2. ¿Qué hace a un líder?
Autor(es): Daniel Goleman,
Cuando se les pide definir al líder ideal, muchos enfatizan rasgos como inteligencia, firmeza,
determinación y visión, cualidades tradicionalmente asociadas con el liderazgo. Tales habilidades son
necesarias pero insuficientes para un buen líder. A menudo se dejan fuera de la lista aquellas cualidades
“blandas” y más personales, que sin embargo también son esenciales. Aunque un cierto grado de
destrezas técnicas y analíticas es requisito mínimo para el éxito, los estudios indican que la inteligencia
emocional puede ser el atributo clave que distingue a los líderes sobresalientes de aquellos meramente
adecuados.
El psicólogo y autor Daniel Goleman fue el primero en presentar el término “inteligencia emocional” al
gran público, en su libro homónimo de 1995, y también el primero en aplicar este concepto a los negocios
en este artículo clásico de HBR, publicado en 1998. En su investigación sobre más de 200 grandes
empresas globales, Goleman descubrió que los líderes verdaderamente eficaces se distinguen por un
alto grado de inteligencia emocional. Sin ella, una persona puede tener la mejor preparación del mundo,
una mente incisiva y analítica, y un surtido infinito de ideas inteligentes, pero aun así no será un buen
líder.
Los componentes principales de la inteligencia emocional –la autoconciencia, la autorregulación, la
motivación, la empatía y las habilidades sociales– pueden sonar poco relacionados con los negocios,
pero Goleman, copresidente del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, con
sede en Rutgers University, estableció relaciones directas entre inteligencia emocional y resultados
empresariales cuantificables. La relevancia de la inteligencia emocional para los negocios ha continuado
generando debates durante los últimos seis años, pero este artículo sigue siendo la referencia definitiva
sobre la materia, dada su discusión detallada de cada componente de la inteligencia emocional, cómo
reconocerla en líderes potenciales, cómo y por qué se relaciona con el desempeño y de qué forma se
puede aprender.
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3. Un curso intensivo en liderazgo
Gill Corkindale - es una coach ejecutiva y escritora basada en Londres. Trabaja con ejecutivos y
líderes de Europa, Asia, África, América Latina y el Medio Oriente para desarrollar estrategias para la
eficacia empresarial y el cambio personal. Como ex editora ejecutiva del Financial Times aplica sus
habilidades periodísticas y conocimientos de negocios para dar una nueva perspectiva sobre los líderes
y la gestión global.
La mayoría de los ejecutivos se enfrenta a un momento crucial cuando ya no pueden depender sólo de sus
competencias profesionales para seguir ascendiendo laboralmente. Es un momento en el que deben soltar todo lo que
han aprendido y dejar que otros tomen las riendas.
Para algunos es como “si la tierra se abriera bajo sus pies”. La seguridad desaparece y deben aprender a ejercer un
nuevo conjunto de competencias. Para los que han cimentado sus carreras completando una lista diaria de tareas,
esto puede ser una experiencia terrorífica. Sin tareas por cumplir, sin nada concreto que “añada valor”, usted podría
preguntarse si efectivamente tiene un trabajo. La confianza llega a su punto más bajo junto cuando más la necesita (y
cuando más debería mostrarla).
¿Cómo es estar en esta posición? ¿Y qué puede hacer cuando su jefe, más encima, le pide que muestre más
liderazgo? ¿Qué significa esto? Si tiene suerte, podría encontrar un mentor o ser enviado a un curso de capacitación
para ejecutivos. Sin embargo, lo más probable es que tenga que aprender lo que pueda a través de los consejos de
sus colegas o buscar en cientos de libros sobre liderazgo.
Aunque soy una gran admiradora de Peter Senge, Warren Bennis, Stephen Covey, et al., sospecho que sus consejos
no son muy prácticos para ejecutivos en este momento de su carrera laboral. ¿Es posible que alguien realmente
pueda llegar a ser un resonante y auténtico líder de Nivel 5, o un líder de aguas turbulentas (white-water leader)
cuando todos están a la expectativa de sus primeros pasos hacia el liderazgo?
Con esto en mente, yo he compilado mi propia guía improvisada y fácil de usar sobre el liderazgo. Está basada en
cientos de conversaciones sobre coaching con ejecutivos que han enfrentado esta difícil transición y consiste en cinco
pasos prácticos:
1. Manténgase informado. Compréndase a sí mismo y su contexto. Conozca sus propias fortalezas, debilidades y
necesidades de desarrollo. Si no cuenta con tiempo para desarrollar sus competencias, integre a personas en su
equipo que puedan complementarlo. Manténgase informado sobre la organización y las personas que está liderando.
Por ejemplo, si se ha cambiado desde una organización start-up a una establecida, las personas y reglas de
participación serán muy distintas.
2. Tenga un plan. Debe saber hacia dónde va. Una gran definición de liderazgo es tener seguidores. Si no puede
crear un sentido de futuro, nadie lo puede seguir.
3. Establezca relaciones. Debe dar más de sí mismo. Un líder debe hacer cosas a través de otros, por lo que
competencias relacionales son críticas. Tómese el tiempo para conocer a sus pares, superiores y subordinados. Hable
menos, escuche más y recuerde detalles de las conversaciones con las personas. Esta inversión de tiempo para
comprender los roles, ideas y personalidades de aquellos que lo rodean, cosechará una fuerte red, aliados
corporativos, personal motivado y buena disposición personal.
4. Logre resultados. Cumpla. Cualquiera que sea su línea de negocios, debe mostrar los resultados de su liderazgo.
Ya sea un mejor producto, un servicio mejorado, más utilidades o precios de las acciones, asegúrese de cumplir con
las metas.
5. Sea íntegro. Sus valores deben ser los correctos. Sus valores definen quién es usted y por qué otros deben
trabajar para usted. Lo importante de este punto es que se debe vivir según los valores y no sólo escribirlos o hablar
sobre ellos ocasionalmente. Muestre a través de su ejemplo que la honestidad, la verdad, la transparencia, el respeto
y la sustentabilidad son importantes.
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4. 6 consejos para no ser jefe, sino líder
Los líderes entrenan, guían, apoyan y capacitan al personal para lograr metas y objetivos
acordados; en tiempos de crisis es fundamental tener uno que sea capaz de mantener y hacer
crecer la empresa.
El liderazgo es fundamental para que las
empresas sobrevivan a la crisis. (Foto: Jupiter
Images)
Por: Tania M. Moreno
CNNExpansión.com — El liderazgo es una competencia necesaria para dirigir una empresa y de su
desarrollo dependerá que el responsable de un área pueda ser catalogado o no como un buen jefe.
Un jefe es un superior sólo porque su cargó así lo determina, pero un líder es un guía capaz de influir en
su equipo para mejorar los resultados de forma positiva, de acuerdo con expertos.
La pasión por su trabajo, visión de negocios futurista y humildad necesaria para aprender, son las
principales características que un jefe debe tener para convertirse en un líder capaz de dirigir
exitosamente una organización.
"La crisis deja a las compañías con recursos humanos y materiales limitados, es crucial maximizarlos, por
eso es necesario dar órdenes precisas que guíen", dice la especialista en liderazgo y relaciones
interpersonales, Daniela de León.
La pasión es la fuerza que ayuda a vencer los obstáculos y cumplir los objetivos, asegura la fundadora de
Incrementa Consultores, Cecilia Riviello.
Para Julio Gutiérrez, ex vicepresidente de Starbucks Coffe International, el ingrediente esencial es "estar
siempre interesado y dispuesto aprender".
Y aunque la mayoría piensa que los líderes nacen, la verdad es que "la mayoría de ellos se hacen gracias
a que ejecutan las ideas y explotan su potencial", dice Javier García, consejero independiente y ex
vicepresidente mundial de Colgate-Palmolive.
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5. A continuación, enumeramos las cualidades necesarias para ser un jefe y líder exitoso.
Habilidades para tratar con las personas: La mayor causa individual de fracaso de ejecutivos y gerentes
recién promovidos es la inhabilidad de formar equipos y asociaciones efectivas en todos los niveles dentro
y fuera de la organización. Los líderes forman relaciones de confianza y respeto.
Manejo de recursos y procesos: "El buen líder es aquél capaz de apreciar todos los elementos que
intervienen en su entorno y utilizarlos a su favor", opina el experto en gestión del Capital Humano, Nicolas
Bonc. Podemos colocar a personas valiosas en sistemas y procesos pobres, y pueden fracasar. El 95% de
todos los problemas en una organización se originan de los sistemas, procesos y procedimientos, no de
las personas que realizan el trabajo, de acuerdo con un estudio de Bumeran.com México. Los líderes
deben demostrar la habilidad de planificar, innovar, definir objetivos claros de desempeño, delegar, usar el
tiempo efectivamente, analizar problemas y tomar decisiones.
Comunicación: Los líderes aprenden demostrando habilidades efectivas para interrogar y para escuchar.
Ellos entienden que hasta un nuevo asociado en su primer día de trabajo puede ofrecer percepciones e
innovaciones de valor agregado. La clave es lograr una comunicación efectiva y mejorar su habilidad para
acercarse a los demás.
Autodirección: Las experiencias forman la manera en que un jefe dirige a su gente y se transforma en su
estilo de liderazgo, que a su vez define el ambiente laboral, opina De León. El mejor líder es aquél que
predica con el ejemplo, por eso trabaja igual o más que sus colaboradores. Un excelente líder, jamás pide
algo que es incapaz de hacer por él mismo.
Responsabilidad: Los líderes admiten sus propios errores y dirigen por medio del ejemplo. Saben como
cerrar la brecha entre el desempeño esperado y los resultados reales. Los lideres entrenan, guían,
apoyan, y capacitan a los demás para lograr las metas y objetivos mutuamente acordados. En épocas de
crisis, toman el control para dar buena dirección a la compañía, centraliza las decisiones y las ejecuta. En
etapas difíciles, su principal reto es buscar mejores oportunidades y reclutar gente valiosa para la
organización.
Don de mando: El líder debe imponer autoridad, pero mediante el respeto, no el miedo. Cecilia Riviello
dice que una buena estrategia es ver a la organización como a una familia: "Hay que trabajar para el bien
común y brindar protección a los subordinados, pero jamás permitir que duden quién es el que manda".
Hay que contagiar, no imponer.
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6. Los ‘tres cerebros’ del líder
Para ganar la confianza de tus empleados, debes aprender a enviar los mensajes correctos; la
gente actúa en niveles que van de la reacción a la razón. Si los conoces, puedes aprovecharlos.
El cerebro humano puede dividirse en tres
formas de interacción: el instinto, la emoción y
la razón. (Foto: Jupiter Images)
Por: Édgar Blanco
CNNExpansión.com — ¿Tu equipo de trabajo no satisface las necesidades de productividad del
negocio? ¿El nivel de rotación de personal en tu empresa es alto? ¿Quieres innovar, pero la gente se
resiste al cambio? ¿No sabes cómo motivar a los empleados? ¿Tus ganancias van en picada?
El principal problema es que no te has dado a la tarea de tomar el liderazgo de tu empresa, pues "un buen
líder convence y motiva", dijo Ricardo Perret, presidente ejecutivo de Mindcode, en el marco de la décima
edición del Leadership & HR Summit.
"¿Qué es necesario para convencer? Conocer", explicó Perret. Sin embargo, el conocimiento debe ser a
nivel del inconsciente, pues es en esta parte del individuo donde radican el 85% de las decisiones que
toma.
Pero, ¿cómo conocer el inconsciente de las personas? Tratando de descubrir cuáles son sus sueños, sus
miedos, sus motivaciones, sus metas, su historia de vida, es decir, todo aquello que el reclutador de
recursos humanos no ve cuando hace una entrevista de trabajo, pues más allá de poner atención en el
talento, toma decisiones con base en un currículo.
El ejecutivo aseguró que es necesario que un líder sea congruente en el tiempo y que se pregunte si sus
"vibraciones", aquellos mensajes no verbales que emite, están alineados con la filosofía de la
organización.
Para ello el líder debe conocer los códigos que se manejan en cada uno de los nichos del capital humano
y que se hallan albergados en los tres cerebros: el reptílico, el límbico y el córtex, categoría usada por el
neurólogo Paul Mcklein.
De acuerdo con este científico, el ser humano cuenta con tres cerebros distintos y cada uno de ellos recibe
mensajes distintos de la realidad:
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7. Los tres cerebros
Reptílico: es el cerebro de la supervivencia y, por ende, es el dominante. En él se hallan instintos, no
razones. En esta parte se halla fundamentalmente el inconsciente.
Límbico: este es el cerebro de los sentidos y las emociones. ¿Alguna vez al oler un perfume has
recordado una vivencia en particular? El cerebro límbico se encargó de traerla de vuelta.
Córtex: también conocido como neocórtex se divide en los hemisferios, derecho e izquierdo. Es el cerebro
racional, el de los cálculos numéricos y de la evaluación funcional.
Por ejemplo, se ha descubierto que una de las principales carencias que sufren los trabajadores en la
actualidad es la seguridad en su trabajo. Frente a la ola masiva de despidos que se ha generado alrededor
del mundo, una persona no sabe si se mantendrá en la empresa el día de mañana.
Si la empresa y su líder dan seguridad sobre la permanencia del empleado en la organización, estarán
enviando un código que el cerebro reptílico se encargará de descifrar; en este momento estará trabajando
en el inconsciente de su empleado.
No obstante, aclara Perret, en cada acto del ser humano trabajan los tres cerebros.
Si los empleados ven que la empresa está despidiendo gente o que ya no tiene la misma solvencia
económica, aunque el líder les asegure su permanencia en el trabajo, los miembros de la organización le
restarán credibilidad y sentirán inseguridad.
En este aspecto, es la congruencia lo que te dará liderazgo.
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8. Controlar las emociones posibilita el surgimiento de líderes
Un nuevo estudio redescubre las virtudes de la flexibilidad sicológica en la gestión
Un nuevo estudio del Melbourne Business
School descubrió que el autocontrol tiene
efectos positivos en el desempeño de líderes y
equipos de trabajo; a través del concepto de
flexibilidad sicológica, los autores del estudio
explican que aprendiendo a reconocer los
sentimientos negativos, calmándolos y
escogiendo reacciones más apropiadas existen
más posibilidades de convertirse en líder de un
equipo autogestionado, de mejorar el
Fotografía de Mitarart. PhotoXpress. rendimiento de cada miembro del equipo, de
sobresalir y de quedar más satisfecho con el
desempeño propio. Por Catalina Franco R.
La rabia y el enojo son características comunes en muchos jefes y líderes alrededor del mundo; es posible
que algunos de ellos crean que por su poder tienen derecho a reaccionar como quieran o que, mirándolo
desde el otro lado, crean que serán sus reacciones fuertes las que les ayuden a crear y a promover una
imagen de poder y autoridad, y a que sus subalternos les tengan respeto o, mejor, miedo.
Lo que no saben estos líderes reactivos es que es, precisamente, evitando las explosiones de ira y las
reacciones descontroladas que se crea una mejor imagen, se obtiene un mejor desempeño, se ayuda a
construir una mejor labor por parte de los demás y se emerge como un líder más exitoso.
Al menos eso es lo que acaba de revelar un nuevo estudio del Melbourne Business School según el cual
dejar el enojo a un lado reconociendo oportunamente los sentimientos negativos, calmándolos y
escogiendo respuestas más apropiadas hay más posibilidades de surgir como líderes en equipos
autogestionados.
La investigación desarrolla el concepto de flexibilidad sicológica, que se refiere a la separación entre la
persona y sus emociones en el momento de reaccionar frente a una situación, en este caso cuando se
trata de trabajo o se está en el ambiente laboral.
Ventajas de la flexibilidad sicológica
De acuerdo con los autores del estudio, existen varias ventajas para aquellos que aprenden a integrar la
flexibilidad sicológica a sus vidas; como líderes ya posicionados gracias a actitudes controladas y
positivas, las personas pueden contribuir efectivamente a mejorar el desempeño de cada uno de los
integrantes de su equipo, serán percibidas como más sobresalientes y se sentirán más satisfechas con su
rendimiento.
Esto sin mencionar que los líderes de otros equipos que no sean igualmente capaces de controlar sus
emociones y reacciones no contarán con los mismos beneficios y serán derrotados por los miembros de
los equipos de los líderes controlados en los diferentes conflictos que puedan presentarse.
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9. Carol Gill, sicóloga organizacional y coautora del reporte, explica que “la flexibilidad sicológica, una
destreza metacognitiva, es la habilidad de ser conscientes de los pensamientos, sentimientos e impulsos,
suavizar esos que son improductivos y escoger las respuestas apropiadas.”
Además, añade que los trabajadores con altos niveles de flexibilidad sicológica son más reflexivos en vez
de reactivos en sus respuestas lo que lleva a que se refleje una mayor percepción de control y a que se
den más opciones de comportamiento.
Y, por el contrario, cuando un miembro del equipo muestra su falta de flexibilidad sicológica se producen
efectos negativos para todos los demás y para el desempeño general.
Los directivos pueden aprovechar la flexibilidad sicológica
Los beneficios que trae la flexibilidad sicológica pueden ser muy bien aprovechados por los directivos, no
solo para aplicarla ellos mismos como líderes de sus empresas y de distintos grupos de trabajo, sino
también para enseñarla y promoverla entre sus empleados, contribuyendo así a la construcción de
ambientes laborales más positivos y tranquilos, y a una mayor productividad en general.
Según Gill, la buena noticia es que es posible desarrollar la flexibilidad sicológica en las personas a través
de aceptación y compromiso. Ella explica que “Ello implica capacitar a las personas para que sean
conscientes de sus pensamientos y sentimientos, y tomen control de su comportamiento basando sus
acciones en valores y metas en vez de en sus eventos internos”.
Sería importante que los directivos, y todo tipo de líderes, de empresas alrededor del mundo tuvieran en
cuenta estos hallazgos para matizar un poco el ambiente de hostilidad que se vive actualmente en
muchos lugares de trabajo y para aumentar la productividad a través del control de las emociones
humanas y de una actitud positiva y constructiva.
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10. Las 5 habilidades de sabiduría emocional de
los líderes efectivos
Warren Benins y Burt Nanas creen que el
liderazgo es la fuerza central que se
encuentra detrás de las organizaciones de
éxito. En su libro Líderes, Estrategias para
un Liderazgo Eficaz, publican sus hallazgos
producto de entrevistar y observar a 90
líderes ejecutivos “peligrosamente
creativos”, ejemplos de las nuevas
tendencias sobre esta área del desarrollo
organizacional.
Los autores afirman que el liderazgo eficaz no es menos noble o vil que el uso creativo y saludable
que se haga del propio yo, y esto se manifiesta en cierta madurez o sabiduría emocional que se refleja
en la manera en la cuál los líderes eficaces se relacionan con otras personas.
En este sentido, los 90 líderes entrevistados por Bennis y Nanus, compartían las siguientes 5 habilidades:
1. La capacidad de aceptar a la gente como es, no como uno quisiera que sea.
2. La capacidad de enfocar las relaciones y los problemas en términos del presente y no del pasado.
3. La capacidad para tratar a quienes están cerca con la misma atención amable que se daría a
conocidos más lejanos y casuales. El problema de la excesiva familiaridad.
4. La capacidad de otorgarle a los otros la confianza, aun cuando el riesgo parezca grande.
5. La capacidad para actuar sin la constante aprobación y el permanente consentimiento de los
demás.
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