Entendendo os princípios do Lean Manufacturing

Entendendo, aprendendo
e desenvolvendo,
Sistema de Produção
Lean Manufacturing
C0025.indd iC0025.indd i 30/08/13 3:13 PM30/08/13 3:13 PM

Sumário
Agradecimentos vii
Introdução 1
1. Entendendo Lean Manufacturing 9
O pensamento Lean 1
0Valor 11
Cadeia de valor 1
2Fluxo da cadeia de valor 1
3Produção puxada 1
5Busca da perfeição 1
5Os ciclos do consumo e da produção 1
7Os sete desperdícios fundamentais 2
0Juran e o desperdício 2
3JIPM e o desperdício 2
4O Sistema Toyota de Produção
como referência inicial 2
5Os 4P’s da Toyota 2
8O Relatório A3 da Toyota 3
1O Lean Manufacturing 3
4O Lean Seis Sigma 3
6O Lean Management 3
92. Aprendendo o Suporte
para o Lean Manufacturing 4
1Gestão e medição do desempenho
dos processos 4
2Métodos para alinhamento e medição
do desempenho 4
8
C0045.indd ixC0045.indd ix 02/09/13 7:59 AM02/09/13 7:59 AM

Balanced Scorecard 49
Performance Pyramid 51
Performance Prism 53
Ferramentas e técnicas para análise
e melhoria dos processos 5
4Padronização dos processos 5
6Os ciclos PDCA e SDCA 5
8Nivelamento dos processos 6
0
3. Desenvolvendo Lean Manufacturing 6
5A filosofia just in time 65
Métodos operacionais
para o just in time 67
Foco nas estruturas 6
8Programa 5 S 6
9Células de produção 7
9Foco na mão de obra 9
1Poka-Yoke 91
Jidoca 97
Foco nos equipamentos 10
4Troca rápida de ferramenta 10
5Manutenção produtiva total 11
7Foco nos movimentos 12
7Sistema Kanban 12
8Milk Run 137
Considerações finais 14
6
Referências 147
C0045.indd xC0045.indd x 02/09/13 7:59 AM02/09/13 7:59 AM

9
Entendendo Lean
Manufacturing
Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender
nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro
dos corações de nossos consumidores, cada um dos
quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo
industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de
produção múltiplo, em pequenas quantidades.
Taiichi Ohno
Criador do just in time , base para o Lean Manufacturing
Este capítulo apresentará o pensamento Lean quanto a seus
conceitos, princípios e evolução. O Sistema Toyota de Produção será
tratado como um referencial com base em suas contribuições para
o Lean Manufacturing. Aqui serão tratadas também as posições de
Taiichi Ohno e Shigeo Shingo quanto às ações para a busca de um
novo sistema de produção e à análise dos sistemas produtivos com
base nos ciclos de produção e consumo.
Com o objetivo de proporcionar um melhor entendimento ao
leitor, este livro deverá utilizar um modelo operacional criado pelo
autor para sistematizar e apresentar os sistemas, os métodos e os
programas que contribuem para a filosofia just in time (JIT).
Assim,este capítulo deverá tratar do primeiro nível do modelo proposto
(Figura 1.1): do cliente com seu entendimento de valor e com suas
expectativas e desejos; da identificação pela organização da voz do
cliente; dos princípios e operacionalização do pensamento Lean; da
identificação de mudas; e da busca de oportunidades de melhorias
organizacionais.
1

10 LEAN
MANUFACTURING
O pensamento
LeanNa década de 1980, pesquisadores do Massachusetts Institute
of Technology (MIT) vinculados ao International Motor Vehicle
Program (IMVP) realizaram um criterioso e profundo trabalho de
pesquisa nas organizações do setor automobilístico localizadas
nos Estados Unidos, na Europa, no Japão e na Coreia do Sul. Essa
pesquisa foi publicada em 1990 por James Womack, Daniel Jones e
Daniel Roos no livro The Machine That Changed the
World.
1
A citada pesquisa constatou, principalmente nas indústrias au-
tomobilísticas asiáticas, boas práticas na gestão dos negócios, nas
relações com parceiros e na eficácia dos sistemas de manufatura,
e várias dessas práticas foram identificadas como as responsáveis
pelo êxito de algumas plantas asiáticas analisadas, principalmente
as japonesas.
A Toyota foi a organização que demonstrou possuir técnicas e
modelos de gestão e de produção mais eficazes, e a sistematização
1
JONES, Daniel T.; WOMACK, James P. A máquina que mudou o mundo. Rio
deJaneiro: Campus,
2004.
FIGURA 1.1 Ações iniciais para o Lean
Manufacturing.

Capítulo 1 • Entendendo Lean
Manufacturing
11
dessas práticas com foco integrado nos ciclos ciclo da produção
e do consumo, tendo o produto como elo, foi denominado Lean
Manufacturing, como mostra a Figura 1.2. O termo lean foi utilizado
inicialmente por John Krafcik, pesquisador do IMVP.
Já um roteiro para o entendimento do pensamento Lean foi
proposto por J. Womack e D. Jones no livro Lean Thinking. 2 Os
autores resumiram o pensamento Lean em cinco princípios: valor,
cadeia de valor, fluxo da cadeia de valor, produção puxada e busca
da perfeição (veja a Figura 1.3).
Na construção do conceito do pensamento Lean, e com obje-
tivo de criar condições para atender plenamente às necessidades
e expectativas do cliente final, dois outros aspectos se fizeram
imperiosos: a delimitação dos ciclos de consumo e da produção
e a busca de métodos para identificar e combater o desperdício.
Valo
r No Sistema Lean, valor é o princípio inicial e que norteia todos
os outros. Valor de um produto é o que atende plenamente a neces-
sidades, expectativas e desejos do cliente final. Valor é definido pelo
FIGURA 1.2 Os Ciclos da Produção e do
Consumo.
2
JONES, Daniel T.; WOMACK, James P. A mentalidade enxuta nas empresas.
Riode Janeiro: Campus,
2004.

12 LEAN
MANUFACTURING
cliente e deve ser criado pela organização. O cliente só está disposto
a pagar por aquilo que ele considera e entende por valor.
Por outro lado, aquilo que não agrega valor a um produto ou
processo, mas consome tempo, insumos ou qualquer outro recurso,
como mencionado anteriormente, é chamado de muda, que são
associadas a perdas ou desperdício. Além dessa, outras formas que
não agregam valores a um produto ou processo a partir do des-
nivelamento ou sobrecarga nos processos foram denominadas de
mur
a
3 e
muri
4 respectivamente.
Cadeia de
valorA cadeia de valor (Figura 1.4) é composta por todas as etapas
e ações necessárias ao atendimento pleno do valor do cliente por
meio da concepção do bem ou da realização do serviço, ou de uma
3
Mura perdas devido ao desnivelamento do fluxo produtivo.
4
Muri perdas devido a sobrecarga da linha de
produção.
FIGURA 1.3 Princípios do pensamento
Lean.

Manufacturing
13
composição dos dois. Assim, ela é formada por todas as organiza-
ções que participam do processo para o atendimento do cliente
final: fornecedores, organização focal, distribuidores, varejistas,
entre outros.
Por sua vez, cada um desses atores tem suas cadeias de valores
interna, em que cada unidade deve ser gerenciada com foco no
valor do cliente interno 5 imediato, que, por sua vez, está dimensio-
nado no valor do cliente externo, e assim segue até atingir o valor
do cliente final.
Fluxo da cadeia de
valorO fluxo da cadeia de valor (Figura 1.5) deve nortear e envolver
todos os atores do processo em um contínuo no qual cada etapa,
seja interna ou externa, sempre deve gerar valor para a seguinte.
FIGURA 1.4 A cadeia de
valor.
5
Cliente Interno é aquele que recebe os benefícios do produto e é membro da
organização que elabora o
produto.

14 LEAN
MANUFACTURING
Sendo assim, os conceitos e as práticas de cada unidade devem ser
planejadas com foco no todo, e não em peculiaridades ou métodos
isolados.
O objetivo do fluxo está associado a um planejamento integrado
do produto em todas as etapas do processo, procurando eliminar
barreiras entre organizações envolvidas nesse processo ou de suas
unidades, ou ainda, de atribuições funcionais ou operacionais nas
diversas unidades.
O fluxo deve ser sempre mapeado, ou seja, representado
graficamente, explicitando todas as etapas do processo quanto
às ações, aos materiais utilizados, às informações disponíveis
e ao pessoal envolvido. O mapeamento do fluxo permite uma
visualização completa de todo o processo, ajudando, de forma
simples e de baixo custo, a identificar desperdícios, práticas não
convergentes e junções entre etapas não alinhadas.
Assim, o mapeamento é uma ferramenta vital para identificar
o real estado atual do fluxo e projetar seu estado desejado com a
FIGURA 1.5 Fluxo da cadeia de
valor.

Manufacturing
15
eliminação de desperdícios, bem como para fornecer maior har-
monia entre todas as etapas.
A análise do todo por meio do fluxo possibilita buscar uma es-
tabilidade do processo ao identificar atividades que necessitam de
um corretivo para garantir a fluidez contínua e eficaz, eliminando,
assim, as mudas e gerando valor ao
processo.
O fluxo da cadeia de valor é ainda o grande responsável pela
definição, delimitação e gestão dos estoques em pequenos lotes
em todo o processo produtivo, dando ênfase, em primeiro lugar, a
eficácia da relação produto versus cliente em todas as etapas, e
nãosomente em estruturas, máquinas ou equipamentos.
Produção
puxadaA produção puxada é que define o início de todo o processo
produtivo no Sistema Lean: não se deve produzir sem que o cliente
do processo posterior, interno ou externo, solicite, ou seja, puxe.
Com isso, busca-se um nivelamento em toda a cadeia, gerando um
fluxo contínuo, eficaz e com pequenos lotes.
Para que isso seja sempre possível, é necessário um planejamen-
to inicial em todas as unidades do sistema produtivo, buscando um
balanceamento entre a demanda dos diversos clientes puxados
pelo cliente final com a capacidade produtiva.
Mas nem sempre é viável utilizar os conceitos da produção
puxada, porque para isso é necessário que o processo tenha uma
demanda sem grandes mudanças. Por exemplo, esse conceito não
deve ser utilizado em uma linha ou um negócio em que ocorre uma
grande flutuação na demanda, nas relações de volume e variedade
de itens.
Busca da
perfeiçãoA busca da perfeição tem por objetivo melhorar todo o pro-
cesso produtivo de maneira contínua e permanente, e as pos-
sibilidades de melhorias estão em todas as etapas e organizações

16 LEAN
MANUFACTURING
envolvidas e, a partir de comandos claros e transparentes dado
pelo cliente final e devidamente decodificado em toda a rede,
os processos devem se ajustar de maneira a consumir menos
tempo, esforço, materiais, espaço, mão de obra, equipamentos,
entre outros.
As melhorias para a busca da perfeição podem ser realizadas por
intermédio de ações contínuas e de pouco impacto, chamadas
kai-ze
n,
6 ou, quando necessário, de ações radicais, chamadas
kaikaku.
7
O kaizen está relacionado a pequenas, mas contínuas, me-
lhorias que são realizadas nas práticas já existentes. As mudanças
tendem a ser lentas, mas contínuas e consistentes. Já no kaikaku,
as mudanças são radicais, muitas vezes com a utilização de novos
conceitos, tecnologias ou práticas.
Sempre é possível melhorar! Esse é um lema que não se pode
esquecer nas organizações que buscam o Sistema Lean. O
kaizendeve ser uma ação diária e fazer parte da cultura; o kaikaku deve ser
empregado quando for necessário eliminar mudas significativas.
A perfeição tem como foco o atendimento do cliente final em
seus valores. Mas quem é esse cliente final? O conceito de cliente
precisa ter uma visão macro. Considerando uma unidade organiza-
cional em um sistema produtivo, pode-se dizer que cliente é aquele
que tem necessidades reais ou simbólicas, aqui representadas
por “valor” e manifestadas por expectativas ou desejos a serem
atendidos.
Assim, como mostra a Figura 1.6, o ator que consome um bem
ou utiliza um serviço de uma organização ou unidade para atender
a suas necessidades pessoais ou institucionais é um cliente dessa
organização. Os acionistas dessa mesma organização também têm
necessidades, porém relacionadas ao retorno do capital investido,
mas, de qualquer maneira, eles também são clientes. Do mesmo
6
Kaizen é um termo criado pelos japoneses e utilizado com frequência no
ocidente para representar pequenas mudanças para melhorias
contínuas.7
Kaikaku, também conhecido por kaizen de fluxo ou kaizen de sistema, é
um termo criado pelos japoneses e utilizado com frequência no ocidente para
representar mudanças
radicais.

Manufacturing
17
modo, a sociedade, que tem necessidades com relação à citada
organização, quanto a aspectos ambientais e sociais, é cliente, e
os parceiros e os próprios fornecedores também têm necessidades
com relação à organização a quem abastecem, e também são clien-
tes. É preciso ainda considerar os diversos clientes internos e os
clientes de segundo e terceiro níveis.
Os ciclos do consumo e da
produçãoMais do que nunca o atual contexto organizacional tem o clien-
te como o foco principal. O ciclo da produção, historicamente
muito estudado e analisado, com seus métodos e sistemas, tem
hoje como elemento integrador e complementar o ciclo do con-
sumo, como apresentado na Figura 1.7. O ciclo do consumo é um
processo que envolve o cliente com suas necessidades, que podem
ser reais ou simbólicas, e suas consequentes expectativas e seus
desejos, norteadas por posições econômicas, comportamentais
FIGURA 1.6 A organização e seus
clientes.

18 LEAN
MANUFACTURING
ou cognitivas diante das variáveis de mercado, demográficas ou
culturais
.
A eficácia organizacional do sistema tem como um dos seus
principais indicadores a proximidade, a integração e o nivelamento
dos ciclos do consumo e da produção, buscando um menor lead
tim
e
8 e o pleno atendimento do valor de todos os atores envolvidos,
em particular do cliente final.
O lead time, tempo entre o pedido e recebimento do produto
pelo cliente, contempla o tempo de processamento e todos os
outros tempos do processo produtivo, como período de armaze-
namento, de transporte, de operações, de movimentos, de setup,
entre outros.
O cliente, seja institucional ou individual, busca o atendimento
de seu valor ao identificar a utilidade de um produto para atender
suas necessidades, o que gera expectativas e desejos que, se aten-
didos, o leva à satisfação, como mostra a Figura 1.8.
8
Lead time é o tempo decorrido do pedido de um produto pelo cliente, a
entregado mesmo pelo produtor.
FIGURA 1.7 Lean Manufacturing e os ciclos da produção e do
consumo.

Manufacturing
19
A satisfação pode ser de ordem funcional, sensorial ou psicos-
sociológia. Essa satisfação em clientes institucionais geralmente é
de ordem funcional. Já em clientes individuais, além de funcional,
pode ser de ordem sensorial ou psicossociológica.
O ciclo do consumo aciona o início do ciclo da produção com
a realização do pedido pelo cliente, e o fim desse ciclo ocorre com a
entrega do produto ao cliente. 9 Entre um pedido e outro, o cliente
está sujeito a criar ou desenvolver novas necessidades e, conse-
quentemente, novos valores. Já o ciclo da produção pode ser divido
em três níveis: no primeiro, é preciso identificar a voz do cliente,
buscar, diante das necessidades dos clientes, oportunidades de
melhoria, identificar as mudas e realizar kaizen de fluxo (kaikaku),
quando necessário; no segundo nível, é preciso criar fluxos de
valor dos processos, implantar uma metodologia para a gestão
e melhoria contínua dos processos, buscar a padronização dos
processos e o nivelamento do fluxo. O detalhamento dessas etapas
será realizado no Capítulo 2 deste livro.
FIGURA 1.8 Da utilidade do produto a satisfação do
cliente.
9
Em determinados casos, dependendo da especificidade do processo, do produto
e do cliente, o ciclo do produto vai até a forma de descarte dele próprio ou de sua
embalagem.

20 LEAN
MANUFACTURING
No terceiro nível, consideram-se os métodos, sistemas ou pro-
gramas vinculados ao Sistema Lean Manufacturing. Este livro
priorizou oito ações por meio de métodos que devem ser associadas
em quatro grupos, todos convergindo para a filosofia just in time,
como mostra a Figura 1.9. O detalhamento desses grupos será
realizado no Capítulo 3 do livro.
Os sete desperdícios
fundamentaisO foco permanente no Pensamento Lean tem como suporte
principal a eliminação de mudas (desperdícios) em todas as
etapase em todos os níveis do processo produtivo por meio da otimização
ou de mudanças das ações que as geram. Muitos têm sido os méto-
dos ou as técnicas utilizadas para esse fim. Uma das mais eficazes
surgiu a partir das preocupações de Taiichi Ohno, que desenvolveu
suas ideias como executivo da Toyota.
Ohno tinha duas posições notáveis em relação aos resultados
organizacionais: em uma ele acreditava que “o aumento da eficácia
só faz sentido quando está associado à redução de custos” e, na
FIGURA 1.9 Os métodos, sistemas e programas para Lean
Manufacturing.

Manufacturing
21
outra, que “a eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao
mesmo tempo, para a fábrica como um todo”. 1
0
É ainda de Ohno a proposta de equação: Capacidade atual =
Trabalho + Desperdício. Ele associou a variável trabalho, em pri-
meiro plano, aos colaboradores: é possível produzir mais com a
mesma ou com menos força de trabalho. A eficiência total deve ser
atingida com o zero desperdício.
Todavia, foi Shigeo Shingo, consultor da Toyota na época de
Ohno, quem o auxiliou e ampliou as formas de entendimento
sobre o desperdício não só com foco na mão de obra, mas também
considerando todas as outras atividades organizacionais. Assim,
foram elencados sete grandes grupos potenciais de ocorrência
de desperdício, apresentados na Figura 1.10: superprodução, es-
pera, transporte, processos, estoque, movimentação e produtos
defeituosos.
O desperdício associado à superprodução diz respeito à pro-
dução em excesso, ou seja, em quantidades elevadas ou no tempo
errado, o que gera estoques adicionais e tende a omitir problemas
em todo o processo. Já o desperdício em virtude da espera está as-
FIGURA 1.10 Os sete desperdícios de Ohno e
Shingo.
10
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga
escala.Porto Alegre: Bookman, p.
38.

22 LEAN
MANUFACTURING
sociado ao tempo parado da mão de obra, peças ou equipamentos
e pode-se dividir em espera do lote ou espera do processo; no
entanto, os dois tempos de espera são significativos e tendem a
trazer desperdícios.
O desperdício vinculado às atividades de transporte é causado
principalmente por layouts mal projetados, o que tem como con-
sequência uma grande — e muitas vezes desnecessária — movi-
mentação de peças, estoques e equipamentos, gerando custos e
desperdícios.
O desperdício proveniente do processo diz respeito à metodo-
logia de processamento em si: procedimentos e atividades des-
necessárias ou superdimensionadas, utilização de equipamentos
dimensionados de maneira inadequada, alocação de mão de obra
não compatível, entre outros. A análise desse tipo de desperdício
possibilita identificar o que está sendo utilizado ou colocado à dis-
posição do processo e que tem custos, mas não gera valor para o
produto do processo.
O desperdício relacionado a estoque é causado pela estoca-
gem de peças ou produtos semiacabados em quantidades su-
periores ao realmente necessário, o que pode ocorrer por conta
de vários fatores e, além de imobilizar capital sem necessidade,
pode trazer várias outras consequências, como utilização não
adequada de espaços, omissão de falhas no fluxo ou nivelamento
do processo, riscos com estocagem e outros custos vinculados
à estocagem.
O desperdício quanto à movimentação está relacionado prin-
cipalmente ao movimento interno dos operadores nas estações
de trabalho para realizar suas tarefas específicas diante do po-
sicionamento das ferramentas, do layout e da localização dos
equipamentos, dos aspectos ergonômicos dos equipamentos e
do próprio setor produtivo. O desperdício motivado por produtos
defeituosos é provocado pela produção de bens ou serviços fora
das especificações e necessidades dos clientes internos ou ex-
ternos, o que provoca retrabalho ou refugo, acarretando elevados
custos e desperdícios para a organização.

Manufacturing
23
Outros estudos e modelos também priorizam a identificação
e o controle dos desperdícios e das perdas, entre eles a trilogia da
qualidade e a manutenção produtiva total, que são apresentados
a seguir.
Juran e o
desperdícioJoseph Juran, um dos gurus da metodologia da gestão da qua-
lidade total, ao definir sua trilogia da qualidade (Figura 1.11) com
base no planejamento, no controle e na melhoria da qualidade,
sugeriu uma divisão das perdas, associadas diretamente aos cus-
tos desnecessários e que provocam desperdícios em dois níveis:
as perdas esporádicas e as perdas crônicas. As perdas esporádicas
são de fácil identificação e, muitas vezes, aparentemente de solu-
ção simples; já algumas das perdas crônicas também podem ser
identificadas com relativa facilidade, e algumas estão até
associa-das às perdas esporádicas, mas suas causas estão relacionadas
ao planejamento ou projeto, sendo a relação causa-efeito muitas
FIGURA 1.11 A trilogia da qualidade de
Juran.

24 LEAN
MANUFACTURING
vezes de identificação não simplista. Nesse caso, é necessária a
utilização de técnicas e ferramentas próprias para identificação
da causa raiz e eliminação das perdas e dos desperdícios para
a busca da devida solução. 1
1
A eliminação ou redução das per-
das crônicas está associada diretamente à redução de custos do
processo.
JIPM e o
desperdícioO Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) apresentou, na
década 1970, outra significativa contribuição com o objetivo de
identificar e combater o desperdício por meio da incansável perse-
guição das perdas associadas aos processos de manutenção. Com a
criação do sistema de manutenção produtiva total (Total
ProductiveMaintenance – TPM), assunto a ser tratado no Capítulo 3, o JIPM
identificou 16 tipos de perdas que provocam desperdício ao não
agregar valor ao produto final:
• Perdas por quebra de equipamento;
• Perdas por troca de ferramenta;
• Perdas por falhas no processo;
• Perdas por espera;
• Perdas por velocidade de equipamento;
• Perdas por rendimento do equipamento;
• Perdas na administração;
• Perdas na mobilidade operacional;
• Perdas na organização da linha;
• Perdas na logística;
• Perdas na medição;
• Perdas relativas à energia;
• Perdas relativas ao
material;• Perdas relativas a ferramentas;
• Perdas com a mudança de dispositivo de controle;
• Perdas por retrabalho.
11
Maior detalhamento da trilogia da qualidade poderá ser encontrada em
RODRIGUES, M. Ações para a qualidade. 4ª edição. São Paulo: Campus,
2012.

Manufacturing
25
O Sistema Toyota de Produção
como referência
inicialA Toyota foi a grande referência para a sistematização do Sistema
Lean Manufacturing. Além das publicações clássicas de Taiichi
Ohno e Shigeo Shingo, relatando suas experiências como executivo
e consultor da Toyota, respectivamente, têm-se as contribuições de
James Womack e seus colaboradores, e de Jeffrey Liker, em que são
feitas muitas, importantes e esclarecedoras considerações sobre o
Sistema Toyota de Produção (STP).
O sonho de um novo sistema de produção nasceu a partir de
Kiichiro Toyoda, sempre se espelhando em seu pai, Sakichi Toyo-
da, um inventor e revolucionário quanto às formas de produzir.
Kiichiro, em 1929, visitou a unidade Rouge da Ford, em Detroid,
e esse foi um dos motivadores para a criação, em 1933, da Toyota
Motor Company. Uma visão embrionária de uma maneira de
operacionalizar o processo produtivo, que seria chamado pos-
teriormente just in time, já era, naquela época,considerada por
Toyoda.
A sua operacionalização teve início a partir das investigações e
observações de Eiji Toyoda em uma visita feita, em 1950, à mesma
unidade da Ford visitada por seu primo, Kiichiro Toyoda, o que o
motivou a ter como missão aumentar a eficácia da Toyota com base
na movimentação dos materiais e na liderança com criatividade,
habilidade, conhecimento, sempre voltada a iniciativas produtivas.
E Eiji Toyoda teve o apoio do engenheiro chinês Taiichi Ohno, cola-
borador da Toyota na época e que também conheceu várias fábricas
nos Estados Unidos, inclusive unidades da Ford e General Motors.
Mas o que chamou a atenção de Ohno nos Estados Unidos foi,
principalmente, a eficácia do supermercado Piggly Wiggly quanto à
movimentação de materiais e mercadorias. O “método” adotado por
esse supermercado serviu de base para que anos depois Ohno crias-
se as bases para a filosofia just in
time
. As iniciativas de Ohno foram
reforçadas pelas incansáveis tentativas de melhoria idealizadas
pelo consultor Shigeo Shingo. O Quadro 1.1 apresenta os principais
gurus do STP com suas respectivas contribuições.

26 LEAN
MANUFACTURING
Jeffrey Liker contribuiu para um entendimento do STP com suas
diversas pesquisas e consequentes publicações com abordagens
gerenciais sistematizadas e objetivas, e é com um questionamento
apresentado por esse autor que se pode dar sequência a essa apre-
sentação: qual é o segredo do sucesso da Toyota? O próprio autor
responde ao questionamento dizendo que a principal justificativa
Quadro 1.1 Os gurus do STP
GURUS DO STP CONTRIBUIÇÃO PARA O
STPSAKICHI
TOYODA(1867-
1930)
Revolucionou a indústria têxtil no final do século XIX ao inventar
a primeira máquina de fiar elétrica no Japão e, posteriormente,
uma máquina de fiar automática, com dispositivos que
identificavam automaticamente os desvios ou erros de operações
e, consequentemente, desligava a máquina. O invento, na época
revolucionário, foi vendido à empresa inglesa Platt Brothers, e o
negociador foi seu filho, Kiichiro
Toyoda.KIICHIRO
TOYODA(1894-
1952)
Filho de Sakichi Toyoda, que criou, em 1933, com os recursos
financeiros obtidos na negociação com a Platt Brothers, a Toyota
Motors Corporation. Foi, desde o início, um grande incentivador a
ideias e métodos racionais para a redução de
desperdícios.EIJI
TOYODA(1913-
)
Sobrinho de Sakichi Toyoda e ex-presidente da Toyota. Eiji
Toyoda visitou plantas automobilísticas norte-americanas
em 1950 e levou para o Japão questionamentos e ideias que
motivaram o surgimento do STP.
TAIICHI
OHNO(1912-
1990)
Engenheiro mecânico nascido na China e ex-vice-presidente
da Toyota, é considerado o criador do Sistema Toyota de
Produção. Entrou para a Toyota em 1933 e, desde então,
passou a compartilhar e operacionalizar as ideias de Kiichiro
Toyoda para eliminação dos desperdícios e reduzir perdas na
produção. Ohno desenvolveu o Sistema Toyota de Produção
e o just in time , motivado por questionamentos, e a não
coerência por ele observada nos modelos existentes na epoca e
em suas observações pessoais sobre a forma de operação dos
supermercados dos Estados Unidos.
SHIGEO SHINGO
(1909-
1990)
Como consultor da Toyota, colaborou intensamente para
operacionalizar as ideias de Ohno. Shigeo Shingo é autor de
varios livros e é o grande responsavel pelo desenvolvimento
de várias das técnicas utilizadas hoje no mundo produtivo, entre
elas a troca rápida de
ferramenta.FUJIO CHO
(1937-
)
Ex-presidente da Toyota, criou a Casa do STP, que procura
sistematizar e apresentar de forma objetiva e clara todas as
ações, os métodos, os sistemas e os programas do STP

Manufacturing
27
para tal sucesso é a excelência operacional com base em métodos,
sistemas e programas para a busca da qualidade contínua como
parte atuante da estratégia da organização e, também, a filosofia or-
ganizacional voltada para as pessoas, priorizando a compreensão,
o respeito, a motivação e a otimização de suas forças de trabalho.
A integração dos métodos, sistemas e programas com a busca
da excelência operacional foi sistematizada por Fujio Cho, que
também trabalhou com Ohno e chegou à presidência da Toyota por
meio do que ficou conhecido como “Casa do STP” (Figura 1.12).
A citada formação estabelece como meta a melhor qualidade, o
menor custo, o menor lead time, mais segurança, a moral e o
com-prometimento elevado. Como base inicial para atingir essas metas
está a filosofia da Toyota, seguida por um gerenciamento visual, por
processos estáveis e padronizados e produção nivelada.
A operacionalidade e busca da eficácia do sistema proposto pelo
modelo de Cho é feita por meio de quatro pilares, com métodos,
sistemas ou programas, todos buscando a melhoria contínua: o
FIGURA 1.12 A casa do
STP.
Fonte:Liker (2005),
p.51.

28 LEAN
MANUFACTURING
just in time, a autonomação (jidoca), o foco nas pessoas e equipes
de trabalho e o foco na redução das perdas. Todos serão tratados
por este livro no Capítulo 3.
Os princípios da Toyota (4P's) representam o fluído para a ope-
racionalização do modelo sistematizado por Cho. Outro aspecto
relevante, ressaltado por Ohno, para administrar o STP, são as folhas
de trabalho padrão (Relatório A3). A seguir, serão apresentados os
4P's e o Relatório
A3.
Os 4P's da
ToyotaJá em 1934 a Toyota estabeleceu sua primeira relação de princí-
pios que foram posteriormente atualizados. Com habilidade para
possibilitar um entendimento adequado desses princípios e de suas
operacionalizações, J. Liker descreve a base do STP em 14 outros
princípios básicos, divididos didaticamente em quatro grupos
denominados 4P's: philosophy (filosofia), processos, parceiros e
problemas (veja a Figura
1.13).
FIGURA 1.13 Os 4P's da
Toyota.
Fonte:Adaptado de Liker (2005),
p.28.

Manufacturing
29
A filosofia dá um norte a toda a organização ao associar de
maneira eficaz seus objetivos, seus valores, sua visão de futuro e
sua missão. Isso deve ser operacionalizado por meio de um plano
estratégico integrado.
O processo é analisado por intermédio de sete princípios:
• Fluxo de processos
contínuo
: explicita problemas que devem
contemplar e alinhar o desmembramento dos objetivos e das
estratégias organizacionais para todos os níveis e setores da
organização, sempre focando na relação fornecedor-cliente,
em todos os níveis, buscando valor no fornecedor e atendendo
ao valor do cliente imediato, o que pode ser atingido por meio
da gestão estratégica de processos. Para ajudar a atingir esse
princípio, a organização e o layout da linha que podem ser
trabalhados por meio do programa 5S e das células de produção,
respectivamente, são boas alternativas.
• Sistema puxado evitando a superprodução : tem início no
momento em que são acionados pelo cliente; e deve ocorrer com
as especificações e o valor que ele quer, no momento em que ele
quer e na quantidade desejada. O Kanban tem sido o sistema que
tem operacionalizado a produção puxada, e para aumentar sua
eficácia com a coleta de insumos pode-se utilizar o Milk
Run.• Nivelamento da carga de
trabalho
: também conhecido por
heijunka, busca nivelar a carga de trabalho por meio da coordenação
integrada de todas as unidades, os equipamentos e as equipes de
trabalho. Busca-se o nivelamento por intermédio do mapeamento,
da medição, da gestão e do controle dos processos.
• Cultura da
qualidade
, fazendo certo na primeira
vez
: um dos
principais focos do Sistema Lean é produzir certo na primeira
vez, sem retrabalho. Assim, é preciso criar uma cultura para
priorizar a solução de problemas de maneira rápida e eficaz, com
a criação de sistemas programados para identificar falhas ou
interrompendo imediatamente toda a produção ao se identificar
alguma anomalia. O Poka-Yoke e a autonomação, jidoca, tem
auxiliado a garantir a integridade de produtos semiacabados
em toda a
linha.• Padronização para melhoria contínua e aprendizagem :
é preciso definir o ponto ótimo para cada ação a partir das

30 LEAN
MANUFACTURING
melhores práticas, capacitando os colaboradores e calibrando
todos os equipamentos, para depois padronizar. A estabilidade
das ações possibilita previsões adequadas e dentro das metas
estabelecidas, e é o passo anterior a padronização.
• Controle visual , explicitando os
problemas
: a observação in-loco
é a melhor ação para identificar prováveis anomalias; sendo assim, é
preciso preparar toda a linha com indicadores visuais simples e
de fácil acesso. A gestão visual tem sido uma das medidas simples
e eficazes utilizadas nas organizações que buscam o Sistema
Lean. O Programa 5S, Poka-Yoke e a autonomação, e alguns
elementos ou etapas do TPM e do Kanban, auxiliam a dinamizar
o controle visual.
• Tecnologia alinhada aos processos e funcionários : as
organizações Lean buscam na tecnologia um meio, e não um fim,
e as pessoas representam o foco principal. As novas tecnologias
são bem-vindas mas necessariamente devem se adaptar à
cultura e ao modelo de gestão da organização. A TPM, a TRF e a
autonomação são exemplos das participações ativa das pessoas
diante das características e tecnologia dos equipamentos, para
melhores resultados.
A parceria é analisada por meio de três princípios:
• Desenvolvimento de líderes comprometidos com o
trabalho e afilosofi
a
: os lideres devem disseminar os princípios da organização
e conhecer plenamente todas as atividades operacionais. Um
plano de carreiras consistente e políticas de RH vinculadas aos
objetivos estratégicos garantem que os líderes terão origem na
base da organização e longa permanência nesta.
• Desenvolvimento de pessoas e equipes : a cultura da
organização deve ser entendida e compartilhada por todos. Os
colaboradores e as equipes devem ter um conhecimento pleno
de suas atividades específicas, mas também envolvimento e
responsabilidade com todas as outras atividades da organização.
A operacionalização pode ocorrer por meio de um programa de
treinamento e da utilização de técnicas para o comprometimento
dos colaboradores.
• Cooperação e Respeito aos parceiros e
fornecedores
: a integração
e o compartilhamento de conhecimento com os parceiros e

Manufacturing
31
fornecedores devem ser um dos pilares da organização. Geralmente,
essas relações devem ser de longo prazo, estabelecendo um clima
de cooperação e estabilidade.
Os problemas são analisados, também, por intermédio de três
princípios:
• Participação pessoal nos problemas e
ações
: isso deve fazer
parte da cultura de cada executivo, líder ou colaborador, uma
vez que conhecer pessoalmente a situação-problema tem sido
uma forma de nivelar e unificar as informações.
• Decisões lentas, implementação
rápida:
todos os envolvidos de
alguma maneira no processo devem participar ou contribuir com
dados ou informações para as decisões, que são definidas após
a identificação das várias alternativas. Isso aumenta o tempo para a
tomada de decisão, mas quando definido, já é do conhecimento e
da concordância de todos, o que agiliza sua implementação.
• Aprendizagem como
foco
: os processos de aprendizagem estão
vinculados a aspetos da cultura da organização e às melhores
práticas utilizadas nos processos já estabilizados. Outro aspecto
importante é a proteção do conhecimento com a busca da
manutenção do corpo funcional por longo prazo.
A sistematização apresentada e descrita sobre os princípios da
Toyota, com base nos ensinamentos de J. Liker, pode ser tomada co-
mo um roteiro e objetivos para organizações que buscam o Sistema
Lean. Como se viu, as ações, que partem de posições estratégicas,
são operacionalizadas em todos os níveis da organização, com foco
na mão de obra e em materiais, máquinas e
métodos.
O Relatório A3 da
ToyotaO Relatório A3 (Figura 1.14) é um sistema eficaz de informação,
operacionalizado por meio de uma folha de papel tamanho A3
(27,5 × 42,5 cm). Historicamente, a Toyota utiliza esse meio para
concentrar, de maneira simples e de fácil acesso, todas as infor-
mações relevantes, com o histórico, início, meio e fim da análise,
e com a solução de problemas, status de um projeto, projetos de
mudança, entre outros.

32
LEAN
MANUFACTURING
FIGURA 1.14 Um Relatório A3 de análise e solução de problema.

Manufacturing
33
Ohno atesta que a “folha de papel padrão” é um meio de con-
trole visual e que as informações nela contidas são elementos
importantes para a administração do STP. É por meio desse ins-
trumento que devem se combinar e integrar materiais, colabo-
radores, máquinas, com técnicas e ferramentas de melhoria. O
Relatório A3 pode ter diversas apresentações e informações, de
acordo com seu objetivo específico, e o Relatório A3 para solução
de problemas é o utilizado com maior frequência. Neste, devem
constar todas as etapas para análise e solução, desde a identificação
do problema até definição da causa raiz e o consequente plano de
ação para sua solução. Um relatório A3 de solução de problemas é
a representação gráfica e resumida de todas as ações na execução
de um ciclo
PDCA.
1
2
Nesse relatório, uma folha de papel tamanho A3 é dividida em
setores. Inicialmente em uma linha superior, coloca-se o título ou
tema do relatório, seguidos da:
• Definição e descrição do problema;
• Análise e identificação do problema e causas;
• Plano de ação;
• Análise dos resultados;
• Acompanhamento e Ações futuras.
No final ou no início, abaixo do tema, devem ser inseridos a
unidade, o departamento ou processo analisado, o nome do res-
ponsável, a equipe (se for o caso) e data da concepção do relatório.
Nas etapas de um Relatório A3 são utilizadas ferramentas analí-
ticas, como lista de verificação, gráficos de controle, diagrama
de Pareto, diagrama de causa e efeito, FMEA, gráficos box-plot,
entre outros.
Assim, o Relatório A3 é um excelente meio para viabilizar a
gestão visual e nivelar e integrar as informações, entre os diversos
setores. Sua simplicidade permite a utilização por qualquer orga-
nização que busque melhoria nos seus resultados, em particular
as que buscam o Sistema Lean.
12
Ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir Correticamente) será apresentado
no Capítulo
2.

34 LEAN
MANUFACTURING
O Lean
ManufacturingComo já mencionado, o Sistema Lean teve inicialmente a Toyota
como seu maior operacionalizador com uma cultura e princípios
próprios adaptados às especificidades da organização. O sucesso
fez com que muitos autores, consultores e organizações procuras-
sem utilizar seu modelo ou ações como referência, sem uma devida
contextualização das diversas realidades geográficas, culturais,
setoriais ou organizacionais.
O Lean Manufacturing busca uma melhor qualidade para todo
o sistema, com a redução do desperdício, do custo, do lead time e
aumento da rentabilidade e da eficácia no atendimento ao valor
do cliente, como mostra a Figura 1.15.
A virtude para criação de novas maneiras de gerenciar a produ-
ção e a coragem para a implantação de revolucionários e ousados
métodos e sistemas faz com que a Toyota ocupe, em relação ao
Lean Manufacturing, o mesmo papel que a Ford desempenhou
FIGURA 1.15 Resultados do Lean
Manufacturing.

Manufacturing
35
no início do século passado com relação ao sistema de produção
em massa.
Mas é preciso recordar a história. Logo após Henry Ford lançar
seu modelo, diversas novas contribuições surgiram, agregando
conhecimento e valores ao modelo original. Assim, é preciso que
se considere o Lean Manufacturing como um norte dinâmico a ser
atingido, no qual o caminho que cada organização deverá trilhar
provavelmente não será o mesmo adotado por outras organizações.
O Sistema Lean pode ser adotado por organizações de qualquer
setor, e não somente do setor de manufatura, mas é preciso que
sejam levados em consideração alguns aspectos vitais para o suces-
so, como:
• O total comprometimento da alta direção;
• A disciplina e comprometimento do corpo funcional;
• A flexibilidade para o realinhamento da cultura da organização;
• O entendimento adequado do pensamento Lean.
É necessário ainda que a organização entenda e aprenda, em
toda sua plenitude, as diferenças e ações necessárias para a eficaz
integração entre o sistema de consumo e o sistema de produção,
em que, além da busca da satisfação do cliente, o lead time e a
rentabilidade da organização são variáveis imperiosas.
A operacionalização do Lean Manufacturing na busca de resul-
tados tem muitos de seus meios e ações desenvolvidas ou criadas
com foco na pensamento Lean e na busca da gestão da qualidade
total, muitos concebidos no início ou meados do século XX, no
mínimo há mais de 50
anos.
Quanto à necessidade de as pessoas terem o comprometimen-
to, motivação e conhecimento de seus processos, isso também
não é novo. Já se tem uma base conceitual consistente concebida
a partir do fim do século XIX e que foi sistematizada no início do
século XX.
Mas a neurose de “copiar” modelos de excelência de outras
organizações sem uma contextualização adequada, muitas vezes
sem verificar as reais necessidades, ou de utilizar instrumentos

36 LEAN
MANUFACTURING
gerenciais ultrapassados como “novas ideias”, buscando “reinventar
a roda”, tem, de maneira contrária, provocado desperdício.
A todo momento surgem na literatura especializada “novos” e
“revolucionários” modelos ou metodologias. Alguns se propõem
a fazer “milagres” organizacionais. Outros, criados por empresas,
consultores ou autores com o objetivo de personalizar seus modelos
ou produtos com base em conhecimentos já existentes, na busca
de uma maior inserção no mercado da consultoria, ou do conheci-
mento da gestão das organizações. Esses modelos ou metodologias
não têm apresentado resultados adequados.
Assim, muitas das práticas que surgem hoje como as grandes
novidades não são novas. O que hoje se poderia chamar de “novo” é
ter uma visão ampla e seletiva do conhecimento e, a partir desse po-
sicionamento, cada organização deve utilizar o que for necessário
e próprio aos seus processos. É ainda “nova” a consciência dos
profissionais de buscarem soluções no conhecimento já constituído
e sedimentado, compatibilizando-o com as reais necessidades da
organização, para o caminho da eficácia, em vez de adotar o “achis-
mo” ou o “eu já sei” como modelo gerencial prioritário. O “novo” é
um mercado global e competitivo, que não mais admite gestores
amadores com conhecimento apenas prático ou superficial.
É preciso ainda lembrar que o problema maior não é o que o
profissional não sabe, mas sim o que ele sabe, mas que não é mais
verdadeiro ou está ultrapassado. O Lean Manufacturing é um co-
nhecimento já desenvolvido, com diversos métodos, sistemas ou
programas, com histórico e experiência bem-sucedida em muitas
organizações. Em outras, sua implantação não atingiu as metas pre-
vistas, mas tudo isso é conhecimento a ser utilizado como suporte
para as novas implantações.
O Lean Seis
SigmaO termo Lean Seis Sigma surgiu em uma tentativa de
consulto-res de unir as boas práticas do Sistema Lean Manufacturing com
as ferramentas, as técnicas e os métodos utilizados na Metodo-
logia Seis Sigma, originada na Motorola no início dos anos 1980,

Manufacturing
37
dinamizada no final dos anos 1990 na GE e hoje amplamente
utilizada pelas organizações dos diversos setores.
A Metodologia Seis Sigma busca associar ações de melhorias
contínuas de processos com projetos de rupturas, denominados
Projetos Seis Sigma, buscando resultados melhores e mais eficazes,
como mostra a Figura 1.16.
Um Projeto Seis Sigma, seguindo os ensinamentos do Guia
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project
Management Institute), é dividido em cinco fases: D (define —
definir); M (measure — medir); A (analyze — analisar); I (improve
— melhorar); e C (control — controlar). O Quadro 1.2 apresenta o
significado de cada fase.
A Metodologia Seis Sigma “trata a qualidade de maneira sis-
têmica, considerando todas as ações e setores de uma organização,
e não somente as não conformidades de processos isolados”. 1
3
FIGURA 1.16 A metodologia Seis
Sigma.
Fonte:Rodrigues (2012), p.
16.
13
Em Rodrigues (2012), na pagina 17, em obra citada nas Referencias Bibliograficas
desse livro.

38 LEAN
MANUFACTURING
Já o “Projeto Seis Sigma, por meio do DMAIC, é o instrumento
utilizado por essa metodologia para criar ou modificar os processos
ou produtos na busca da melhoria”. 1
4
Nos Projetos Seis Sigma, os profissionais recebem treinamento
próprio e ocupam funções específicas denominadas de:
• Master Black Belt — instrutores e mentores das ações para
viabilizar a metodologia.
• Black Belt (faixa preta) — líder de equipes de projetos Seis
Sigma
.• Green Belt (faixa verde) — membros de equipes de projetos
Seis
Sigma.• Champion — facilitador ou patrocinador de projetos
Seis Sigma ao realizar o elo entre o nível estratégico
e o operacional.
Diante da importância e ampla utilização pelo mercado, é
preciso que o leitor busque um aprofundamento nos conceitos
e técnicas específicas da Metodologia Seis Sigma. 1
5
15
Não é objetivo deste livro tratar da Metodologia Seis Sigma, mas se o leitor
quiser se aprofundar nesse tema leia Entendendo, aprendendo e desenvolvendo
qualidade padrão seis sigma, do mesmo autor deste livro e lançado pela mesma
editora
.
Quadro 1.2 As fases de um projeto Seis Sigma
GUIAPMBOK PROJETO SEIS SIGMA
FASE
S
DMAI
C
Iniciação D Definir os processos críticos e os objetivos diante
do negócio e das expectativas e necessidades dos
clientes.Planejamento M Medir o desempenho do processo e identificar
os problemas e a intensidade destes.
Execuçã
o
A Analisar o desempenho e as causas dos problemas.
Finalizaçã
o
I Melhorar o processo, eliminando os problemas, reduzindo
custos e agregando valores para o
cliente.Control
e
C Controlar o desempenho do
processo.
Font
e
: Rodrigues (2012),
p.28.
14
Em Rodrigues (2012), na página 30, em obra citada nas Referências
Bibliográficas deste livro.

Manufacturing
39
O Lean
ManagementO Lean Management vem sendo utilizado para denominar uma
filosofia de gestão, com foco na gestão estratégica e integrada dos
processos, que tem como base principal o pensamento Lean em
toda a organização a partir do desdobramento das estratégias, de-
limitação dos processos, definição de seus indicadores vinculados
aos objetivos estratégicos e de suas consequentes metas.
Tanto o Lean Seis Sigma, quanto o Lean Management, como ou-
tros termos com menor utilização, como Lean Enterprise ou Lean
Business System, são tentativas de utilizar o termo lean, que vem
ganhando credibilidade no mundo organizacional, principalmente
no setor da manufatura, para divulgação de conhecimento já exis-
tente com outras denominações ou embalagens. São variações
sobre o mesmo tema. É preciso atenção por parte das organizações
para identificação de suas necessidades reais e busca dos caminhos
consistentes, sem modismos.

41
Aprendendo
o Suporte para o Lean
Manufacturing
O melhor tipo de administração usada
atualmente pode ser definido como um sistema
em que os trabalhadores dão os seus melhores
esforços e recebem estímulos especiais
dos seus patrões.
Frederik
TaylorO pai da produtividade
Este capítulo tem por objetivo apresentar o principal suporte
para um sistema produtivo, em particular para o Lean Manufac-
turing: os processos. Inicialmente, serão trabalhados os conceitos
básicos e as métricas para a medição de um processo com a apre-
sentação dos principais e atuais modelos que buscam alinhar e
analisar os indicadores de desempenho diante dos objetivos da
organização.
Seguindo o roteiro inicial apresentado de maneira com-
pleta na Figura 1.7, no Capítulo 1, este capitulo dará sequência
com a apresentação das ferramentas e técnicas para análi-
se e melhoria dos processos, padronização e nivelamento dos
processos, conforme a Figura 2.1, que apresenta o roteiro pa-
ra a gestão dos processos organizacionais, desde a necessida-
de de criação de um fluxo de valor, motivada pelo cliente do
processo.
2

42 LEan ManuFaCturIng
Gestão e medição do
desempenhodos
processosa existência de uma organização tem início com a elaboração
dos elementos, que devem nortear suas ações e sua cultura para
viabilizar seus negócios. a missão, os valores e a visão são elemen-
tos imperiosos, que devem dar uma identidade à organização
e um caminho de acordo com sua realidade e seu estado desejado
idealizado (veja a Figura 2.2).
a caminhada na busca do estado desejado tem trajetória e
etapas disciplinadas pelos objetivos estratégicos; já as estratégias
buscam, nesse sentido, viabilizar as estruturas, as unidades de
negócios ou operacionais e os colaboradores, para unificar, integrar
e personalizar o valor ao qual a organização se propõe a atender,
para um eficaz desempenho do fluxo de valor e alinhamento e
harmonia da cadeia de valor em todo o ciclo de produção.
a integração da cadeia de valor no sistema produtivo é feita por
meio dos processos. um processo é um conjunto de atividades com
início e fim bem delimitados, cujo objetivo é prestar atendimento
FIGURA 2.1 A Busca de excelência dos processos diante de um ciclo
produtivo.

Capítulo 2 • Aprendendo o Suporte para o Lean
Manufacturing
43
do valor e que busca, por meio de ações realizadas por máquinas e
colaboradores, transformar elementos de entradas (insumos, peças,
entre outros), agregando valor para elementos de saída (sistemas,
produtos, entre outros).
na Figura 2.3 é apresentado um processo padrão: na entrada,
temos o elemento que deve ser processado e modificado, e, na
saída, o produto desejado. Seguem alguns exemplos:
• Em uma montadora, a entrada pode ser peças e a saída, um
automóvel
;• Em um escritório de contabilidade, a entrada pode ser dados
contábeis e a saída, um balanço financeiro;
• Em uma escola, a entrada pode ser o aluno e a saída, esse
aluno com conhecimento;
• Em uma unidade interna de uma montadora, a entrada pode
ser uma chapa e a saída, essa chapa perfurada destinada à
estação de trabalho seguinte.
FIGURA 2.2 Estágios e dinâmica de uma
organização.

ainda na entrada, encontra-se todo o suporte e a infraestrutura
necessária para viabilizar o início das atividades: colaboradores,
equipamentos, tecnologia, instalações, entre outros. Já a saída do
processo é o resultado: o produto destinado ao cliente final, ou um
componente, ou serviço destinado a um cliente interno.
a metodologia de processamento ordena e disciplina as ativida-
des, que têm início a partir de ações que podem utilizar conhecimen-
tos e tecnologias específicas, máquinas e equipamentos próprios,
e colaboradores capacitados para realização das atividades.
um processo em qualquer organização ou qualquer área pode ter
como subproduto indesejado os problemas socioambientais. Isso
sempre ocorreu, mas só recentemente as organizações passaram a
se preocupar com esse importante aspecto. assim, hoje o objetivo
de um processo é, diante de uma mesma entrada, obter uma melhor
saída, minimizando ou eliminando as possibilidades de problemas
socioambientais
.
FIGURA 2.3 Etapas de um
processo.

Manufacturing
45
O significado de melhor saída está relacionado ao desempenho
e depende da especificidade e do objetivo do processo, e pode estar
relacionado a diversas variáveis, entre elas:
• Confiabilidade;
• Crescimento;
• Custo;
• Flexibilidade;
• Grau de inovação;
• Grau de internacionalização;
• Prazo;
• Produtividade;
• Qualidade
;• Rentabilidade
;• Velocidade
;• Volume
.
O desempenho tem origem e é viabilizado pelo processo, sendo
que a medição dessas variáveis atestam o nível de desempenho de
um processo e são denominadas indicadores de desempenho (ID).
Eles estão diretamente associados à eficiência e eficácia da gestão,
bem como ao controle dos processos e de toda a organização. É
de vital importância para o gestor que os IDs sejam confiáveis,
obtidos com a periodicidade necessária, no grau de precisão
exigido pelo processo e na quantidade certa. Hoje, o desempenho
organizacional e o alcance dos objetivos estratégicos são vistos
como frutos dos resultados alinhados dos diversos processos, mas
durante muito tempo o único ID considerado por uma organiza-
ção para a medição de seu resultado era o financeiro, por meio
dos processos tradicionais com informações apenas em aspectos
financeiros e contábeis, não considerando os requisitos para
atendimento dos valores da cadeia de clientes de um processo
produtivo.
Esses sistemas tradicionais de medição foram desenvolvidos no
contexto do sistema de produção em massa e tinham como foco
uma visão de curto prazo e setorial por meio da maximização da
produtividade, da minimização dos custos, da eficiência na realização

das tarefas e da busca da maior padronização. Os pioneiros na
utilização desses modelos, no início do século XX, foram a DuPont
e a general Motors.
Os sistemas de medição evoluíram, mas ainda é considerado
como suporte o sistema de produção em massa. a partir dos
anos 1980, muitas organizações passaram a utilizar diversas
medidas, ainda focadas somente no desempenho contábil ou
financeiro. as mais utilizadas como indicadores financeiros
ainda são Return on Investment (rOI) 1 e a Economic Value
Ad-ded
(EVA)
2. Já como indicador contábil, a Earnings Before In-
terest, Taxes, Depreciation and Amortiation (EBItDa) 3 tem sido
a prioritária.
atualmente, isso não é mais suficiente. Diante das tendências
dos sistemas de produção e da busca cada vez maior do Lean Ma-
nufacturing, as medidas de desempenho utilizadas até a década
de 1990 deixaram de ser suficientes para uma medição do desem-
penho pleno nas etapas de um ciclo de produção e no resultado
final
.
a eficaz e integrada medida do desempenho é um dos aspectos
de maior relevância no atual contexto organizacional e só se pode
gerenciar, controlar e melhorar aquilo que se pode medir. a medida
do desempenho é um feedback do próprio processo, que pode
sugerir ajustes ou mudanças e que vai facilitar a gestão, o controle,
a definição de responsabilidades, a identificação de falhas e de
desperdício, e o consequente realinhamento dos processos e dos
objetivos estratégicos.
a medição do desempenho em uma organização deve ser feita
em três dimensões: individual, por unidade e com foco no mercado,
sempre considerando os aspectos organizacionais, culturais e de
1
rOI é a taxa de retorno, ou lucro, futuro a ser apurado em negócios ou aplicações
financeiras.
2
EVA é o ganho final de capital, riqueza sob o foco
econômico.3
EBItDa é um indicador contábil que apresenta o caixa operacional de uma
organização, quanto a empresa gera de recursos apenas através de suas atividades
operacionais, não são considerados os custos financeiros ou os impostos.

Manufacturing
47
mercado. um ID sempre deve estar alinhado ao objetivo da organi-
zação e a especificidade de seu processo, e por essa razão é preciso
também verificar sua viabilidade estratégica, organizacional e
operacional. um “bom” ID deve ter em relação ao processo em que
está medindo os seguintes aspectos:
• Abrangência;
• Acessibilidade
;• Confiabilidade;
• Economicidade;
• Estabilidade
;• Independência;
• Praticidade
;• Relevância;
• Representatividade;
• Simplicidade;
• Validade
.
O ID, com suas medidas, precisa contribuir com informações
atualizadas para a realização do objetivo estratégico da organização
(Figura 2.4) e, diante disso, é preciso sempre estar alinhado, ter
harmonia e sinergia vertical e horizontal com os indicadores dos
FIGURA 2.4 Da visão às metas dos
indicadores.

outros processos. O alinhamento vertical entre indicadores busca
evitar conflitos entre os indicadores dos diversos níveis hierárqui-
cos. Já o alinhamento horizontal busca garantir a harmonia entre
os indicadores de um mesmo nível hierárquico.
Seguem algumas recomendações sobre os indicadores de de-
sempenho:
• Os indicadores são muito úteis, para apoiar e direcionar as
decisões gerenciais, mas isolados não têm representatividade
e podem induzir a erros;
• Os resultados dos processos não podem ser garantidos apenas
com base nos indicadores de maneira isolada;
• Um processo comporta vários indicadores, mas sempre
é aconselhável identificar os prioritários e trabalhar com
poucos;
• Todos os indicadores devem ter a mesma origem ou vertente,
e não podem perder de foco os objetivos da organização;
• É vital o alinhamento horizontal e vertical do sistema de
indicadores tomando como norte os objetivos da organização.
Métodos para alinhamento e medição
do
desempenhoCom o objetivo de agrupar, alinhar, controlar e gerenciar os
indicadores de desempenho dos processos em todos os níveis
organizacionais, diante das novas tendências dos sistemas de
produção e da importância de relacioná-los e alinhá-los com
os objetivos estratégicos, surgiram nos últimos 20 anos vários
modelos para a medição do desempenho organizacional. Es-
ses modelos facilitaram a gestão e o monitoramento pelo nível
estratégico com informações mais confiáveis, algumas em tem-
po real, para o melhor entendimento e controle do desempe-
nho de toda a organização. Dentre os modelos mais conhecidos
estão:
• Balanced Scorecard
(BSC);• Performance
Pyramid;• Performance
Prism.

Manufacturing
49
Balanced
ScorecardO Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de medição do
de-sempenho organizacional, proposto por robert Kaplan e David
norton, que busca, por meio de quatro perspectivas interligadas
— financeira, cliente, processos internos e conhecimento — medir
o desempenho da organização em relação ao seu mercado por meio
de uma relação de causa e efeito nas diversas etapas e processos de
uma organização (veja Figura 2.5).
a relação de causa e efeito, como os autores do modelo mos-
tram, é um dos pontos fortes para o balanceamento dos diversos
processos e concepção de um mapa estratégico, tendo em vista
as demandas do nível estratégico por retorno do capital investido
ou sobre o valor econômico agregado. A Figura 2.6 apresenta um
exemplo dessa relação de causa e efeito.
O BSC inicialmente teve como objetivo utilizar medidas não
financeiras para alinhar os indicadores dos processos críticos e,
em um segundo momento, buscou-se um alinhamento desses in-
dicadores com os objetivos estratégicos com foco no atendimento
à perspectiva financeira. atualmente, o BSC é considerado um
FIGURA 2.5
O
balanced
scorecard (BSC).

método que busca apoiar a organização na concepção e gestão
da visão, buscando nivelar os objetivos de curto, médio e longo
prazos, e na implementação e desdobramento das estratégias, com
o balanceamento a partir dos indicadores de desempenho.
as perspectivas do BSC são:
• Perspectiva
financeira:
refere-se aos resultados finais das ações
empreendidas e dos recursos necessários às outras dimensões.
Essa perspectiva tem por função medir o crescimento da
organização, a atratividade e confiabilidade perante o mercado
e os parceiros. Esses indicadores financeiros indicam como
foram os esforços das outras áreas em termos de rentabilidade
e ganhos incrementais, permitindo à organização ligar seus
objetivos financeiros com seus objetivos estratégicos. Essa
perspectiva utiliza como indicadores o crescimento da receita,
a redução de custos, a melhoria da produtividade, a utilização
dos ativos, entre outros.
FIGURA 2.6 Exemplo de Relação de Causa e Efeito no
BSC.
Fonte:Adaptado de
Kaplane Norton (1997),
p.31.

Manufacturing
51
• Perspectiva do cliente: refere-se à medição de como a
organização está atendendo os valores de seus clientes. Essa
perspectiva utiliza como indicadores a satisfação dos clientes,
a retenção de clientes, a captação de clientes, a participação de
mercado, entre outros.
• Perspectiva dos processos
internos:
refere-se à medição dos
processos de negócios, operacionais e administrativos, e suas
capacidades comportamentais, estruturais, operacionais e
tecnológicas, para o eficaz atendimento aos indicadores de
perspectiva dos clientes e para dar suporte às perspectivas
financeiras. Essa perspectiva foca em três processos principais,
inovação, operações e serviço pós-venda, e utiliza como
indicadores a qualidade, o tempo de resposta, custo, entre
outros.
• Perspectiva do conhecimento: refere-se à medição do
aperfeiçoamento contínuo e da busca de habilidade de inovar e
aprender, e tem relação direta com a capacidade de agregar valor
aos processos e produtos. Essa perspectiva foca três processos
principais, capacitação dos colaboradores, capacidades dos
sistemas de informação e motivação, além de comprometimento
dos colaboradores, e utiliza como indicadores a satisfação dos
colaboradores, o grau de aprendizagem, o grau de inovação,
entre outros.
O BSC vem sendo muito utilizado no Brasil. Sua eficácia é
com-provada, e o nível de praticidade, razoável, mas é preciso cuidado
para entender que o BSC não é um modelo de gestão, como muitas
organizações o consideram, mas sim apenas um eficaz sistema de
suporte a medição.
Performance
PyramidO Performance Pyramid é um sistema de medição do
desempenhoorganizacional, proposto por richard Lynch e Kelvin Cross, que foca
na eficiência interna e externa da organização e que prioriza suas
medidas de desempenho na busca da necessidade do consumidor
a partir da medição estratégica e análise dos relatórios decorrentes
dos desdobramentos das estratégias.

a visão é o ponto de partida e o norte a ser seguido por toda a
organização, e deve definir onde a organização está, aonde quer
chegar e com que meios ela vai atingir esse objetivo. as estratégias
são definidas de acordo com o mercado e os aspectos financeiros,
e desdobradas diante dos objetivos e dos aspectos culturais da
organização, considerando, em primeiro plano, a satisfação dos
clientes, a flexibilidade da organização e a produtividade. Para
viabilizar esses objetivos, o modelo considera a qualidade, o tempo
de entrega e de produção, além das perdas nos processos.
Como mostra a Figura 2.7, a Performace Pyramid estabelece
umalinha divisória entre as variáveis com foco interno e externo, ao pas-
so que o mercado, a satisfação do cliente, a qualidade e o tempo de
entrega têm um foco externo. Já as finanças, produtividade, tempo
de produção e perdas no processo têm foco interno. Flexibilidade
da organização apresenta no modelo foco interno e externo.
O modelo também apresenta uma relação de causa e efeito, e
mostra-se mais detalhista que o BSC, o que em alguns casos poderia
ser eficaz. Mas, se comparado com o BSC, tem pouca utilização,
principalmente nas organizações brasileiras.
FIGURA 2.7 A Performance
Pyramid.
Fonte:Adaptado de Cross e Lynch (1990),
p.56.

Manufacturing
53
Performance
PrismO Performance Prism é um modelo tridimensional de medição
de desempenho organizacional integrado proposto por andy neely
e Cris adams, e que tem como foco principal todos os
stakeholdersda organização. O modelo utiliza cinco etapas integradas com
início no que os stakeholders querem, e com final no que os
stake-holders podem favorecer a organização, como mostra a Figura 2.8.
Entre essas duas etapas há três outras: estratégias, processos e
capacidades.
O Performance Prism possibilita uma comunicação estratégica,
integração, gestão dos processos e a identificação das capacidades
necessárias para o alcance do desempenho desejado. Segue um
roteiro norteador, por meio de questionamentos, para um melhor
entendimento do Performance Prism:
1. Quem são e o que querem os
stakeholders?2. Quais as estratégias para atender o que os
stakeholdersquerem?
FIGURA 2.8 O Performance
Prism.
Fonte:Adaptado de Adams e Neely (2002),
p.181.

3. Quais os processos que podem viabilizar as estratégias?
4. Quais as capacidades necessárias para operacionalizar os
processos?
5. Quais as contribuições que as organizações querem dos
stakeholder
s?
Diante de sua estrutura, o Performance Prism dá uma atenção
especial a todos os atores do processos, em particular aos clientes
e acionistas. a relação de causa e efeito também é o suporte do
modelo, que tem como grande virtude fechar o ciclo no mesmo
foco: os
stakeholders.
a posição e amplitude dada as categorias “processos” e “capa-
cidades” dota o modelo de maior flexibilidade, podendo ser uma
alternativa eficaz para as organizações que utilizam o Sistema Lean.
Esse também é um modelo pouco utilizado pelas organizações
brasileiras.
Ferramentas e técnicas para
análisee melhoria dos
processosas ferramentas e técnicas para análise e melhoria dos pro-
cessos tiveram origens diversas, e muitas inicialmente foram
destinadas a outros fins. Mas, em meados dos anos 1950, Kao-
ru Ishikawa fez o agrupamento dessas ferramentas e técnicas
com o objetivo de que qualquer operador tivesse condições de
utilizá-las em uma sequência lógica e obter informações, que
deveriam ser repassadas para que os gestores melhorassem os
processos. Ishikawa organizou inicialmente estas sete ferra-
mentas e técnicas: lista de verificação, fluxograma, histograma,
gráfico de controle, diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa
e gráficos de dispersão.
O ciclo PDCA, que foi criado nos anos 1930 nos Estados Unidos
pelo matemático Walter Shewhart e amplamente utilizado por W.
Edwards Deming, serviu de base para agrupar e dar uma sequência
lógica e eficaz às ferramentas. Já as técnicas estatísticas e o Con-
trole Estatístico dos Processos (CEP), também criado por Shewhart,

Manufacturing
55
deram o suporte para a medição e identificação dos desvios por
meio de limites de aceitação predefinidos.
FIGURA 2.9 Principais ferramentas e técnicas para análise e melhoria dos
processos.

atualmente, muitas outras ferramentas e técnicas, algumas
mais sofisticadas e com maior grau de precisão, vêm sendo
utilizadas para análise e melhoria dos processos, muitas dessas
vinculadas ou dando suporte a métodos, sistemas e programas
que servem de base para o Lean Manufacturing. 4 a Figura 2.9
apresenta de forma resumida as principais ferramentas e técnicas
aqui referenciadas.
Padronização dos
processosO conceito de padronização, como já foi apresentado na in-
trodução deste livro, surge juntamente com o taylorismo, no início
do século XX, e foi o suporte principal para o sistema de produção
em massa. não é correto dizer que hoje o contexto de padronização
FIGURA 2.9
(cont.)
4
não é objetivo deste livro tratar dessas ferramentas e técnicas. Caso o leitor
queira se aprofundar nesse tema, consulte o livro Entendendo, aprendendo e
desenvolvendo qualidade padrão Seis Sigma, deste mesmo autor e lançado pela
mesma editora.

Manufacturing
57
é radicalmente diferente do apresentado no início do século XX, e
como cita Harry Braverman: o taylorismo “como movimento
distin-to desapareceu na grande depressão dos anos 1930, mas, naquele
tempo, o conhecimento dele tinha se difundido na indústria e seus
métodos e sua filosofia eram lugares comuns em muitas escolas
de engenharia e administração”; ou seja, continua Braverman, “o
taylorismo está obsoleto ou superado apenas no sentido em que
uma seita, que tenha se difundido e se tornado amplamente aceita,
venha a desaparecer como seita”.5
taylor propõe na época, de acordo com o contexto social, eco-
nômico e tecnológico, quatro princípios:
• Princípio de
planejamento
, em que pregava o desenvolvimento
de uma ciência do trabalho com a substituição de métodos
empíricos por métodos científicos com o objetivo de reduzir os
movimentos e racionalizar a execução das tarefas;
• Princípio de seleção e
capacitação
, que buscava selecionar e
depois desenvolver cientificamente os colaboradores por meio
do treinamento específico e destinado à tarefa;
• Princípio de
controle
, que tinha como objetivo acompanhar e
controlar a realização das tarefas por meio de supervisores;
• Princípio da
execução
, que visava a uma racional distribuição
de tarefas, definição de responsabilidades e a disciplina de
todo o sistema para, assim, possibilitar melhores resultados
de acordo com o que foi planejado.
Esses princípios foram os responsáveis, entre outros aspectos,
pela busca da produção padrão: da padronização de tarefas, de
ferramentas, de movimentos e de métodos de execução. Eviden-
temente, não é possível utilizar hoje esses conceitos sem uma
contextualização adequada. as relações de trabalho, as funções
e os papéis do colaborador tiveram mudanças radicais, mas a
base dos conceitos de padronização utilizadas até hoje conti-
nuam sendo as apresentadas no início do século passado, isto é,
com nova roupagem, novos papéis para os colaboradores, com
5
Citação de Harry Braverman, nas páginas 83 e 84, em obra citada nas referências
deste livro.

funções diferentes para as máquinas e ferramentas, diante das
novas tecnologias.
O Lean Manufacturing prioriza a padronização, que é um aspec-
to vital para o seu sucesso. Sem padronização não se pode analisar,
propor melhorias ao sistema e, principalmente, possibilitar o fluxo
eficaz da cadeia de valor. a padronização é uma das principais
responsáveis pela estabilidade e pelo fluxo contínuo de uma linha
de produção. Diante do atual contexto, a padronização no setor
produtivo tem dado ênfase a quatro aspectos:
• Padronização do takt-time, que é o tempo em que o produto
completa o ciclo de produção;
• Padronização dos processos;
• Padronização da sequência das operações realizadas;
• Padronização dos estoques nos processos.
a padronização nas organizações que utilizam o Sistema Lean
Manufacturing tem sido uma das responsáveis pelos seguintes
fatores:
• Redução de falhas;
• Estabilidade da linha de produção;
• Produção em pequenos lotes;
• Regulação e melhorias nos processos das funções;
• Valorização, participação e autocontrole dos colaboradores.
Os ciclos PDCA e
SDCAO ciclo PDCA tem como objetivo controlar e indicar
oportunida-des de melhorias em um processo ao identificar os desvios diante
de resultados esperados. É realizado da seguinte maneira: faz-se um
planejamento (P), executa-se o planejamento (D), verifica-se o
resultado (C) e, se este não estiver de acordo com o planejado,
realiza-se uma ação corretiva (a).
Deve-se “rodar” o PDCA no final de cada ciclo de produção ou
ao identificar um desvio. A utilização contínua do PDCA em um
processo leva o seu gestor a identificar a estabilização do processo,
esse é o momento para a padronização.

Manufacturing
59
no nível operacional para o controle e a manutenção do
padrão estabelecido, é utilizada uma variação do PDCA, na qual
o P do planejamento é substituído pelo S de standard (padrão), e
isso deve ser feito de maneira cíclica, ou seja, o padrão deve ser
dinâmico. ao se atingir um padrão, deve-se buscar melhorias,
alterando o padrão anterior e estabelecendo um padrão novo e
mais eficaz, em um processo de melhoria contínua, como mostra
a Figura 2.10.
Massaaki Imai defende que as obrigações entre as melhorias
(PDCA) e manutenção (SDCA) dos processos devem ser comparti-
lhadas pela alta e média gerência e, em um segundo momento,
com os supervisores e os operadores, conforme a distribuição
sugerida na Figura 2.11. Imai sugere ainda que as inovações são de
responsabilidade maior da alta gerência e em um segundo plano
da média gerência.
A organização precisa implantar a cultura do PDCA em todos
os níveis hierárquicos. É preciso pensar, sentir e agir com foco
no PDCA, mais formal ou menos formal, e essa é a maneira
FIGURA 2.10
PDCA
versu
s SDCA.

mais simples e consistente de se criar uma cultura e processos
dinâmicos para a busca de melhores resultados.
Nivelamento dos
processosa busca do Lean Manufacturing tem início com o entendimento
do pensamento lean e o comprometimento do nível estratégico
da organização, além da sensibilização de todo o corpo funcional.
O entendimento do termo muda, de maneira correta, é de vital
importância. O passo seguinte é preparar a organização, no nível
comportamental, estrutural e técnico para a implantação dos prin-
cipais programas e métodos que deverão viabilizar a filosofia JIt e,
depois, vem a implantação desses programas e métodos.
após combater as mudas e iniciar o processo de produção
puxa-da, procurando seguir o ritmo dos pedidos dos clientes, espera-se a
identificação de um problema: a não constância no funcionamento
da linha. Isso provoca períodos de sobrecarga de trabalho e outros
períodos de ociosidade, o que afeta os colaboradores, o equipa-
mento e as estruturas, ou seja, o combate inicial à muda gera o
des-nivelamento (mura) ou a sobrecarga da linha de produção (muri),
que, consequentemente, geram novas muda. É preciso, portanto,
buscar um ponto ótimo: com menor muda, menor mura e menor
muri (Figura
2.12).
a toyota identificou esse problema ainda nos anos 1950, quan-
do passou a fornecer caminhões para que os norte-americanos
FIGURA 2.11 Responsabilidades sobre a mudança e manutenção dos
processos.
Fonte:
Adaptada de Imai (1994), p.
6.

Manufacturing
61
utilizassem na guerra da Coreia. Desde lá, busca-se uma solução
eficaz para o nivelamento da produção em volume e mix (combi-
nação) de produtos, que é conhecido em algumas organizações
por heijunka.
a solução foi não considerar a ordem dos pedidos de cada
cliente, o que não pode ser controlado e pode ter significativas
variabilidades, mas pode definir pequenos períodos e nestes
considerar o total de pedidos e nivelá-los para obter um mesmo
nível de produção a cada momento. Ohno já sugeria, nos anos
1950, que “deve rebaixar os picos e elevar os vales de produção
tanto quanto possível, de modo que a superfície do fluxo seja
suave”.6 Com isso, corre-se o risco do não atendimento imediato
ao cliente, do aumento da quantidade de setup na linha e das
necessidades de programação de pequenos lotes. Quanto à gestão
dos setups, será preciso reduzir o seu tempo, o que será
analisadono Capítulo 3 por meio da troca rápida de ferramentas (trF).
Quanto à programação de pequenos lotes, os sistemas de abas-
tecimento das unidades produtivas e das linhas de produção, Milk
6
OHnO, t. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala.
Porto Alegre: Bookman, 1997, p.
54.
FIGURA 2.12 Os 3
Ms:
muda, mura e
muri
. Fonte:Liker (2005),
p.121.

run e Kanban, são dois dos responsáveis por essa gestão, também
serão apresentados no Capítulo 3.
Já quanto à primeira posição, o não atendimento imediato ao
cliente, isso é verdadeiro no início da implantação do processo
de nivelamento, mas, em um segundo momento, e consideran-
do as unidades de produção, os ganhos para a organização e para
o próprio cliente são significativos, bem maiores que os prováveis
prejuízos identificados, já que o nivelamento tende a eliminar
custos com a ociosidade ou a sobrecarga da linha, e estes são sig-
nificativos. O nivelamento faz com que a linha de produção opere
uniformemente e busque atender os clientes nos diversos compo-
nentes ou produtos. assim, o nivelamento busca a otimização de
todos os recursos da organização, como estrutura, equipamentos,
colaboradores, entre outros.
Ohno fez uma associação clássica esclarecedora entre uma
tartaruga e uma lebre, para exemplificar a importância de um sis-
tema nivelado, ao dizer que: “a lenta, porém consistente, tartaruga
causa menos desperdício e é muito mais desejável que a lebre
veloz que corre na frente e para de vez em quando para cochilar.
O Sistema Toyota de Produção só pode funcionar quando todos os
trabalhadores se tornarem tartarugas”. 7
Com o nivelamento, é possível minimizar os efeitos negativos
da demanda puxada e não previsível do cliente, com a necessidade
de uma produção previsível, com a distribuição e utilização dos
recursos já existentes e da capacidade instalada, de maneira mais
constante em períodos determinados (veja Figura 2.13).
Para a organização atingir o nivelamento, é necessário tempo
para amadurecimento dos processos produtivos e de relaciona-
mento com os diversos clientes, internos e externos, além de um
sistema de planejamento disciplinado e da utilização eficaz de
programas ou sistemas vinculados ao Lean Manufacturing, prin-
cipalmente a TRF, a TPM, a Kanban e Milk
Run.
O nivelamento é a busca, através de uma programação, de uma
linha de produção com funcionamento e alimentação constante,
7
Idem, página
78.

Manufacturing
63
com o objetivo de minimizar as variações provocadas pelos pedidos
não constantes dos clientes. O nivelamento é um dos conceitos
de maior importância para a manutenção de um Sistema Lean
Manufacturing.
nas Figuras 2.14 e 2.15 é apresentado um exemplo de uma linha
que produz os produtos a, B, C e D. O total da produção semanal é
de mil unidades, sendo 150 unidades do produto a; 300 do produto
B; 50 do produto C; e 500 do produto D.
a produção sequencial dos produtos, em uma semana, o que
geralmente é feito em uma linha de produção tradicional, exige
apenas três setups semanais, que é um dos pontos críticos em
qual-quer linha de produção (Figura 2.14). Mas isso provocará muitas
FIGURA 2.13 Busca do nivelamento da
produção.
FIGURA 2.14 Produção semanal dos produtos A, B, C e D não
nivelada.

perdas por estocagem, mobilização desnecessária de capital, entre
outros desperdícios, já que, por exemplo, o produto a, que será
produzido apenas na segunda-feira, poderá ficar muito tempo
acabado e estocado esperando o cliente. Já no caso de um cliente
que deseja um produto D na segunda-feira, ele teria de esperar até
quarta-feira, quando esse produto será produzido.
todos esses inconvenientes são solucionados pela programação
da produção sugerida pela Figura 2.15, que apresenta o nivelamen-
to da produção para uma semana, considerando como unidade
para nivelamento o dia. Há, nesse caso, quinze setups semanais
em vez dos três anteriores, mas os métodos e sistemas a serem
utilizados buscarão minimizar de maneira eficaz e significativa o
tempo dos setups, fazendo com que o nivelamento apresente no
final condições bem mais vantajosas que a situação anterior.
a busca do nivelamento eficaz deve ser uma das metas, não sim-
plista, de uma organização que já tenha iniciado a implantação ou
que deseje implantar o Sistema Lean Manufacturing, sendo que o
fluxo de processos padronizados é um dos pré-requisitos funda-
mentais, e os resultados de longe compensarão os investimentos
e tempo dedicado ao nivelamento eficaz: heijunka.
Diante das etapas dos processos, no que diz respeito à gestão,
medição, melhoria, padronização e nivelamento, já vencida, o
capitulo seguinte deverá apresentar os métodos, os sistemas e
os programas utilizados para possibilitar a filosofia just in time
(JIt), dando continuidade às variáveis do modelo apresentado na
Figura 1.7, no Capítulo 1.
FIGURA 2.15 Produção Semanal dos produtos A, B, C e D
nivelada.

65
Desenvolvendo Lean
Manufacturing
Os gerentes responsáveis pela produção devem
reconhecer que a melhor estratégia é produzir aquilo que
pode ser vendido... mas ... Se você não consegue imaginar
como realizar alguma coisa, discuta com suas máquinas.
Shigeo
ShingoCriador de métodos e sistemas
para o Lean Manufacturing
Este capítulo tem como objetivo apresentar os sistemas, mé-
todos e programas que alimentam a filosofia just in time (JIT), o
suporte maior para o Lean Manufacturing. Inicialmente, será feita
uma abordagem histórica e conceitual do JIT e, em seguida, para
facilitar o entendimento, principalmente dos principiantes no
tema, foi feita uma sistematização com quatro focos: estruturas,
mão de obra, equipamentos e movimentos.
Nesses quatro focos, serão apresentados os seguintes métodos,
sistemas e programas recomendados e mais utilizados no Lean
Manufacturing: 5S; Layout em celular; Poka-Yoke, Jidoca, Troca
rápida de ferramenta (TRF), Manutenção produtiva total (TPM),
Kanban e Milk Run.
A filosofiajust in
timeO just in time (JIT), cuja tradução significa “no momento exato”,
teve como visionário Kiichiro Toyoda, mesmo antes do surgimento
da Toyota, da qual foi o fundador. Após uma visita que fez à fábrica da
Ford, em Detroit, foi inspirado a conceber um sistema para controlar
os estoques em todas as estações de trabalho, reduzindo, assim, des-
perdícios em toda a linha de produção.
3

66 LEAN
MANuFAcTuRINg
Os primeiros passos para a concepção do sistema JIT foram no
início da década de 1950, quando Taiichi Ohno, por orientação de
Eiji Toyoda, implantou, em uma oficina na unidade da Toyota em
Nagoya, um sistema para gerenciar o suprimento, que só permitia
adquirir as peças necessárias no momento certo e na quantidade
desejada.
Quase uma década depois o sistema seria implantado plena-
mente em toda a organização. No primeiro momento, o termo JIT
foi diretamente associado ao Kanban, mas já no final da década de
1960 JIT tinha uma amplitude bem maior, sendo o Kanban apenas
um dos sistemas que buscavam viabilizar o JIT.
O JIT só chega ao Ocidente após a crise do petróleo dos anos
1970, mas hoje, pelo fato de ter se tornado o objetivo de muitas
organizações, dos diversos setores da economia, não pode ser con-
siderado apenas um método ou técnica de produção. Na verdade,
o JIT é tratado como uma filosofia, que norteia sistemas, métodos
e programas para viabilizar o sistema Lean Manufacturing.
Muitas são as definições e interpretações sobre o JIT encon-
tradas na literatura especializada ou nas organizações, e o próprio
Ohno, considerado o seu “criador”, diz que JIT “é um conceito único
e de difícil compreensão”.
uma forma de entender e conceber um conceito próprio para
o JIT, customizado a cada organização, é buscar o entendimento
de seus princípios e objetivos que perseguem a melhoria contínua
dos processos a partir da busca de:
• Ambiente de trabalho limpo e
organizado;• Células de produção com base na
tecnologia de grupo;• Sistema à prova de
falhas humanas;• Sistemas e equipamentos controlados pelo
operador;• Menor tempo de
preparação da
máquina;
• Maior integração operador x
máquina;• Sistema de produção puxada
pelo cliente;• Zero estoque em
todo o
processo;
• Um eficaz abastecimento e
otimização da relaçãocom os fornecedores ou parceiros;

Capítulo 3 • Desenvolvendo
Lean Manufacturing
67
• Zero
defeito;
• Zero
des
perdício;
• Qualidade
total
.O JIT tende a nortear a organização para um menor lead time,
reduzir custos, eliminar os desperdícios, aumentar a flexibilidade,
dar confiabilidade ao sistema e, principalmente, possibilitar uma
integração eficaz entre o ciclo de produção e o ciclo de consu-
mo, fazendo com que a produção atenda plenamente o valor do
cliente
.
Métodos operacionais para
o
just in
timecom o objetivo de criar as condições necessárias para operacio-
nalizar a filosofia JIT, este livro sistematizou as principais ações, os
sistemas, os métodos e os programas nos quatro focos já citados,
como mostra a Figura 3.1.
FIGURA 3.1 JIT e seus sistemas, métodos e
programas.

68 LEAN
MANuFAcTuRINg
O foco nas estruturas abordará as medidas relacionadas à orga-
nização e ao layout de linha; o foco na mão de obra, a prevenção
das falhas humanas e a automação com toque humano; o foco
nos equipamentos, as técnicas para redução do tempo de setup e
a prevenção de falhas nas máquinas; e o foco nos movimentos, o
abastecimento da linha e das unidades produtivas.
Foco nas
estruturasO êxito do Lean Manufacturing em um primeiro momento está
associado às condições estruturais adequadas. com esse objetivo,
foram selecionadas duas ações eficazes: a organização da linha e a
definição adequada do layout da linha (Veja Figura 3.2).
A organização da linha pode ser realizada com eficácia por
meio do programa 5s. criando com base nas características cul-
turais japonesas, esse programa visa arrumar a “casa” a partir
da otimização de espaços físicos, do descarte de utensílios, ar-
quivos ou outros matériais não necessários ao processo produ-
tivo; da organização e do adequado posicionamento de móveis
e equipamentos, e da padronização de condições de trabalho
disciplinados pelos órgãos reguladores e que venham garantir a
integridade física dos equipamentos e a saúde e o bem-estar dos
colaboradores.
Já o layout da linha deve ser definido de acordo com as es-
pecificações e natureza do processo, e a correta definição do
layout otimiza recursos, espaço, tempo e movimentos, agilizando
FIGURA 3.2 Foco nas estruturas e suas
ações.

Lean Manufacturing
69
e aumentando a eficácia do processo. Não existe genericamente
layout melhor ou pior; existe, sim, layout que se adapta de maneira
mais adequada e eficaz às necessidades e características de cada
processo.
A seguir, são apresentados os diversos tipos de layout para o se-
tor produtivo com as características, vantagens e desvantagens de
cada um. O layout em células, associado à tecnologia de grupo, tem
se notabilizado nas unidades de manufatura que utilizam o Sis-
tema Lean e, em muitos casos, tem se mostrado o mais adequado.
Programa 5
S O Programa 5S — conhecido em algumas organizações como
housekeeping, que significa “arrumando a casa” — teve origem no
Japão, no início dos anos 1950, e foi motivado pela necessidade
de reorganizar em todos os níveis esse país parcialmente des-
truído pela Segunda guerra Mundial, isto é, nas organizações, na
sociedade e nas residências.
Kaoru Ishikawa foi um dos grandes incentivadores desse pro-
grama simples e de baixo custo de implementação, que possibilita
a participação de todos e que, se bem gerenciado, pode trazer
resultados significativos para a organização.
A denominação 5S está vinculada aos cinco sensos priorizados
pelo
programa:
• Seiri: senso de
utilização;• Seiton: senso de
organização;• Seiso: senso de
limpeza;• Seiketsu: senso de
padronização;• Shitsuke: senso de
disciplina.
Conceituando os cinco sensos (5S)
Em uma pesquisa na literatura e em manuais de empresas é
pos-sível verificar que os cinco sensos muitas vezes são conceituados
de maneira diferente, o que não configura um problema, já que se
aconselha adequar e contextualizar cada um dos “S” à realidade e

70 LEAN
MANuFAcTuRINg
aos aspectos culturais da organização analisada. Na sequência, serão
apresentados conceitos e objetivos para cada um dos cinco sensos:
• Seiri — senso de
utilização
: tem como objetivo otimizar os
espaços, a alocação e utilização de móveis, equipamentos e
materiais de trabalho em geral. É aconselhável que nos locais
de trabalho estejam alocados apenas o necessário e com layout
adequado para a
utilização eficaz.• Seiton — senso de
organização
: tem como objetivo ordenar
racionalmente móveis, equipamentos, material de uso e
documentos para facilitar o acesso e a utilização dos diversos
recursos em um layout coerente. Busca ainda definir novas
formas de armazenar materiais de consumo e definir novos
fluxos de produção.
• Seiso — senso de
limpeza
: tem como objetivo deixar sempre
limpo ou em condições favoráveis para uso os recursos físicos,
móveis e equipamentos utilizados. Procura criar a cultura
de utilizar um calendário para limpeza e manutenção de
equipamentos, ferramentas e estrutura.
• Seiketsu — senso de padronização : tem como objetivo
cumprir as recomendações técnicas e manter as condições de
trabalho e dos colaboradores, favorecendo a saúde com relação
às limitações físicas e mentais. Procura ainda a padronização
dos bons hábitos das normas técnicas e dos procedimentos e
ações
eficazes.
• Shitsuke — senso de
disciplina:
tem por objetivo criar uma
cultura para educar, conscientizar e disciplinar o colaborador
visando a um comportamento e a hábitos que motivem a
melhoria contínua por meio da força física, mental e moral.
Busca ainda a manutenção dos quatro sensos iniciais.
Importância do Programa 5S
O Programa 5S não pode ser considerado um programa de
qualidade, mas é o passo inicial e a base para muitos processos
de melhoria nas organizações por intermédio da busca e da
introdução de boas e eficazes práticas, com o objetivo de criar e
manter um ambiente limpo, organizado, com layout adaptado às
necessidades e potencialmente gerenciável.

Lean Manufacturing
71
O padrão do layout e as condições do ambiente de trabalho no
que diz respeito à organização e limpeza poderá ser constatado
visualmente e monitorado por qualquer operador que possa identifi-
car anomalias, desvios e necessidades de alinhamento. um ambien-
te organizado e limpo é condição básica para a operacionalização
eficaz de muitas das ações utilizadas no Lean Manufacturing, dentre
elas a preparação da manutenção produtiva total (TPM) e da troca
rápida de ferramentas (TRF), o fluxo das células de produção, a pre-
cisão da autonomação e a dinâmica do Kanban (veja a Figura 3.3).
As dimensões do programa 5S
O programa 5S contempla, conforme apresentado na Figura 3.4,
três dimensões: física, intelectual e social. A dimensão física está
relacionada à preparação do ambiente por meio da utilização dos
sensos de utilização, organização e limpeza, com o objetivo de tor-
nar o fluxo de trabalho mais eficaz, mais rápido e sem desperdício.
A dimensão intelectual é motivada pelo aprendizado contínuo
obtido com a aplicação dos cinco sensos e com a busca de novos
valores e maneiras de atendê-los, visando obter padrões novos e
mais eficazes. Os sensos de padronização e de disciplina são os mais
atuantes nessa dimensão.
FIGURA 3.3 O programa 5S e as ações do Sistema
Lean.

72 LEAN
MANuFAcTuRINg
A dimensão social está disseminada em todo o programa 5S,
e o trabalho em equipe, em todas as etapas e busca integrar todo
o corpo funcional diante de um único objetivo. Em particular o
“Dia do Descarte” ou “Dia D”, é um dos momentos mais ricos
para gerar uma nova e eficaz dinâmica de relacionamentos den-
tro das organizações. O Dia do Descarte, com data marcada com
antecedência e divulgada em toda a organização, é o dia em que
os colaboradores fazem uma arrumação total na organização,
liberando áreas antes ocupadas por objetos ou equipamentos sem
necessidade, enviando para o lixo papéis e documentos antigos,
móveis velhos ou quebrados, equipamentos defeituosos ou sem
utilização, e tudo isso com o objetivo de permanecer no local de
trabalho somente o necessário para as atividades produtivas.
Benefícios do programa 5S
Muitos são os benefícios de um programa 5S implantado
e gerenciado com eficácia, e entre os principais estão:
FIGURA 3.4 As dimensões do programa
5S.

Lean Manufacturing
73
• Aproveitamento eficaz dos
espaços;• Otimização de materiais e
mobiliário;• Redução do
desperdício;• Motivação das equipes
de trabalho;• Maior
orga
nização;
• Maior
limpeza;
• Criação de novos
valores na
organização.Implantação e manutenção do programa 5S
O sucesso do programa 5S está relacionado a dois momen-
tos: a implantação e a manutenção. Alguns autores procuram
dividir o programa em três momentos: 5S ativos, 5S eficazes e
5S preventivos. E todos eles utilizam a mesma sequência: senso
de utilização, senso de organização, senso de limpeza, senso de
padronização e senso de disciplina.
Os 5S ativos estão relacionados com o início da implantação do
programa; os 5S eficazes, com a consolidação; e os 5S preventivos
buscam a manutenção através de ações preventivas.
As principais etapas para a implantação do programa 5S são:
• Buscar o comprometimento do
nível estratégico;• Buscar o conhecimento do
nível tático;• Buscar a sensibilização do
nível operacional;• Formar equipes 5S para a
implantação do programa;• Capacitar os facilitadores para o
programa;• Registrar a situação atual das unidades
da organização;• Divulgar o programa em toda
a organização;• Promover o Dia do Descarte com foco
na otimização dautilização, na ordenação física, operacional e na limpeza.
Já as principais etapas para a consolidação e manutenção do
Programa 5S são:
• Manter o comprometimento do
nível estratégico;• Criar ações para divulgação
do programa 5S;• Criar ações de modo a
motivar os colaboradores parao programa 5S;

74 LEAN
MANuFAcTuRINg
• Definir critérios de inspeção para a
busca de um fluxoprodutivo eficaz e para integridade
física e mentaldo trabalhador;
• Capacitar a equipe
para inspeção;• Criar e implantar programa
de avaliação;• Criar e implantar o programa
de reconhecimentoe recompensa associado ao programa 5S;
• Reforçar o programa, buscando introduzir na
organizaçãovalores para cristalizar os sensos de utilização, ordem,
limpeza, padronização e disciplina.
A seguir, leia o estudo de caso da WEg, relatado por um cola-
borador da empresa.
CASO ORGANIZACIONAL: WEG– O PROGRAMA
MELHORIA CONTÍNUA WEG (PMC)
Na WEg Equipamentos Elétricos, o Lean Manufacturing está inserido
no programa de melhoria contínua (PMc), que é um dos pilares
do Sistema de gestão WEg, conforme a Figura c1.
Marcio Rui de Oliveira 1
FIGURA C1 Os programas de melhoria da
WEG.

Lean Manufacturing
75
Além do PMc, iniciado em 2008, a WEg mantém hoje mais três
programas que buscam melhorias nos processos:
• Comissões, iniciado em
1969;• CCQ, iniciado
em
1982;
• PWQP, iniciado
em
1991.
O PMc foi responsável pela disseminação da cultura de melhoria
contínua por todas as áreas da organização e apresenta como principais
metodologias:
• Gemba
Kaizen
2
• Mapeamento do fluxo
de valor• 5S
O PMc busca gerar:
• Ganhos de produtividade e
de espaço físico;• Maiores retornos sobre
o
investimento;
• Eliminação de desperdícios e atividades que não
agregam valor;• Redução de
despesas;• Fortalecimento dos processos para aprendizagem e
melhoria contínua.Para dar sustentação à implantação do PMc foi estruturado o
“departamento de melhoria contínua e meio ambiente”, no qual se
definiram coordenadores Kaizens para dar
suporte metodológico acada uma das unidades de negócio: automação, motores elétricos,
energia, tintas, transmissão e distribuição.
O PROGRAMA 5S NA
WEGO 5S é um programa utilizado na WEg desde 1994 e busca gerar
um ambiente de trabalho mais organizado e agradável a todos
os colaboradores ( Figura c2). Além disso, ajuda na educação, no
treinamento e na prática efetiva do trabalho em equipe, levando a
empresa a ganhos de qualidade e produtividade. A WEg trabalha o
programa 5S com as seguintes interpretações:
• Seiri (senso de utilização): separar
o útil do inútil• Seiton (senso de ordenação): cada
coisa em seu lugar• Seiso (senso de limpeza):
manter o local
limpo
• Seiketsu (senso de padronização): padronizar
as boas práticas• Shitsuke (senso de autodisciplina): práticar
para se tornar hábitoDentro do PMc, os conceitos do 5S de utilização, ordenação,
limpeza, padronização e autodisciplina são fortemente aplicados tanto
(Continua
)

76 LEAN
MANuFAcTuRINg
nos mapeamentos de fluxo de valor, quanto nos eventos Gemba
Kaizensrealizados nos processos, e o principal objetivo é facilitar a atividade
do operador em seu posto de trabalho, agregando valor aos produtos e
serviços WEg com a implantação de práticas 5S que:
• Reduzam ou eliminem a movimentação de pessoas
e a procura pormatérias-primas, equipamentos, documentos e informações;
• Reduzam o transporte de materiais e
produto acabado entre asoperações;
• Reduzam ou eliminem o excesso de
estoque entre os processos(Work in Process/Progress —
WIP);• Reduzam ou eliminem a possibilidade
de retrabalho;• Reduzam ou eliminem o trabalho fisicamente
extenuante com aliberação de espaços.
A Figura c2 apresenta um quadro com os momentos antes e depois
de uma aplicação do programa 5S.
PROJETO WEG AUTOMAÇÃO
No processo de produção de drives, elaborou-se o mapeamento
de fluxo de valor, no qual foram evidenciadas oportunidades de
ganhos de produtividade, gerando, assim, um conjunto de eventos
Gemba Kaizens para alcançar tais resultados. No fluxo de materiais,
realizaram-se melhorias de 5S para facilitar o acesso a insumos e
equipamentos tanto para os operadores, quanto para os abastecedores
das linhas de produção, aumentando, assim, o tempo de agregação
de valor aos produtos e melhoria no lead time. Nas Figuras c3 e c4
FIGURA C2 O processo antes e depois do programa
5S.
Font
e
: Kaizen
Institute.

Capítulo3•
DesenvolvendoLean
Manufacturing
77(Continua) FIGURA C3 Fotosdosprocessosna WEG.

78 LEAN
MANuFAcTuRINg
FIGURA C4 Fotos dos processos na
WEG.

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