Den Nye Danske Kreativitet
•
6 gefällt mir•1,473 views
”Den Nye Danske Kreativitet” var et halvdagsarrangement arrangeret af Creative Circle i samarbejde med Polfoto den 12.9.2013. Et panel fokuserede på udfordringerne i dansk kreativitet, og pegede branchen mod det målrettede og løsningsorienterede. Panelet bestod af: Thomas Busch/Carlsberg Jacob Kamp Rosendahl/DR Hanne Feldthus Søren Christensen/Robert/Boisen & Likeminded Mette Hørdum/Naked Claus Dalgaard/Starcom Kim Jong Andersen/Adtomic Christian Ørsted/Livsfarlig Ledelse Lars Samuelsen/UncleGrey Emner, der blev behandlet var bl. a.: Projektorganisationen versus de kreative Kundernes behov versus bureauernes forståelse og leveringsdygtighed Samarbejder på tværs af faggrænser Hvorfor Danmark taber til Sverige Evnen til at leve af et rendyrket kreativt produkt Hvordan man skaber motiverede medarbejdere, der kan levere Hvad der skal til for at genopfinde dit bureaus DNA Mediebureauerne nye rolle
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Andere mochten auch
Andere mochten auch (14)
Ähnlich wie Den Nye Danske Kreativitet
Ähnlich wie Den Nye Danske Kreativitet (20)
Den Nye Danske Kreativitet
- 1. creative circle den nye danske kreativitet christensen dalgaard feldthus hørdum busch jong andersen rosendal samuelsen ørsted
- 5. Hvad er det vi skal kunne? Creative Circle 12. september 2013 Hanne Feldthus
- 6. Mit budskab i dag • Reklamebranchen er bygget på 3 kreative kompetencer • Alle 3 kompetencer er under dramatisk forandring • Vejen ud af krisen handler om at forstå, opdyrke og organisere forandringen af kompetencerne
- 7. 3 nødvendige kreative kompetencer 1.Strategisk forståelse af brandet 2.Evnen til at få gode idéer til at bygge brandet 3.Evnen til at eksekvere idéerne i relevante “medier”
- 8. Få personer - og ikke alle bureauer besidder alle 3 kompetencer Det sjældne geni: 1. Strategi 2. Idéer 3. Eksekvering Det velfungerende team: 1. Strategi 2. Idéer 3. Eksekvering Specialisterne: 1. Strategi 2. Idéer 3. Eksekvering Lead agency Special bureau
- 9. Digitaliseringen, de nye specialbureauer og finanskrisen har medført fokus på: Eksekvering
- 10. De sidste års udvikling har tilspidset situationen • Specialbureauerne vokser på deres eksekveringsevne • De klassiske bureauer taber terræn, går i panik og forsøger lidt af hvert • Meget få/ingen investerer i den strategiske forståelse af brandet
- 11. Og så har vi balladen! • Når man ikke investerer i den strategiske forståelse af brandet, overser man udviklingen • I et branding perspektiv handler den digitale verden ikke om teknologi, men om hvilken rolle brandet skal spille i målgruppens liv • Og det er forudsætningen for stor kreativitet og effektive løsninger
- 12. Den ultra korte analyse bag udviklingen I den digitale tidsalder skal man have “fans” før man kan få nye kunder!
- 13. For at få “fans” må man have et standpunkt Målgruppen skal kunne identificere sig med standpunktet og dele det: • Dove: Real Beauty • American Express: Støt dit lokalsamfund • Coca Cola: Social inklusion • Chipotle: Ordentlige fødevarer • Poo Wifi: Saml dine hundelorte op • City Bank CEO of Homes: Kvinder kan godt finde ud af økonomi
- 14. Den nye model Brandets standpunkt Samtaler Offentlige samtaler / Målgruppens samtaler “Fans” Bevægelse
- 15. Forandringen af de 3 kompetencer Strategisk branding forståelse: De rigtige idéer: Den rigtige eksekvering: “Det kan vi gøre for dig” USP, ESP, DNA Humor og aspiration Gennemslagskraft og æstetik: TVC, Ads, Posters og Digital dims
- 16. Forandringen af de 3 kompetencer Strategisk branding forståelse: De rigtige idéer: Den rigtige eksekvering: “Det kan vi gøre for dig” USP, ESP, DNA Humor og aspiration Gennemslagskraft og æstetik: TVC, Ads, Posters og Digital dims Vi har et standpunkt “Vi kan gøre noget sammen” Bevæge for at skabe bevægelse Arkitektur til at: Iscenesætte Iværksætte Dokumentere
- 17. Der er vist en rute, men vejen er svær Strategisk branding forståelse: De rigtige idéer: Den rigtige eksekvering: Identificere relevant standpunkt Iscenesætte og iværksætte standpunkt Kræver typisk kompetencer uden for bureauet Svært at sælge Svært at få mange penge for Svært at tjene penge på
- 18. Konklusion Der er ikke alene brug for at udvikle de kreative kompetencer, men også: • At skabe nye relationer til annoncørerne • At udvikle nye forretningsmodeller • At opdyrke nye netværk med andre kompetencer
- 19. Tak fordi I lyttede
- 25. pause 00:15
- 27. Den nye danske krea+vitet
- 28. Agenda for de næste 20 min.
- 31. Fra cykelhold +l fodboldhold
- 32. Spilfordeler Digital Social Rela+on Experience PR Koncept Search
- 34. Den nega+ve spiral U+lfredse medarbejdere Uengagerede medarbejdere Dårlige løsninger Kunde afgang Pressede medarbejdere
- 35. Den posi+ve spiral Glade medarbejdere Engagerede medarbejdere Gode løsninger Nye kunder Stolte medarbejdere
- 36. Hvornår er vi færdige med at udvikle? Idé & Koncept Færdiggørelse Produk+on Launch Her? Her? Her? Her?
- 38. Where to go?
- 40. Tid til lidt narrativ terapi?
- 41. Svarer det ikke lidt til at få svømmeundervisning af en mand uden arme?
- 42. Swim coach without arms
- 44. Er vores selvtillid virkelig så meget i bund, at en enkelt kommentar fra Pippi-land kan få os til at gå i panik?
- 45. Har vi et selvtillidsproblem? Eller stikker det dybere?
- 46. Det er mediebureauernes skyld! Kunderne er ikke dygtige nok Alt var bedre i gamle dage Kreativitet handler kun om at promovere sig selv Kontaktfolkene ødelægger idéerne ALT bliver testet ihjel Der er ikke tid nok til opgaverne Man kan ikke sammenligne Danmark med andre lande Innovative idéer bliver alligevel aldrig købt! Det hele bliver styret af Excelark Budgetterne i Danmark er for små Alt handler om taktik. Der er ingen risikovillighed Briefen er dårlig Totalt plank, det der!
- 50. Du, de andre og omverdenen er ond - Jeg gør gengæld Tre grundfortællinger hos børn med problemadfærd #1
- 51. Du, de andre og omverdenen er ond - Jeg gør gengæld Tre grundfortællinger hos børn med problemadfærd Det er [INDSÆT FJENDE]’s skyld. Jeg suboptimerer med min egen agenda! #1
- 52. Du, de andre og omverdenen er farlig - Jeg beskytter mig Tre grundfortællinger hos børn med problemadfærd #2
- 53. Du, de andre og omverdenen er farlig - Jeg beskytter mig Tre grundfortællinger hos børn med problemadfærd Hmmm, de køber det alligevel aldrig. Lad os teste det under alle omstændigheder #2
- 54. Tre grundfortællinger hos børn med problemadfærd Jeg er ond - Du, de andre og omverdenen vinder altid #3
- 55. Tre grundfortællinger hos børn med problemadfærd Jeg er ond - Du, de andre og omverdenen vinder altid [INDSÆT BUREAU/DISCIPLIN/LAND] har det jo meget nemmere. Det kan man ikke hos os! #3
- 56. Branchen har brug for lidt narrativ terapi.
- 57. Formålet med narrativ terapi: At medvirke til at tykne de fortællinger, som kaldes foretrukne fortællinger
- 59. Branchen har brug for en ny mere positiv fortælling…
- 60. Der er masser af lyspunkter
- 61. Der er mere brug for os end nogensinde før Kilde: Havas Media 2013
- 62. Konklusion fra Sverige: “Den gode cirkel”
- 63. Otte konkrete bud på hvordan vi kan ’tykne’ den positive fortælling
- 64. #1 Se ud i verden og del med kunderne
- 65. #2 Dyrk produktet mere i branchen. Lær af Norge
- 66. #3 Lad os invitere hinanden backstage => Del viden & processer
- 67. #4 Lav en faglig lillebror til CCA-festen (Bag om kampagnerne)
- 69. Mere risikovillighed. Lad os lære at fejle som de bedste
- 70. #6 Afhold ’Hvad lærte vi af det’-seminarer
- 71. Coca-Cola har fat i noget med 70-20-10
- 72. #7 Lev 70-20-10 tankegangen og invester ekstra i 2-3 projekter årligt
- 73. #8 Gør noget
- 74. Lad os starte en ny fortælling!
- 75. “No one knows everything. But together, we know a whole lot.” Simon Sinek
- 76. Måske EN svømmelærer uden arme ikke kan klare jobbet
- 77. Men mon ikke en hær af dem kan?
- 78. Tak
- 80. Christian Ørsted LIVSFARLIG BUREAULEDELSE - Uddannelse - Workshops - Foredrag - Ledelsesrådgivning Ørsted Udvikling & Ledelse www.orsted.dk www.livsfarligledelse.dk Tel.: 70 27 47 40
- 81. undskyld
- 85. Bare spørg alle dem du kender (og måske bruger) der er gået freelance
- 87. G INDIVID GRUPPE LEDELSE ORGANISATION I L O IGLO-modellen er udviklet af Michael Martini Jørgensen i samarbejde med M.Munch-Hansen og K.M. Nielsen (NFA). Hvor skal der så udvikles? Hvad gør vi i praksis?
- 88. Det er et ledelsesansvar at skabe rammer for at kreativitet blomstrer
- 89. Kan vi forsimple problemerne nok til brugbare “5 gode råd”?
- 90. Kan vi forsimple problemerne nok til brugbare “5 gode råd”? ruste ledere og organisationer til bedre at håndtere udfordringer og kompleksitet? Eller skal vi
- 91. Det kræver et nyt syn på ledelse
- 92. TO DIMENSIONER I LEDERSKAB 1Rammerne Mål og retning 2Indholdet Måden ting bliver gjort på
- 93. TRIN 1 LEDELSE TRADITIONEL MAGT Klare rammer Stærk styring på indhold “My way or the highway” “Micromanagement” “Kom ikke for tæt på mig!” “Den stærke leder”
- 94. TRIN 2 LEDELSE LIVSFARLIG LEDELSE Frihed på rammer Frihed på indhold “Hvad synes du?” “Iiiih hvor er I dygtige” “Vi er da venner?” “Den bløde leder”
- 95. Klare rammer (som trin 1) Frihed på indhold (som trin 2) “Det er det her vi vil skabe: Vil du med på holdet?” “Den konsekvente, åbne og inspirerende leder” Ed Catmull, President Pixar & Disney Animation Studios TRIN 3 LEDELSE BÆREDYGTIG LEDELSE
- 96. TAG ANSVAR FOR PROCESSEN OG SKAB RUM ANDRES BIDRAG Hvad tager du med fra det her Hvordan går det her møde lige nu? Hvad vil være et godt resultat af det her? Proces-niveau Handlings-niveau Kontrakt OpsamlingTime-out
- 97. Myten om ROS
- 98. Det lærte du hurtigt! Du er en meget intelligent pige! Sikke en flot tegning du har lavet!
- 99. MYTE Ros er godt Meget ros er meget godt
- 100. FAKTA Du bliver dummere af ros (Gladere, men dummere) MYTE Ros er godt Meget ros er meget godt
- 102. Opbakning, krav og interesse virker bedre “Fortæl om det du har lavet… Hvad er du tilfreds med? Hvordan kan det blive endnu bedre?”
- 104. Hvordan forlader du dine møder? 1. Frustreret? 2. Afklaret? 3. Energifyldt? 4. Klogere og bedre rustet til at løse dine opgaver?
- 105. Stil bedre spørgsmål
- 106. Kritikmagnet Gå klogere fra møder
- 107. Før Hvorfor gør de ikke som vi vil have? Nu Hvad kan deres positive intention være?
- 108. Før Hvorfor respekterer de ikke vores faglighed? Nu Hvilken faglighed og viden har de, som vi ikke har lyttet godt nok til og hvordan kan vi drage nytte af den?
- 109. Før Hvad skal der til, for at vi får succes? (Vanskeligt at svare begavet på: Det er hypotetisk, fremtidsrettet og generelt) Nu Når I tidligere har haft et godt samarbejde med jeres bureau, hvad har så været årsagen til det?
- 110. Før Hvad skal vi gøre? Nu Hvad er den mindste ændring vi kan lave, som har den største effekt? (tag ansvar for at det vi går ses i forhold til ressourcer og effekt)
- 111. BIG IDEA: KREATIVITETEN ER DER Det er et ledelsesansvar at skabe rammer og vilkår for at den blomstrer Det kræver samarbejde - internt mellem kontakt og kreative - og eksternt med kunder og partnere Samarbejde kan måles på at vi ikke kun går afklarede og gladere fra vores møder, men også klogere og bedre rustet til vores opgaver Det kræver et nyt syn på ledelse - som et fælles ansvar
- 112. Tak! Hent præsentationen og et gratis kapitel fra bogen på www.livsfarligledelse.dk/kreativitet - Uddannelse - Workshops - Foredrag - Ledelsesrådgivning Ørsted Udvikling & Ledelse www.orsted.dk www.livsfarligledelse.dk Tel.: 70 27 47 40
- 118. 5 Kommerciel Kreativitet Kommunikativ Kreativitet 1 2 Virkeligheden
- 119. 6 The next phase in the Evolution of the Idea in this century is: Idea = Emotion x Function Rei Inamoto - chief creative officer at AKQA
- 121. 8 Det nye bytteforhold Reel værdiskabelse for brugeren
- 124. 11 Hvor blev rådgivningen af?
- 125. 12
- 126. 13 De få talenter skalerer ikke
- 127. Der skal produceres flere arvtagere
- 128. Væk med den gamle hakkeorden Projektledere ≠ Konsulenter ≠ Plannere
- 129. 16
- 130. DEN GODE RÅDGIVNING OG KREATIVITET FORUDSÆTTER FRIHED
- 131. NO
- 132. 19 “Let’s become problem solvers again. Not brief takers.”
- 133. 20 “It’s not about finding The Insight for communications. It’s about locating the opportunity to serve users better.”
- 134. frokost pause 00:40
- 136. The Rise and Fall of the Creative Team
- 138. If you compare the type of work we made 60 years ago with the work we make today it’s remarkably similar. Yes, the production values have improved, but the type of stuff we make, by and large, is the same. Gareth Kay, Advertisings Kodak Moment
- 139. The Empirical Data
- 140. The research design Qualitative interviews and short observational studies. • Recruitment questionary • Introduction to the agency • In-depth interview
- 142. All rights reserved by UncleGrey 2012 I do not expect that this subject will win you many friends. Steve Vranakis, Google Creative Lab
- 143. Barriers to Change
- 144. Origin of the Idea
- 145. Walk around any agency and the phrase you will hear the most is: what is the idea? My research points towards a different phrase that is used more frequent and is less productive in terms of creating a collaborative culture: who came up with the idea?
- 146. Agencies always obsess about finding out who came up with the idea. Other companies recognize the fact that this is a collaborative process and become better because of this mentality. Steve Vranakis, Executive Creative Director, Google Creative Labs
- 147. Origin of the idea • Agencies are very protective about who owns the idea • Still love the idea about the creative as a “lone genius” • Creative Directors want to assign credit to individuals • Incentive programs is built around individual achievements • Professional advancement build on individual performance
- 149. At this point I think that we all understand that the way to produce creative work have to evolve. That is something that will always start with the disciplines and capabilities that you bring into the room. Fundamentally the art director and copywriter team is not the answer. Lars Bastholm, Executive Creative Director, Cheil
- 150. Not everyone can become a great artist, but a great artist can come from everywhere. Anton Ego
- 151. Digital agencies might have an easier time working with a vast diversity of different capabilities and talents because we have always had to do this due to the complexity of our business. Jakob Kahlen, Creative Director, Hello Monday
- 152. Self-understanding
- 153. Self-understanding
- 154. Self-understanding The Enabler Primary function is directing and facilitating a collaborative process. Many digital Creative Directors tends to lean in this direction due to the complexity of their tasks.
- 155. Self-understanding The Enabler Primary function is directing and facilitating a collaborative process. Many digital Creative Directors tends to lean in this direction due to the complexity of their tasks. The Creator Primary function is to be the super star creative of the agency. Traditional agency Creative Directors see their role as the senior creative of the agency.
- 156. Self-understanding The Enabler Primary function is directing and facilitating a collaborative process. Many digital Creative Directors tends to lean in this direction due to the complexity of their tasks. The Creator Primary function is to be the super star creative of the agency. Traditional agency Creative Directors see their role as the senior creative of the agency. The Manager Primary function is to manage the complexities of a large organization. Client organizations and Creative Directors in regional roles gravitates towards this segment.
- 157. Self-understanding
- 158. Self-understanding The Enabler It is my role to create space and room for new ideas to flourish and to make sure that the organization as a whole performs in accordance with the very high standards in Google Creative Lab. Steve Vranakis, Executive Creative Director, Google Creative Labs EMEA
- 159. Self-understanding The Enabler It is my role to create space and room for new ideas to flourish and to make sure that the organization as a whole performs in accordance with the very high standards in Google Creative Lab. Steve Vranakis, Executive Creative Director, Google Creative Labs EMEA The Creator When a team is stuck I will always be able to create a better idea than what they have come up with and by doing so make sure that the work is delivered at a respectable quality. Per Pedersen, Executive Creative Director, Grey New York
- 160. Self-understanding The Enabler It is my role to create space and room for new ideas to flourish and to make sure that the organization as a whole performs in accordance with the very high standards in Google Creative Lab. Steve Vranakis, Executive Creative Director, Google Creative Labs EMEA The Creator When a team is stuck I will always be able to create a better idea than what they have come up with and by doing so make sure that the work is delivered at a respectable quality. Per Pedersen, Executive Creative Director, Grey New York The Manager I would say that most of what I do now is more related the field of management than to the field of creative development. Today I will have CD´s reporting to me and they will be working directly with the teams reviewing work, coming up with suggestions for further development. Jon Williams, Executive Creative Director, Grey EMEA
- 161. Spatiality
- 162. The physical architecture of our work environments can have a transformative effect on the quality of our ideas. Steve Johnson, Where Good Ideas Come From
- 164. Many agencies creativity when it came to establishing an environment where creativity can truly flourish stopped with getting a foosball table. Daniel Illic, Creative Director, North Kingdom
- 165. In terms of how we structure agencies today I feel that we have come half way. What I mean is that getting people and teams out of their small private lairs was an important first step. Unfortunately we forgot that it is as much about mixing people and talent as it is about tearing down walls. David Lee, Executive Creative Director, TBWA
- 166. Remuneration
- 167. Financial understanding is becoming more and more important. Even for a Creative Director. Jon Williams, Executive Creative Director, Grey EMEA
- 168. To be able to re-imagine the way that we produce great ideas for our clients requires creative leaders to have a general understanding of how our business works. David Lee, Executive Creative Director, TBWA
- 169. Departmentalization
- 170. I think that most advertising agencies have been so busy adding digital talent to their roosters that they have forgotten to figure out how to incorporate these new skills within their traditional business. Jakob Kahlen, Creative Director, Hello Monday
- 171. Resistance of the Old Guard
- 172. I look in the mirror and I work with the brightest person I know. George Louis
- 173. I look in the mirror and I work with the brightest person I know. George Louis You are not going to be great figuring out technology. Someone else will figure out the technology. George Louis
- 174. The Macro Theme
- 176. Most Creative Directors simply do not have the right tools in terms of managing organizational change to be able to take on these complex issues in a structured and productive way. Daniel Illic, Creative Director, North Kingdom
- 177. Creative Leadership
- 178. I guess one of the issues is that many of the ECDs of today have been brought up in a world that simply do not exists anymore. Handling that change without having any training in how to handle it is proving to be extremely difficult. Steve Vranakis, Executive Creative Director, Google Creative Labs
- 179. It is not sufficient to do things better, we need to do better things. Mark Shayler
- 180. creative circle den nye danske kreativitet christensen dalgaard feldthus hørdum busch jong andersen rosendal samuelsen ørsted
- 181. taktil panelet tak for jerestid tak for i dag
- 182. creative circle den nye danske kreativitet christensen dalgaard feldthus hørdum busch jong andersen rosendal samuelsen ørsted