
jesyotrosfactoresdelcostodelaopera-

25. Mayororden
Rodríguez cuenta que elaborar un
presupuesto les ha ayudado bastante,
pues les brinda un parámetro sobre las
accionesquepuedenrealizary,enelca-
so de querer efectuar alguna, negociar
los tiempos y montos con los proveedo-
res.Asimismo,lesdaunmayorordenen
suempresa.
El negocio tiene seis empleados fijos
y subcontratan servicios de otras py-
mes. Cuenta con tres áreas: industrial,
agrícolaycomercialretail.
Con base en las ventas de cada área,
seelaboraunpresupuestosemestral.
“Contemplamoslospicosdeventasy
estacionalidad de los productos. Por
ejemplo,enelcasodeFueraMoscas,re-
porta sus mayores ingresos los meses
que hay mayor presencia de moscas en
cadapaísdondesecomercializa”,expli-
caRodríguez.
Al elaborar un presupuesto semes-
tral,sepuedeevaluarelcomportamien-
todelmercadoencadapaís.
“Nos ha dado un buen resultado. La
estacionalidaddeFueraMoscassedivi-
de entre los dos períodos, entonces no
saturamos ninguno y trabajamos de
formaordenada”.
Otros beneficios que han percibido
conelusodeunpresupuesto,esqueles
permiteunamejormedicióndelrendi-
miento de la empresa en cada área y
pueden analizar el retorno sobre la in-
versiónqueserealizaenlosproductos.
Además, pone límites en cuanto a
hacerloqueesrealmenteproductivoy
no lo que como persona se considera
queesmejor,manifiestaRodríguez.
El control del presupuesto se efec-
túaconindicadoresquesongenerados
de forma mensual y es monitoreado
porlagerenciafinanciera.
En caso de que en un mes un depar-
tamento se pase del presupuesto asig-
nado,elsiguientemesseesmáscauto.
La empresa presta especial aten-
ciónasusinversiones.
“Una mala decisión puede traerse
abajo la estrategia de ventas y la meta
de la empresa. En nuestro caso, inten-
tamosqueeldesarrollodenuevospro-
ductosnolequiteimpulsoalosyaexis-
tentes”, concluye la gerente comer-
cial.•
Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015 | 25
FICHA
TÉCNICA
EXENOS PARA EF
ExenosesunaempresafamiliarqueelaboraycomercializaelproductoFueraMoscas,elcualseexportaadiferentespaíses.

26. n junio del 2014, abrió sus puer-
tas el centro educativo Bellelli,
dirigido a menores que tienen
entre un año y cinco años y me-
diodeedad.
Desde antes de su establecimiento
formal, la empresa fue consciente de la
necesidad de contar con un presupues-
toparalaplanificaciónadecuadadesus
actividades.
No lodejaron paradespués, sino que
fueronprevisores.
Númerosenorden
“Desde antes de abrir, contamos con
un presupuesto con todos los rubros
que sabíamos teníamos que tener con
base en una investigación de campo”,
explica Carolina García, directora del
centroeducativo,quetienediezemplea-
dos.
Luego, dice, surgieron algunos cam-
bios al iniciar la operación, pero fueron
mínimosycontrolados.
García estima que uno de los benefi-
cios de contar con un presupuesto es
que permite que haya un manejo orde-
nadoytransparentedelosrecursos.
La empresa efectúa su planificación
anualmente,conbaseenelañonatural,
puesesaeslamaneraenlaqueoperasu
año escolar y les posibilita proyectar
mejorsusingresosygastos.
“Surgiólanecesidaddehacerunpre-
supuestoporunasuntodeorden,plani-
ficación y toma de decisiones con el
equipodirectivo”,relataGarcía.
Para la elaboración de su presupues-
to,laempresaseapoyaenlatecnología:
usan Quickbooks (programa de conta-
bilidad)yExcel.
Garcíaconsideraquerealizarunpre-
supuesto es un trabajo arduo, pues se
debenpriorizaralcances,entenderyor-
ganizarlosrecursosdisponibles,peroal
finalbrindatranquilidad.
Aprenderdeotros
La educadora recomienda a las py-
mes interesadas en efectuar un presu-
puesto, estudiar modelos de empresas
26 | Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015
E

27. FICHA
TÉCNICA
similares y entender qué aspectos
incluyen en sus proyecciones nu-
méricas.
“Se aprende de las experiencias
de otros y se encuentra así el mode-
loespecialparalaempresapropia”,
sugierelaempresaria.
Este centro educativo se basa en
la filosofía Reggio Emilia, la cual
nacióenItaliaen1945.
Consiste en que el niño es el pro-
tagonista de la educación y el do-
cente guía y acompaña a los meno-
res.
Además, la familia funciona co-
mo aliada e, igualmente, el espacio
físico en el que se educa a los niños
contribuyeasuformación.
Bellelliesunapellidoitalianode
lafamiliadeGarcía.
“Es de una tatarabuela que vino
hace mucho tiempo de Italia y ayu-
dó en educación en el país por mu-
chosaños”,cuentalaeducadora.•
BELLELLI EDUCACIÓN PARA EF
Elcentropromuevequelasfamiliasseintegren
enelprocesoeducativodelosmenores.

28. a empresa Alimentos Kamuk,
dedicada a la producción y co-
mercialización de salsas pican-
tes y exóticas para una marca privada,
efectúa cada año su presupuesto. Es al-
goquedebehacer,noesopcional.
¿Por qué? A lo largo de los años han
comprobado que les ayuda a tener un
mejorcontrolyasermáseficientes.
“Lo que no se controla, no se puede
medir y no se puede mejorar”, subraya
Freddy Marín, director comercial de la
empresa, que tiene 97 empleados y se
fundóen1978.
Eláreacomercialguía
El negocio posee varias divisiones y
elpresupuestodeláreacomercialguíaa
28 | Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015
L
La empresa elabora productos para
marcas como Goya, Roland y Calvo, y
exporta sus productos hacia Estados
Unidos, Centroamérica, el Caribe y Eu-
ropa (a naciones como Francia, Alema-
nia, República Checa, Holanda e Ingla-
terra,entreotras).
¿Enquéradicaesevivointerésdeha-
cerunpresupuesto?

29. losdemásdepartamentos.
Dicha área elabora un presupuesto
deventasydegastos.
“El área comercial da la pauta de
cuántoeselpresupuestodeventasque
vamosatenerentodoelañofiscal.Eso
le permite a los demás departamentos
planificardeacuerdoconloqueseríael
presupuesto que nosotros tenemos a
niveldeproyeccióndeventas”.
La gerencia general, la gerencia de
planta, la gerencia de operaciones, el
área de mantenimiento, el área de ase-
guramientodelacalidadyeláreadein-
vestigación y desarrollo llevan a cabo
supropiopresupuestodegastos.
En algunos casos, estos departa-
mentos pueden elaborar un presu-
puesto de inversiones o de compra de
insumos,cuandocorresponde.
Apartedelospresupuestosespecífi-
cos,serealizaunototalqueesrevisado
porlagerenciageneral.
Interrelación
De esta forma, existe una conexión
entretodoslospresupuestos,unacade-
na.“Siunofalla,losdemáspuedenver-
seafectados”,diceMarín.
De ahí la necesidad de controlar el
Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015 | 29
FICHA
TÉCNICA
movimientodeldinero.
Cada mes se revisa si se está cum-
pliendo con los planes de acción y, de
ser necesario, se hacen ajustes. Tam-
biénsehacenreportes.
La empresa realiza el presupuesto
conbaseenelperíodofiscalyloempie-
zaaplanificardesdejuniodelañoante-
rior.
Marín está convencido de que una
empresa que no presupuesta no tiene
control de sus gastos, de sus activos, ni
de la misma empresa como tal, por lo
que asegura son muy estrictos en lo
que respecta a la proyección económi-
caysumonitoreo.
“El que no planifica no tiene asegu-
radosufuturo,sinunacorrectaplanifi-
cación, sin una correcta proyección de
lo que va a pasar en la empresa, no po-
demosdeterminarloquevaapasarcon
ella en un corto, mediano o largo pla-
zo”,recalcaeladministradordeempre-
sas.•
ARCHIVO GN PARA EF
La empresa se distingue por producir y comercializar salsas picantes y exóticas, que
elaboraparadiferentesmarcasdentroyfueradelpaís.Laempresasefundóen1978.

30. ace dos años, la empresa
Agroindustrial Montaña Azul
-que se dedica a la siembra, in-
dustrializaciónycomercializa-
cióndealimentosenlatados-tomólade-
cisión de empezar a hacer un presu-
puestoenelqueconsignasusingresosy
gastos.
Este le ha permitido establecer prio-
ridadesylehaayudadoaenfocarseaún
máshaciadóndevaycómohacerlo.
Pamela Arias, directora de operacio-
nesehijadelosfundadores,detallaque
elpresupuestoseelaboraanualmentey
cada área de la empresa (agrícola, in-
dustrialycomercial)haceelsuyo.
Quien finalmente aprueba el presu-
puestoeselpropietariodelaempresa:el
“Siemprehayunmonitoreodetodos
los gastos e ingresos de la empresa”,
cuentaPamelaArias.
Cuidadoconlosgastos
Ladirectoralesaconsejaalaspymes
ejerceruncontrolestrictosobrelosgas-
tos, no cometer el error de descuidar-
los.
30 | Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015
H
fundador e ingeniero agrónomo Víctor
Arias.
Elnegociocuentaconprogramasin-
formáticoscontablesquelesfacilitanel
trabajo y realizan proyecciones basa-
dasenañosprevios.
Además,ejerceuncontrolconstante
ensupresupuesto:todaslassemanasse
hacenreunionesparaanalizarlo.
MONTAÑA AZUL PARA EF
LosproductosdeestapymeseexportanaCentroamérica,EuropayMéxico.

31. “Tienen que tener presente siempre
que, a la hora de llevar a cabo un presu-
puesto, estamos hablando de planear,
actuarycontrolar”.
En los años 90, Víctor Arias, decidió
marcharse hacia la zona de Horquetas
(en Heredia) a sembrar palmito, luego
dequeelcaféperdierafuerza.Suobjeti-
voeradiversificar.
Con el pasar de los años, la empresa
evolucionó y ya no solo sembraba los
cultivos, sino que empezó a producir
enlatados de diferentes productos ali-
menticios como palmito, piña, yuca,
garbanzos,petitpois,entreotros.
En el 2001 surgió oficialmente Mon-
taña Azul como una empresa agroin-
dustrial. También desarrolla una línea
decafé.
La firma exporta sus productos ha-
cia Estados Unidos, Europa, Medio
Oriente,elCaribe,CentroaméricayMé-
xico.
En octubre del año pasado, dos pro-
ductosdelaempresa(yucaconespecies
enlatadas y el Café Daloö con aromas)
fueron premiados en la feria mundial
SialParis2014:selesotorgóelsellodein-
novación.
La Cámara de Exportadores de Cos-
taRica(Cadexco)tambiénlosreconoció
elañopasadoconelpremioalproducto
innovador.
Laempresaesfamiliaryactualmen-
tetiene50empleados.•
FICHA
TÉCNICA

32. Antes de hacer un presupuesto, se requiere tener un plan de acción en el que se definan los objetivos
estratégicos y metas de su empresa. En caso de que no lo haya hecho aún, plantéese cuáles son sus
expectativas para su empresa este año. ¿Qué quiere lograr y cómo? ¿Cuáles son sus proyecciones?
¿Cuánto espera vender? Utilice datos fiables de su negocio y del mercado.
Detalle –por mes–cuáles serán los ingresos y gastos que tendrá este año en su empresa. (Por
motivos de espacio, colocamos el área para un mes).
32 | Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015

33. Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015 | 33
Detalle de ingresos por mes
INGRESO DE VENTAS MES
Ingresos por productos financieros:
Intereses de cuentas por cobrar
Total de ingresos por productos financieros:
Otros ingresos:
Ganancia por la venta de activos
Otros ingresos
Total otros ingresos:
TOTAL INGRESOS:
Fuente: Adaptación de presupuesto facilitado por INA Pymes.
Producto o servicio 1
Producto o servicio 1
Producto o servicio 1
Producto o servicio 1
Producto o servicio 1
Producto o servicio 1
THINKSTOCK PARA EF

34. 34 | Manual Pymes N°3 | El Financiero | 2015
Detalle de egresos o gastos por mes
TIPO DE GASTO MES
Gastos de operación:
Gastos generales:
Alquiler
Teléfono
Internet
Luz
Agua
Material de empaque
Reparación y mantenimiento
Depreciación
Gastos administrativos:
Salarios
Cargas sociales
Prestaciones
Impuestos
Pólizas
Gastos de ventas:
Promoción y publicidad
Comisión de ventas
Salario de ventas
Total gastos de operación:
Gastos financieros:
Intereses
Comisiones
Amortización
Total gastos financieros:
Otros gastos:
Pérdida por venta de activos
Otros gastos
Total otros gastos:
Fuente: Adaptación de presupuesto facilitado por INA Pymes.
¿Cómo cree que
le puede ayudar
a su empresa
contar con un
presupuesto?
¿Qué ventajas
cree que podría
obtener?
¿Qué
errores debe
evitar al
efectuar su
presupuesto?
¿Para qué
período quiere
desarrollar su
presupuesto?
Explique por
qué.
¿Qué herramientas hay
disponibles para
controlar su
presupuesto? ¿Qué
estrategias de control
cree que se podrían
aplicar en su empresa?
¿Cuáles empleados
están más capacitados
para ayudarle en este
campo?•