Entreprise 2.0: du contexte à la gestion de projets

Le DSI au coeur de l’entreprise 2.0

vendredi 18 octobre 13

1

Entreprise 2.0
Mission, vision, valeurs, stratégie,
plan d’actions et gestion de projets

Jacques Folon
Chargé de cours ICHEC
Me. de conférences Université de Liège
Professeur invité Université de Metz
Professeur Invité ISFSC, HE F.Ferrer
Partner Edge Consulting

2

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3

Jacques.folon@ichec.be
@jacquesfolon
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4

1.

Vision globale de l’entreprise

2.

L’entreprise 2.0

3.

Génération Y (mythe ou réalité ?)

4.

Mission vision valeurs de l’entreprise

5.

Stratégie

6.

Plan d’actions

7.

Table des
matières

Gestion de projets


5

Soc
de

Service
Push

Banque
Sous-‐
Traitant

Ges.on
Trésorerie
Télémaintenance

machines
Extranet

Sites
d
’appel

Veille

d
’oﬀre
Concurren.elle
et

Intelligence

Economique
Back-‐up

commerciaux
Marke.ng

EDI
Ges.on

Bureau

d’Etude

Supply

Fournisseurs

Partenaires

Dématérialisa.on
des
procédures

Co-‐ingienerie

Veille

Technologique

CONCURRENTS
Site
Financier

Producteur
de

Machines

Web

Site
de
crise

Ac.onnaires

Administr@)ons

Achats

Maintenance

Télétravail
Fournisseurs

DG

B2B

Vente

Marchand

Produc.on
DRH

SAV

tracking
Logis.que

Back-‐up

techniciens Tutoring

E-‐learning
Sites
de

Recrutement

Distributeur

Tutoring

SVP

L
I

social
media

Marke.ng
Publicité

Chain

Recherche

nouveaux

Fournisseurs
Market-‐Place

$

C

E-‐biz

E
N
T

Club
Télémaintenance
u.lisateur

CLIENTS

S
6

Soc
de
Service

Push

Banque

Producteur
de

Machines

Web

S
C
M

Dématérialisa.on
des
procédures

Extranet

EDI

Supply
Chain

Managt

B
to

B

Fournisseurs

Télémaintenance

machines

ASP

Télétravail
Fournisseurs

Back-‐up

commerciaux

Extranet

Marke.ng

one
to
one

ET
AN
TR
IN
RP
E
Bureau

d’Etude

Achats

Ges.on

Maintenance

$

DG

Marke.ng
Publicité
Vente

Produc.on

Recherche

nouveaux

Fournisseurs
Market-‐Place

Sites
d
’appel

Veille

Concurren.elle
et
d
’oﬀre
Intelligence

Economique

Ges.on
Trésorerie

Co-‐ingienerie
Veille

Technologique

CONCURRENTS
Site
Financier

Sous-‐Traitant

Site
de
crise

Ac.onnaires

administra)ons

DRH

KM
E-‐learning

Sites
de

Recrutement

C

SAV

Back-‐up

Télé-‐Tutoringtechniciens

e-‐mailing,
bandeaux,
site
promo.onnel...
e-‐
commer
B
to

DistributeurMarcce
B
hand

M

R
tracking

Logis.que

Tutoring

SVP
réclama.ons

C

L
I
E
N
T

Télémaintenance
Club

u.lisateur

CLIENTS

S
7

1.

Vision
globale
de
l’entreprise

2.

L’entreprise
2.0

3.

Généra)on
Y
(mythe
ou
réalité
?)

4.

Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise

5.

Stratégie

6.

Plan
d’ac)ons

7.

Ges)on
de
projets


Table
des
ma)ères

8

L’entreprise
2.0

•

Source:
hQp://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg


9

Deﬁni)on
• “Enterprise
2.0
is
the
use
of
emergent

social
so6ware
pla8orms
within

companies
or
between
companies

and
their
partners
and
customers”

– Andrew
McAfee
– Associate
Professor,
Harvard
Business

School

• i.e.

Web
2.0
behind
the
ﬁrewall
10

10

Meet

Charlotte

Source: http://www.slideshare.net/TheShed/meet-charlotte

11

Ms Web2.0 working (as
many do) in Enterprise 1.0


12

She


lives here

13

and


works here.

14

@ home


15

…one of her hobbies is
keeping fit.


16

@ work


17

…she’s a

research
scientist in a
large
pharmaceutical
company.


18

@ home


19

…she uses Google to filter the Internet
for the information she needs.


20

@ work


21

…she has to remember where
everything is.


22

@ home


23

…she taps the collective
knowledge of the internet through
Wikipedia.


24

@ work


25

…she asks her boss about stuff
she needs to know.


26

@ home


27

if she misses a radio
show or a bit of TV she
catches up using…


28

@ work


29

…if she misses a meeting
she pulls the summary
minutes from a document
repository.

…if the minutes have been captured!

…if she knows where they are!
…if she has access privileges to them!


30

@ home


32

…she keeps in touch
with most of her friends
on…

Her friends are
scattered around the
world.

33

@ work


34

…she networks at
a conference once a
year.


35

@ home


36

…through

…she knows what her
friends are doing 24/7
wherever they are.

37

@ work


38

she doesn’t
really
understand
what the guy
two desks
down from her
does!


39

@ home


40

When she’s not catching
up with friends she’s
using her spare time to
catch up on her hobbies.


41

She has her own blog…

where she advertises
exercise regime and any
hints and tips she comes
across.

42

So far she’s had over 1000 people read her blog

from all over the world.


43

She reads other blogs, is an

active forum member

and posts frequent ezine articles.


44

In this online

… a respected

leader

community she’s

…and a dedicated
follower.
45

interested
in keeping fit her network

When she got

was…


46

now it’s…


47

@ work


48

…her network is still…


49

…If you ask
Charlotte
what she
wants to
change at
work she’ll
say…


50

…she want’s to

connect with
anybody…


51

…at


anytime…

52

…from


anywhere!

53

So Entreprise 2.0 or employees 2.0
in old-fashionned companies?

54

54

55
Source:
Ge^ng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando


55

People
• The
Strength
of
Weak
Ties
• Weak
.es
are
those
people

in
our
social
networks
that

we
have
linked
to
or
have

met
at
a
conference
and

exchanged
business
cards

with
-‐
the
people
that
are

on
our
radar
as
poten.al

colleagues
or
poten.al

business
partners.
56

56

The
New
Enterprise

Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992

Closed Hierarchy

Open Networked Enterprise

Structure

Hierarchical

Networked

Scope

Internal/closed

External/open

Resource
Focus

Capital

Human, information

State

Static, stable

Dynamic, changing

Personnel/focus

Managers

Professionals

Key
drivers

Reward and punishment

Commitment

Direc>on

Management commands

Self-management

Basis
of
ac>on

Control

Empowerment to act

Individual
mo>va>on

Satisfy superiors

Achieve team goals

Learning

Specific skills

Broader competencies

Basis
for
compensa>on

Position in hierarchy

Accomplishment, competence level

Rela>onships

Competitive (my turf)

Cooperative (our challenge)

Employee
aEtude

Detachment (it’s a job)

Identification (its’ my company)

Dominant
requirements

Sound Management

Leadership


58

59
Source:
Ge^ng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando


59

60
Source:
Ge^ng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando


60

1.

Vision
globale
de
l’entreprise

2.

L’entreprise
2.0

3.

Généra>on
Y
(mythe
ou
réalité
?)

4.

Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise

5.

Stratégie

6.

Plan
d’ac)ons

7.

Ges)on
de
projets


Table
des
ma)ères

61

Généra)on
Y
:
mythe
ou
réalité
?


62

Comment
les

désigner
?

http://www.zazzle.be/generation_y_pas_tshirt-235332731462770922


Babyboomer’s childrens
Echo-boomers
E-Generation
Digital Natives
Facebook Generation
Gen Y
Génération 2001
Génération accélération
Génération des transparents
Génération entropique
Génération Internet
Génération Moi
Génération texto/SMS
Génération WWW
Generation Y not?
Génération Zapping
Great Generation
Homo Zappiens
i-Generation
Millenials
Net Generation
Nexters
Nintendo Generation
Nouveaux androïdes
Sunshine Generation
64

Quand
faut-‐il
être
né
pour
en
faire

par)e?
La période pour déﬁnir cette génération Y est
très variable, elle comprend (selon les
auteurs) les personnes nées:

•Entre 1974 et 1994
•De 1978 à 1998

http://funnyscrapcodes.blogspot.com/2009/10/embed-code-funny-stuff-funnyscraps.html


pour ceux qui les
caractérisent d’Echo-boomer
•De 1978 à 1988
•Ou de 1978 à 1995
•Ceux qui sont nés après 1980
•Entre 1980 et 2000
•Ou après 1982
•ou plus précisément de 1982 à 2003
•Entre 1990 et 2000
•...
BARRER LA MENTION INUTILE !

65

Un
concept
déﬁni

de
façon
aussi

variable
et

contradictoire

existe-‐t-‐il?
http://www.madmoizelle.com/generation-y-temoignage-43730


66

Les
jeunes
sont

mul)tâches

http://lolwithgod.com/2011/07/14/


67

Les
jeunes
sont
connectés


68

Wri.ng
in
the
Bri<sh
Journal
of
Educa<on

Technology
in
2008,

a
group
of
academics
led
by
Sue
BenneC
of
the

University
of
Wollongong
set
out
to
debunk
the

whole
idea
of
digital
na<ves,

arguing
that
there
may
be
“as
much
varia0on

within
the
digital
na0ve
genera0on
as
between

the
genera0ons”.


70

• Michael
Wesch,
who
pioneered
the
use
of
new
media
in
his

cultural
anthropology
classes
at
Kansas
State
University,
is
also

scep.cal,
saying
that
many
of
his
incoming
students
have
only

a
superﬁcial
familiarity
with
the
digital
tools
that
they
use

regularly,
especially
when
it
comes
to
the
tools’
social
and

poli.cal
poten.al.

• Only
a
small
frac,on
of
students
may
count
as
true
digital

na,ves,
in
other
words.
The
rest
are
no
be;er
or
worse
at

using
technology
than
the
rest
of
the
popula,on.


71

Ils
ne
sont
pas
si
fort
que
ça!


72

1.

Vision
globale
de
l’entreprise

2.

L’entreprise
2.0

3.

Généra)on
Y
(mythe
ou
réalité
?)

4.

Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise

5.

Stratégie

6.

Plan
d’ac)ons

7.

Ges)on
de
projets


Table
des
ma)ères

74

Des
valeurs
au
plan
d’ac)on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions

75

75

Les
valeurs

76

76

Les
valeurs
ET LA SECURITE ????

http://www.valeurscorporate.f

77
77

Quatre valeurs fédératrices
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.
■

Réactivité
Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques.
Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.

■

Créativité
Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
Distinguer les auteurs pour leur créativité.

■

Engagement
S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
Être exemplaire dans ses comportements.

■

Ambition
Goût du challenge et du leadership.
80
78


78

Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un
ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des
possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces
outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité
Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de
travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question
Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs
de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect
de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment,
d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.

79

79

Les
7
niveaux
de
conscience
de
Barreb
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie

7
6
5
4
3
2
1

Spirituel

Mental

Emo,onnel

Physique

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

80

Focus:
bases
pour
la
survie
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie

7
6
5
4
3
2
1

Personnel
Santé
Stabilité
financière
Sécurité
du
travail
Organisa>onnel
Autofinancement
Santé
financière
Santé
/
sécurité
des
employés
Communauté
Stabilité
économique
Prospérité
Sécurité


81

Focus:
rela.ons
et
connec.vité
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie

7
6
5
4
3
2
1

Personnel
Famille
Ami.és
Réseaux
Organisa>onnel
Sa.sfac.on
du
client
Communica.on
ouverte
Respect
d’autrui
Communauté
Résolu.on
des
conﬂits
Harmonie
raciale
Respect
des
tradi.ons


82

Focus:
es.me
de
soi
et
performance
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie

7
6
5
4
3
2
1

Personnel
Confiance
en
soi
Succès
Appartenance
sociale
Organisa>onnel
Efficience,
économicité
Produc.vité
Efficacité,
qualité,
labels
Communauté
Autorité
de
la
loi
Infrastructures
fiables
Efficacité
du
gouvernement


83

Focus:
appren.ssage
et
améliora.on
con.nue
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie

7
6
5
4
3
2
1

Personnel
Courage
Croissance
personnelle
Equilibre
du
travail
et
de
la
vie
privée.
Organisa>onnel
Innova.on
Diversité
Travail
d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté
d’expression
Adaptabilité


84

Focus:
alignement
et
authen.cité
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie

7
6
5
4
3
2
1

Personnel
Conﬁance
Enthousiasme
Créa.vité
Organisa>onnel
Intégrité
Coopéra.on
Vision
partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité
d’ac.on
collec.ve


85

Focus:
collabora.on,
alliances
et
partenariats
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie

7
6
5
4
3
2
1

Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
Organisa>onnel
Accomplissement
des
employés
Sensibilisa.on
à
l'environnement
Alliances
stratégiques
Communauté
Qualité
de
vie
Alliances
mutuellement
bénéﬁques
Ges.on
par.cipa.ve


86

Focus:
service
désintéressé,
bénévolat,
don
de
soi
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie

7
6
5
4
3
2
1

Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
Organisa>onnel
Ethique
Responsabilité
sociétale
Vision
à
long
terme
Communauté
Jus.ce
sociale
Développement
durable
Préoccupa.on
avec
les
généra.ons

futures


87

Les
7
niveaux
de
conscience
de
Barreb

7
6

Etre
au
service
de
l’humanité
et
de
la
planète
Responsabilité
sociale,
généra.ons
futures,
perspec.ve
à
long
terme,

éthique,
compassion,
humilité

5

Développer
une
communauté
d’organisa>on
Valeurs
partagées,
vision,
engagement,
intégrité,
confiance,
créa.vité,

ouverture,
transparence,
intelligence
collec.ve

4

Créer
un
climat
d’appren>ssage
et
de
renouveau
con>nuels
Adaptabilité,
déléga.on,
esprit
d’équipe,
orienta.on
sur
les
objec.fs,

développement
personnel,
innova.on,
collabora.on

3
2

Rechercher
la
performance
Systèmes,
processus,
qualité,
bonnes
pra.ques,
produc.vité,
fierté
de
la

performance,
labels

1

ATeindre
la
sécurité
financière

Santé
et
stabilité
financière,
autofinancement,
sécurité
du
travail,
santé
et

sécurité
des
employés

Favoriser
les
alliances
stratégiques
et
partenariats
Conscience
environnementale,
implica.on
dans
la
communauté,
réalisa.on

des
salariés,
coaching/mentoring

Implanter
l’appartenance
et
la
reconnaissance
Loyauté,
communica.on
ouverte,
sa.sfac.on
des
clients,
respect
d’autrui,

ami.é,
réseaux


88

Il
n’y
a
plus
qu’à
choisir
celles
qui
comptent
pour
vous
et

vériﬁer
si
elles
correspondent
à
celles
de
votre
employeur


89

Mission,
Vision
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de
cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une
forme un peu vague mais durable et qui est donc un
repère stable dans le changement quotidien.
★ En
contraste
avec
une
mission,
une
"vision"
sert
à
décrire
un

état
futur
désiré.

★ L’énoncé
de
la
mission
doit
donc
être
précis
et
ayant
une

validité
déterminée
dans
le
temps.
La
vision
peut-‐être
amenée

à
être
changée
pour
s'adapter
aux
circonstances
conjoncturelles

et
internes
alors
que
la
mission,
elle,
reste
iden>que..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm

90
90

Mission,
vision,
valeurs
elles
sont
généralement
publiques

83
91

91

Mission
Peter Drucker observait
déjà en 1973 que "la plus
importante raison de
frustration et d'échecs
dans les entreprises
provient d'une réflexion
insuffisante de la raison
d'être de l'entreprise, de
sa mission". Cette
réflexion est toujours
d'actualité.

92

92

La mission de Microsoft est de mettre son expertise,
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au
service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur
meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.

93

93

Google a pour mission d'organiser
les informations à l'échelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous

94

94

1.

Vision
globale
de
l’entreprise

2.

L’entreprise
2.0

3.

Généra)on
Y
(mythe
ou
réalité
?)

4.

Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise

5.

Stratégie

6.

Plan
d’ac)ons

7.

Ges)on
de
projets


Table
des
ma)ères

95

La
stratégie

Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg

LLa

stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.


96

Une déﬁnition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
Chandler


97

La
stratégie

•
•
•
•
•


Simple
Compréhensible
U.lisée
au
quo.dien
But
à
abeindre
Long
terme
(3
à
4
ans)

98

Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm

100

Stratégie
et
focus

BUT

?
?
?


?
?

?

101

Important
et
urgent
PAS URGENT
URGENT

IMPORTANT

IMPORTANT ET
URGENT

IMPORTANT ET PAS
URGENT

PAS IMPORTANT

URGENT ET PAS
IMPORTANT

PAS URGENT ET PAS
IMPORTANT


102

Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne
sait où il va !
Proverbe japonais


103

Le modèle de Harvard (LCAG)

Diagnostic

Formulation

Exécution

Learned, Christensen, Andrews, Guth
- 1969 -


104

LCAG inventent SWOT!

105


105

Analyse
stratégique


106

S


O

W

T

107

Positive

S

W

O


Negative

T

108

Internal

S

W

External

O

T


109

ANALYSE
SWOT

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

110


111


112

http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique


113

Modèle
général
d’Andrews
et
valeurs
Responsabilité
sociale

Analyse de
l’environnement

Identifier les
objectifs
stratégiques

SWOT

Valeurs de la
direction

Stratégies
alternatives

Décisions
stratégiques

Analyse des
ressources
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise

114

Leadership
plan
d’ac)ons
et
culture

d’entreprise


115

ANALYSE SWOT
Stratégie

Plan d’actions

116

Seven S Model of Implementation
STRATEGY
SKILLS

STRUCTURE

SHARED
VALUES

SYSTEMS

STAFF

STYLE


118

Seven S Model
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.
Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and
activities. The way separate entities of an organization are linked.
Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the
organization.
Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance
measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.
Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices,
technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.
Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of
the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.
Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.


119

M. Porter

Corporate Strategy
Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités

Business Strategy
Stratégie concurrentielle
BU / Firmes

Maximiser la VALEUR

Maximiser la PERFORMANCE

Stratégies
de croissance

interne

externe

Stratégies
de désengagement

abandon

Domination
Par les prix

Différenciation

Externalisation
Partenariat

120

120

1.

Vision globale de l’entreprise

2.

L’entreprise 2.0

3.

Génération Y (mythe ou réalité ?)

4.

Mission vision valeurs de l’entreprise

5.

Stratégie

6.

Plan d’actions

7.

Gestion de projets


Table des
matières

121

PLAN D’ACTIONS
•
•
•
•
•
•
•

Comment?
Quoi?
Qui?
Combien?
Où?
Quand?
Pourquoi?

tttt

122

122

Plan d’actions


123

124

124

116
125

125

126

126

1.

Vision
globale
de
l’entreprise

2.

L’entreprise
2.0

3.

Généra)on
Y
(mythe
ou
réalité
?)

4.

Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise

5.

Stratégie

6.

Plan
d’ac)ons

7.

Ges>on
de
projets


Table
des
ma)ères

127

And now …
Project management


128

Project management:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Preliminary facts & questions
The Golden rule (& triangle)
The objectives
The planning
The context of the company
The team
The stakeholders
Contractual relations
Conflicts


129

La
ges)on
de
projets…

132

132

DEUX
ELEMENTS
CLES


133

135
hbp://www.slideshare.net/trib


135

Why
What
How
When
Who

The
ques.ons
one
MUST
ask
before

star.ng
any
project

Source: Craig Brown www.betterproject.net

136
136

Why
What
How
When
Who

Why is this project happening?
Why now?
Why us?


137

Why
What
How
When
Who

What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
What work needs to happen to build
the solution?


138

Why
What
How
When
Who

How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?


139

Why
What
How
When
Who

When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?


140

Why
What
How
When
Who

Who do we need to deliver this
project successfully? ?


141

$
And what will it cost?


142

144
Source:
Ge^ng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando


144

Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts


145

The
golden
rule
!!!
Time

Scope

•
•
•

Cost

The
triple
constraint

Also
known
as
the
IRON
TRIANGLE
IT
MUST
BE
DEFINED
BEFOREHAND
!


146

The
Quadruple
Constraint
Time

Quality
Scope

•

Cost

Warning:
Quality
has
many
deﬁni>ons


147

Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management
(Schwalbe, 2006, p8)


148

Project
management
body
of
knowledge

Time Management

Scope
Management

Quality
Management

Integration
Management

HR Management

Risk Management


Cost Management

Communication
Management

Procurement
Management

149

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts


150

OBJECTIVES MUST BE SMART !

S
M
A

Achievable

R
T


Specific
Measurable
Relevant
Time-bound

151

EVEN SMARTER…

Letter

Major Term

Minor Terms

S

Specific

M

Measurable

Meaningful[3], Motivational[3], Manageable

Achievable

Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable,
Action-oriented[3]

A
R
T

Relevant
Time-bound

Significant[3], Stretching[3], Simple

Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6],
Resourced[7], Rewarding[3]
Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5],
Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable

E[1]

Exciting, Evaluated, Ethical

R[1]

Recorded, Rewarding, Reviewed[8]

http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)

152

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts


153

The planning …
Are you sure it’s needed?

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/


154

The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan

Changes once you start


155

Guides you activities

The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan



156

Makes you think ahead


The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan



157



The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan

Helps you work out who you need
to hire



158

Works out the timeline and budget

The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan

to hire



159


The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan

to hire
Helps manage expectations



160


The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan

Helps understand the effects of
changes
to hire



161


The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan

Helps understand the effects of
changes
to hire
Don’t forget the retroplanning



162

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts


163

Time Management

Scope
Management

Quality
Management

Integration
Management

HR Management

Risk Management


Cost Management

Communication
Management

Procurement
Management

164

What
if
it’s
not
Integrated?
Scope
Management

Time Management
Cost Management

Quality
Management

Integration
Management

Communication
Management

HR Management

Procurement
Management

Risk Management


165

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts


166

• Which
ones
are
most
important
for
projects?

Technical skills

People Skills

Budgeting, Scheduling,
Documenting

Leading, Motivating,
Listening, Empathising


168

Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management
(Gray & Larson, 2006, p13)


169

• A
team

• is
a
group
of
individuals
who
cooperate
and
work
together
to
achieve
a
given
set
of

objec)ves
or
goals
(Horodyski,
1995).

170

•

Team-‐building

•

is
high
interac)on
among
group
members
to
increase
trust
and
openness


171

•

Project
Team
Size

•

Performance
is
based
on
balance
of
members
carrying
out
roles
and
mee)ng
social
and

emo)onal
needs

172

•

Project
teams
of
5
to
12
members
work
best


173

• There
are

problems
you

encounter
as
size

increases


174

It
gets
more
diﬃcult
to

interact
with
and

inﬂuence
the
group
Individuals
get
less

sa>sfac>on
from
their

involvement
in
the
team
People
end
up
with
less

commitment
to
the
team

goals
It
requires
more

centralized
decision

making

There
is
lesser
feeling
as

being
part
of
team

175

•

You
can’t
accelerate
a
nine-‐month
pregnancy
by
hiring
nine
pregnant
women
for
a

month.

•

Likewise,
says
University
of
North
Carolina
computer
scien)st
Fred
Brooks,
you
can’t

always
speed
up
an
overdue
sooware
project
by
adding
more
programmers;

•

Beyond
a
certain
point,
doing
so
increases
delays.


176

Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the
project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks

177

Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples

Fred Brooks
The Mythical Man-Month

178

n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
channels of communication

Fred Brooks

179

n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45

Fred Brooks

180

n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 =
1225 channels of communication

Fred Brooks


181

Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !


182

183

http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts


184

http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html


185

Figure 10.1 Network of stakeholders

186

Project
team
manages
and
completes
the
project
work.
Most
par)cipants
want
to
do
a

good
job,
but
they
are
also
concerned
with
other
obliga)ons
and
how
their

involvement
will
contribute
to
their
personal
goals
and
aspira)ons

187

Project
managers
naturally
compete
with
each
other
for

resources
and
support
from
top
management.

At
the
same
.me,
they
have
to
share
resources
and
exchange


188

Func>onal
managers
depending
upon
how
the
project
is

organised
can
play
minor
or
major
role
toward
the
project

success,
for
example
providing
technical
input
etc.

189

Top
management
approves
funding
of
the
project
and
establishes
the

priori.es
within
the
organiza.on.
They
deﬁne
success,
rewards
for

the
successful
comple.ng
of
the
project.
Signiﬁcant
adjustments
in

scope,
.me
and
cost

190

Project
sponsors
champion
of
the
project
and
use

their
inﬂuence
to
gain
approval
of
the
project.
Their

reputa.on
is
.ed
to
the
success
of
the
project


191

Customers
deﬁne
the
scope
of
the
project,
and
ul.mate
project
success

rests
in
their
sa.sfac.on.
Project
managers
need
to
be
responsive
to

changing
customer
needs
and
requirements
and
to
mee.ng
their

expecta.ons

192

Administra>ve
groups
such
as
human
resources,
informa.on

systems,
purchasing
agents,
maintenance
etc.
provide

valuable
support
service.


193

Government
agencies
place
constrains
on
project
work.

Permits
need
to
be
secured


194

Contractors
may
do
the
actual
work
with
team

members


195

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts


196

Types
of
Contracts

197

Fixed Price

Cost Plus

Types
of
Contracts

198

Fixed Price

Cost Plus

AKA
Lump Sum

AKA
Time and Materials

Types
of
Contracts

199

The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed price.
Fixed Price

Disadvantages
• More difficult and more costly to
prepare (for client)
• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments
• Re-determination provisions
• Performance incentives

Types
of
Contracts

200

Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior-negotiated
fee (set as a percentage of the total
costs) to cover overhead and profit.

Cost Plus

Risk to client is in relying on the
contractor’s best efforts to contain
costs
Controls on contractors
• performance and schedule
incentives
• costs-sharing clauses

Types
of
Contracts

201

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts


202

It’s not as easy as it sounds


203

Ges)on
de
projets

Phase
«
PLAN
»
:
dire
ce
que
l’on
va
faire
dans
un
domaine
par.culier.
Phase
«
DO
»
:
faire
ce
que
l’on
a
dit
dans
ce
domaine.
Phase
«
CHECK
»
:
vériﬁer
qu’il
n’y
a
pas
d’écart
entre
ce
que
l’on
a
dit
et
ce
que
l’on
a
fait.
Phase
«
ACT
»
:
entreprendre
des
ac.ons
correc.ves
pour
régler
tout
écart
qui
aurait
été
constaté

précédemment.

205

Project management:

Conclusions


207

Gestion de projets

La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer
et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus
attendus en contrepartie, des sources de financement, étude
des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques
4. atteindre le niveau de qualité souhaité
5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants
6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet


208

Figure 1.1 Project Life Cycle


209

NEVER
FORGET
THAT
PROJECT

MANAGEMENT
IS
A
BALANCE
BETWEEN

SCOPE

QUALITY

TIME


COST

210

UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…


211

QUESTIONS ?


213

Entreprise 2.0: du contexte à la gestion de projets

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