Artikel De kracht en het nut van een creatielemniscaat

Bibliotheek PMC ProjectenPlatform/juli 2015 1
DE KRACHT EN HET NUT VAN EEN CREATIELEMINISCAAT
Bouwstenen voor het succesvol doorvoeren van grote veranderingen en ontwikkelingen
Door: Cor van Hal
Datum: 14 - 07 - 2015
In dit artikel gaat het over de vragen; hoe verkrijgen we draagvlak en hoe houden we ‘alle’
medewerkers betrokken bij de veranderingen? Hoe ontstaat er eendracht en hoe neemt
men de verantwoordelijkheid om een bijdrage aan verandering te leveren? Hoe krijgen we
mensen mee en hoe maken we gebruik van het aanwezige potentieel van een organisatie?
Kortom, we verdiepen ons in ‘de bouwstenen’ over hoe we veranderingen het beste
kunnen doorvoeren. Maar voordat we de bouwstenen nader bespreken en de werking ervan
zullen illustreren gaan we in op dat wat mensen beweegt om te veranderen.
MEN KAN NIET NIET VERANDEREN
Veranderen zit in ons DNA. Immers we groeien op, leven en komen te overlijden. Aan dit
veranderproces of ontwikkeling in de tijd kan je niet ontkomen. Heraclitus gaf al aan dat
verandering de enige constante factor is in het universum (“pantha rhei”). Maar waarom
hebben men dan zo’n moeite met veranderen? Dat we moeite met veranderen hebben
komt omdat ieder mens een eigen werkelijkheid of systeem creëert van waaruit hij of zij
de wereld om hem of haar heen waarneemt en begrijpt. Watzlawick e.a. (in Savenije, Van
Lawick en Reijmers, 2008): “Men neemt altijd een bepaald standpunt in” (p.170). Kortom,
het is voor iedereen moeilijk om een andere werkelijkheid aan te nemen. En, waarom lukt
het niet om gezamenlijk in één bepaalde richting te veranderen? Dat heeft veelal te maken
interactie-effecten. Mensen zijn namelijk continu in interactie met andere mensen of met
de natuurlijke omgeving om hen heen. Bioloog, Von Bertalanffy (in Savenije, Van Lawick
en Reijmers, 2008) spreekt hier van ‘open systemen’ die continue met elkaar in
interacteren. De mens is dus een ecologisch systeem (open systeem) dat meer is dan de
som der delen.
Met name zorginstellingen hebben zich gespecialiseerd in veranderprocessen. Immers als
we het hebben over therapie, behandeling, begeleiding en gespecialiseerde zorg dan gaat
het om het initiëren en ondersteunen van veranderprocessen in een gewenste richting.
Daar zijn alle activiteiten van deze organisaties op gericht. En toch hebben we veel moeite
om ons als collectief, als organisatie te veranderen of te ontwikkelen in een bepaalde
richting. Evenals bij individuen is de uitkomst van een verandering sterk afhankelijk van de
op elkaar inwerkende dynamische interactiekrachten. In de systeemtheorie spreekt men
hierbij van ‘equifinaliteit’. Equifinaliteit is “het vermogen om een bepaald doel of
eindpunt op vele wijzen te bereiken” (idem, 2010, p.22).
Als het gaat over equifinaliteit, dan kan men niet denken in termen van ‘oorzaak-gevolg’.
Het begrip wordt in de systeemtheorie dan ook gebruikt, om het gedrag van mensen te
beschrijven. Een aanleiding kan gedrag stimuleren, wat leidt tot verschillende
eindresultaten. Omgekeerd kunnen verschillende gedragingen leiden tot hetzelfde
eindresultaat. Volgens de equifinaliteit is het gedrag van mensen één van de vele
mogelijke reacties op de (re)acties van anderen (Katz & Kahn, 1978, p.30).
Een tweede begrip die Katz & Kahn in het boek “The social psychology of Organizations”
nader hebben uitgewerkt is “System Dynamic”. Een sociaal systeem zoals een cultuur is
steeds op zoek naar evenwicht, een balans. Dat doet ze door zich aan te passen op dat wat
er is of door rekening te houden met wat komen gaat. Een sociaal systeem heeft dus een
omgeving nodig om een functie te hebben (idem, p.67), het zorgt voor stabiliteit en
veiligheid.

Dus, aangezien mensen ecologische systemen zijn die zich in onderlinge afhankelijkheid
vrij ten opzichte van elkaar gedragen is het voor organisaties vaak niet duidelijk waartoe
een bepaalde strategische keuze zal leiden. En als we de organisatiecultuur beschouwen
als een sociaal systeem dan is het belangrijk om evenwichtig te veranderen en rekening te
houden met het nut van de veranderingen voor de individuele medewerker. De vraag is dan
ook of mensen kunnen veranderen en wat is daar dan voor nodig?
Volgens Victor Lamme, hoogleraar in de cognitieve neurowetenschappen aan de
Universiteit van Amsterdam kun je mensen niet veranderen. Ze zijn zoals ze zijn.
Persoonlijkheid ligt voor een groot deel vast. Kenmerken als introversie, extraversie en
intelligentie liggen vast in je genen en de rest van de persoonlijkheid ontwikkelt men in de
allereerste kinderjaren (in Overvelde, 2014, p.24). Volgens Jaap Denissen, hoogleraar
ontwikkelingspsychologie aan de Universiteit van Tilburg kan men tot laat in de veertig,
vijftig jaar nog veranderen. Op die leeftijd hebben we als het ware een stabiele
persoonlijkheid. Daarna neemt de stabiliteit af en veranderen we ook weer (idem, p.25).
Lamme gaat er vanuit dat gedrag en persoonlijkheid los van elkaar staan terwijl Denissen
vindt dat deze onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Belangrijk is de vraag of mensen
kunnen veranderen wanneer ze zouden willen veranderen. Volgens Lamme niet. Gedrag is
veelal onbewust. “De meest effectieve methode om te veranderen is het veranderen van
je omgeving” (Lamme in Overvelde, p.26). Volgens Denissen is naast ‘het willen’, ‘erin
geloven’ een belangrijke voorwaarde om te kunnen veranderen. Wetenschappelijk
onderzoek wijst uit dat ‘gewoon gaan doen’ al bijdraagt aan veranderen (Denissen in
Overvelde, p.27).
Een aantal elementen uit de voorgaande alinea zijn hoopgevend. Mensen kunnen tot op
hoge leeftijd veranderen mits ze er zelf voor kiezen. Dat maakt dat medewerkers tot op
hoge leeftijd mee kunnen gaan met organisatieveranderingen mits ze zich kunnen
committeren aan de verandering. Daarnaast werkt het veranderen van omgeving als
katalysator op het gedrag van mensen. Dit impliceert dat als mensen in een nieuwe
aantrekkelijke omgeving werken dit het gedrag van deze medewerkers positief beïnvloedt.
Tot slot is het belangrijk dat mensen in een verandering geloven. Als medewerkers zien en
ervaren dat iets een belangrijke meerwaarde heeft, dan komt het geloof in het resultaat
vanzelf. Belangrijk daarbij is dat medewerkers niet alleen kennis kunnen nemen van het
resultaat, maar er ook werkelijk eraan mee kunnen werken, ‘participeren’.
De vraag die overblijft is: waarom zou iemand mee willen werken aan een verandering?
Het antwoord vinden we in het boek Drive van Daniël Pink (2010). Hierin lezen we dat
mensen naast; het stillen van honger en het bekrachtigen van gedrag, er nog een derde
drijfveer is waarom mensen willen veranderen en dat is meewerken aan het oplossen van
een probleem of verbetering. Onderzoek wijst uit dat dit een intrinsieke beloning oplevert.
Meedoen is een betere motivator dan het geven van een beloning of straf. Beloning heeft
een korte termijn stimulans zoals een shot cafeïne ons een paar uur langer op de been kan
houden, aldus Pink. (Pink, 2010, p.14). Als we medewerkers werkelijk willen motiveren
dan moeten we rekening houden met de derde drijfveer. Het belang van participatie wordt
hiermee onderstreept.
HET BELANG VAN NETWERKEN
Nu we weten dat gedragsveranderingen vaak niet te voorspellen zijn, dat verandering van
een cultuur zeer moeilijk te sturen en onder controle te houden is, dat mensen kunnen
veranderen maar alleen als ze dat echt willen of moeten en dat de drijfveer om te
veranderen vooral een kwestie is van mee mogen doen, van participatie, is de vraag: hoe
draagt dit alles bij aan de zingeving en duurzaamheid van een organisatie? We hebben die

vraag gesteld aan Paul de Blot, hoogleraar Business Spiritualiteit aan de Business
Universiteit Nyenrode en auteur van boeken over: “Business spiritualiteit”.
Volgens de Blot zijn mensen hun droom over een ‘betere wereld’ kwijt en daarmee is de
zingeving in het leven afgenomen. Op drie gebieden heeft dat grote gevolgen: op het
gebied van opvoeding, zorg en armoede. We missen een wederzijdse betrokkenheid op
basis van ‘een band’ om er een zinvolle inhoud aan te geven aldus De Blot. Hij gebruikt
Transactionele Analyse (TA) om dat te verduidelijken. Het “kind in kind” van mensen gaat
na de geboorte al snel verloren. Na de geboorte creëert het kind een natuurlijke
liefdesband met zijn moeder (hechting) maar in de tijd daarna moet het al snel volwassen
worden door de eisen die aan hem of haar worden gesteld. Het krijgt weinig tijd en ruimte
om de wereld om zich heen op grond van een natuurlijke verwondering over de
werkelijkheid, te ontdekken. De meeste kinderen passen zich aan en leren te leven naar
de eisen van een wereld die wordt gekenmerkt door het leveren van prestaties of door
overleven. Het er “gewoon mogen zijn”, is er niet meer bij. Mensen moeten weer durven
te vertrouwen in zichzelf om van daaruit de binding met anderen aan te gaan. Het gaat
dus om een hechte binding. Basic trust is nodig om relaties aan te kunnen gaan en
netwerken op te bouwen die nodig zijn om te kunnen overleven in deze tijd. De Blot
baseert zijn argumentatie op basis van persoonlijke leerervaringen en het behandelen van
mensen met een oorlogstrauma. Zelf heeft hij 5 jaar in een concentratiekamp gezeten en
was daarna werkzaam als psychotherapeut voor mensen met een oorlogstrauma. “Niemand
kon het concentratiekamp overleven zonder vriendschap”, zegt De Blot. Ook organisaties,
die hij evenals mensen beschouwt als ‘één open systeem’, hebben contacten nodig om te
overleven. Organisaties hebben interne en externe netwerken nodig om toekomstbestendig
te kunnen zijn. Opbouwen van een intern netwerk gaat als de ‘hechting’ met de moeder
en het ontstaan van een gezin, waarbij gelijkwaardige partners samen bepalen hoe ze
zaken geregeld willen hebben om uiteindelijk “geld op de plank te krijgen om te eten”.
Dat maakt ieder gezin uniek en dat maakt ook organisaties, die dezelfde dynamiek kennen,
ook uniek. Netwerken met externe contacten, gaat hetzelfde als het leggen van
vriendschappen. Het is investeren en onderhouden. De droom over een betere wereld
geeft aanleiding om het proces van netwerken aan te gaan. Het is aan mensen om daar
zelf vorm en inhoud aan te geven. Door het netwerken creëren we tevens business
alignement en waardecreatie is dan een gevolg van het proces aldus De Blot.
Netwerken op basis van betrokkenheid en commitment, is co-creatie en dat draagt in grote
mate bij aan de duurzaamheid van een organisatie. Maar hoe creëren we zo’n omgeving?
Door als manager of leidinggevende minder formeel te zijn en menselijker te zijn aldus De
Blot. Hij gebruikt het voorbeeld van Paus Franciscus. Die heeft zijn pauselijk paleis
verlaten, de pauselijke ring en mantel naast zich neergelegd en zich uitgeroepen tot de
bisschop van Rome. Uit dit voorbeeld wordt het belang van dienend leiderschap duidelijk.
Organisaties hebben volgens de Blot geen klassieke managers nodig maar mensen die het
beste uit zichzelf en elkaar weten te halen. Hij vat dit samen in “wordt wie je bent” en
“werk aan relaties” en dat kan alleen door ‘liefde’! Liefde heeft hier een spirituele
betekenis en drukt de meerwaarde uit die ontstaat door de verbondenheid, door het
contact, door de interactie. De Blot verwijst naar Ignatius de Loyola en Ken Wilber.
Ignatius de Loyola is oprichter van de jezuïetenorde. Zijn levensverhaal vertelt het
ontstaan van corporatieve spiritualiteit die ontstaat op basis van vriendschap. Ken Wilber
schrijft over een “alles overstijgend integraal spiritueel netwerk” op grond van “het
Unieke Zelf”. “Het Unieke Zelf” is een vorm van bewustzijn dat door liefde (contact,
verbondenheid) met anderen kan evolueren tot op spiritueel niveau. Deze vorm van
interactie overstijgt de materiële wereld en onze sterfelijkheid. Het is iets wat we
doorgeven aan de volgende generaties en wat bijdraagt aan de duurzaamheid van onze
planeet. Maar hoe draagt het “Unieke Zelf” bij aan de duurzaamheid van een organisatie?
Volgens De Blot is kapitalisme een goed voorbeeld van “Het Unieke Zelf”. Kapitalisme is

als instrument ontwikkelt om vrije handel op een eerlijke en verantwoorde manier over de
gehele wereld mogelijk te maken. “Het Unieke zelf” is de primaire krachtbron van een
‘bewust gekozen’ kapitalisme. In het modern zakendoen komt “Het Unieke Zelf” tot uiting
in “de zingeving” van een bedrijf. Een bewust gekozen koers en de gezamenlijk
geformuleerde kernwaarden spelen daarin een belangrijke rol (De Blot, 2013, pp.137-138).
Kortom: mensen zijn niet alleen het vermogen van organisaties, zij dragen ook bij aan de
zingeving en duurzaam van een organisatie. Maar hoe kunnen we het aanwezige potentieel
op een goede manier benutten? Dat begint met taal, het spreken van dezelfde taal, een
taal om de dialoog over de zingeving en duurzaamheid te kunnen voeren, een taal om
samen problemen op te kunnen lossen en verbeteringen door te kunnen voeren.
Rekening houdend met deze conclusie, werk ik in de volgende paragraaf aan een taal om
veranderingen in een organisatie op een goede manier door te voeren. Een taal die
bijdraagt aan het effectief en efficiënt doorvoeren van oplossingen en verbeteringen en
een taal die bij kan dragen aan de zingeving en duurzaamheid van een organisatie.
“HET INTEGRALE MODEL VAN WILBER”
“Het unieke zelf” zoals Ken Wilber dat voor ogen heeft, ontstaat door ‘bewust’ te kiezen.
“Het bewuste” zit hem in het gebruik van een gezamenlijke taal. In het geval van handel
zit dat zoals eerder aangegeven in het begrip kapitalisme. Dit is de gezamenlijke taal die is
bedacht om vrije handel te kunnen voeren. In hedendaagse bedrijven zit de gezamenlijk
taal in het geformuleerde meerjarenbeleid en de geformuleerde gedeelde waarden. Door
een gezamenlijke taal kan ‘Het Unieke Zelf’ tot ontwikkeling worden gebracht.
Wilber spreekt van integrale spiritualiteit, waarbij het unieke van een persoon
geïntegreerd is met het collectieve gemeenschappelijke zoals een cultuur van een
organisatie. “Het Unieke Zelf” is dan ook meer dan een som van delen. Het gaat om
waarden, betekenissen, de ethiek van de groep en de manier waarop men met elkaar
omgaat. Ken Wilber gebruikt vier kwadranten van waaruit we naar de werkelijkheid
kunnen kijken. Ieder kwadrant heeft een eigen krachtenveld; een eigen domein; een eigen
taal; een eigen waarheid. In onderstaande afbeelding zijn de vier kwadranten sterk
vereenvoudigd weergegeven.
Uitleg:
De rechterhelft staat voor alles wat we waar
kunnen nemen met onze zintuigen of door
middel van meetinstrumenten. Dus alles wat
tastbaar is en een vorm heeft. In de
linkerhelft staat voor alles wat we in de
innerlijke dimensies kunnen vinden. Hierbij
gaat het o.a. over zelfreflectie of de
communicatie tussen leden van een groep.
De bovenste helft staat voor het individu, de
persoon en de onderste voor het collectieve
en gemeenschappelijke (team, organisatie
en maatschappij). Een mens is niet alleen
een geheel maar ook een deel van een
geheel, van een groter sociaal systeem.
Afbeelding: De vier kwadranten van Ken Wilber
(Vleugels & Van den Bosch, 2008)

Hieronder lichten we elk kwadrant kort toe:
- De Het-kant staat voor alles wat we feitelijk waar kunnen nemen. Het gaat om een
objectieve beschrijving van zaken die toetsbaar zijn. De taal die vanuit dit
kwadrant wordt gebruikt is vooral wetenschappelijk en is in de derde persoon. Over
mensen praten als dingen. Dit is het domein van de gedragen
natuurwetenschappen.
- De Ik-kant richt zich op de innerlijke ontwikkeling in de individuele mens. Het
betreft overtuigingen, verlangens, bedoelingen en andere bewuste, doelgerichte
toestanden. Men praat vanuit de eerste persoon. Dit is het domein van o.a. de
psychologie.
- De Wij-kant staat voor het innerlijk collectief. Het gaat hierbij om waarden,
betekenissen, wereldbeelden die een groep gemeenschappelijk heeft. Het is de
cultuurkant. De taal kenmerkt zich door intersubjectiviteit, een collectieve
waarheid of juistheid. Het doel hiervan is om te komen tot wederkerigheid en
wederzijds begrip. Dit is het domein van de cultuurwetenschappen.
- De Zij/het kant staat voor het objectief waarneembare en uiterlijke materiële
vormen. Het gaat om sociale systemen en de regel en wetgeving die hiermee
gepaard gaat. En evenals bij de Het-kant gaat het om objectieve verschijnselen,
die collectief van aard. De taal die wordt gebruikt is ook in de derde persoon. Dit
het domein van de biologie, de systeemtheorie en de cybernetica.
De vier kwadranten vullen elkaar aan, het zijn complementaire krachtenvelden die
dynamisch op elkaar inwerken. Elk veld heeft zijn eigen kwaliteiten die allemaal bijdragen
aan een groter doel. Door al die kwaliteiten te bundelen ontstaat er een allesomvattend
integraal model (‘a comphrehensive integral map’) van waaruit we de werkelijkheid
tegemoet kunnen treden en leren begrijpen. Het model schrijft niet voor, het is een
neutraal instrument dat als gids kan dienen om door te groeien of te ontwikkelen naar een
meer omvattende, inclusieve en effectievere benadering, aldus Wilber (2007). Doel is dus
om te werken naar een evenwicht of balans op hoger niveau. Ook voor bedrijven en
organisaties geeft het model handvatten om door te ontwikkelen naar een betere en meer
duurzame organisatie.
Wilber (2007) werkt in zijn boek “Integral Spirituality” het model tot in detail uit. Het
model is in abstracte woorden wetenschappelijk opgeschreven. “But those 3rd-person
words insist that we also include 1st-person direct feelings, experiences, and consciousness
as wel as 2nd-person dialogue, contact and interpersonal care” (Wilber, 2007.p.31). De
essentie of werking van het model zit hem dan ook in de manier waarop de vier
krachtenvelden op elkaar inwerken en elkaar beïnvloeden. Buiten het veld van de vier
krachten is leegte. In deze leegte wordt ‘het Unieke Zelf’ weerspiegeld (in Vleugels en Van
den Bosch, 2008). Ken Wilber doet met het ‘Integral model’ een goede poging om de
inhoud van de krachtenvelden allemaal te duiden maar dat biedt te weinig handvatten om
‘de dynamiek ervan’ in woorden te vatten. Het allesomvattende model is te statisch, het is
als een reisgids. Men kan als het ware aflezen waar men staat en in welke richting men zou
kunnen of willen veranderen. Maar men heeft er te weinig aan om werkelijk een stap te
maken en het onontgonnen pad op te gaan.
Als we van binnenuit willen veranderen dan is het van belang dat de vier universele
krachten omgezet kunnen worden in een taal die aansluit bij de dagelijkse praktijk. De
vraag is hoe de vier dynamische krachtenvelden in samenhang gebracht kunnen worden,
zodat ze van binnenuit op een logische en goede manier een verandering of ontwikkeling
op gang kunnen brengen.

DE CREATIEREGIE VAN COPPENHAGEN
In deze paragraaf gaan we na hoe de vier krachtenvelden dynamisch op elkaar inwerken in
een organisatie. De Creatieregie van Robert Coppenhagen (2002) geeft hiervoor
handvatten.
Evenals Wilber gaat Coppenhagen uit van vier op elkaar inwerkende dynamische krachten.
Een groot verschil met het integrale model is dat Coppenhagen ervan uitgaat dat ze
fundamenteel zijn voor het realiseren van een verandering en niet bepalend zijn voor de
richting van de verandering. Coppenhagen benadrukt dit door ze creatiekrachten te
noemen (idem, p.116). In de formule hieronder wordt dat nog eens benadrukt.
Voedingskracht x Beeldkracht x Samenwerkingskracht x Vormkracht = Creatie.
Het resultaat is dus een product van een creatieproces, het spel van dynamische krachten.
Hieronder nemen we de vier creatiekrachten door en geven aan waar ze in een organisatie
terug te vinden zijn. Daarna geef ik in een tabel weer wat de overeenkomsten en de
verschillen zijn met het integrale model van Wilber. De vier krachten waar de Creatieregie
op is gebaseerd zijn:
• Voedingskracht (Zij-kant). Deze kracht komt voort uit de omgeving. De omgeving
zorgt er immers voor dat het proces wordt gevoed met inspiratie en mogelijkheden.
Het creatieproces begint en eindigt er. De omgeving ontvangt de creatie,
waardeert en beloont deze. Voedingskracht kenmerk zich door: inspiratie,
tijdsgeest, kansen, bedreigingen en grenzen. Voor organisaties is dit de kant van
marketingmanagement.
• Beeldkracht (Ik-kant). Deze hangt samen met de persoonlijke beleving. Het gaat om
beelden die mensen in hun hoofd hebben of die in hun hart zitten. Ze geven het
vermogen om een creatieproces op gang te brengen (initiatieven te nemen) en de
focus vast te houden. Beeldkracht kenmerkt zich door: reflectie, visie & idealen,
energie & verbinding. Hoe dichter de organisatievisie bij de persoonlijke visie in de
buurt ligt, des te meer energie er vrijkomt en des te sterker de verbinding is. Voor
een organisatie gaat het in dit specifieke krachtenveld om persoonlijk leiderschap,
de kant van HR management.
• Samenwerkingskracht (Wij-kant). Dit is het vermogen dat voortkomt vanuit
samenwerking. De termen die hierbij horen zijn: draagvlak, (gedeelde)
verantwoordelijkheid, bundelen van competenties, commitment en participatie.
Voor een organisatie gaat het in dit specifieke krachtenveld om
cultuurmanagement.
• Vormkracht (Het-kant). Hierbij gaat het om datgene wat men creëert, om de
manifestatie van wat is bedacht. Vormkracht kenmerkt zich door: plannen,
organiseren, uitvoeren, beheersen en realiseren. Voor een organisatie gaat het in
dit specifieke krachtenveld om operationeel management.
In de volgende confrontatiematrix zetten we de overeenkomsten en verschillen tussen de
Creatieregie en het ‘Integral model’ uiteen.

INTEGRAL
MODEL
CREATIEREGIE OVEREENKOMSTEN VERSCHILLEN
Zij/ Het-Kant Voedingskracht
(Zij-kant)
- Het gaat om de invloed van
een extern sociaal systeem of
van fysieke omstandigheden op
het eigen systeem.
- Beide gaan uit van objectieve
feiten.
- Beide zien dit veld als de
verbinding tussen de interne en
externe omgeving.
- Beide noemen dit de “Zij-
kant” van het model.
- Wilber benadrukt met “Het”
de objectiviteit van het veld.
Robert Coppenhagen
impliceert dit ook.
- Bij het integral model
gaat men er vanuit dat
groepen mensen,
culturen maatschappijen
en samenlevingen
(sociale systemen) zich
in dit krachtenveld tot
op een bepaald niveau
kunnen ontwikkelen
terwijl bij de
creatieregie dit
krachtenveld veelal
gelegen is buiten de
eigen beïnvloedingssfeer
als gevolg van interactie-
effecten.
Ik-Kant Beeldkracht
(Ik-kant)
- Beide gaan bij dit veld uit van
persoonlijke motivatie en
psychologische invloeden die
vast liggen in het karakter of
de persoonlijkheid van
mensen.
- Beide gaan uit van reflectie
en bezinning als middel om
bewuste keuzes te maken.
- Beide gaan ervan uit dat
persoonlijke visies, idealen,
behoeften en overtuigingen
o.a. katalysator zijn van een
proces.
- Beide noemen dit de “Ik-
individuele mensen ook
sociale systemen zijn,
die zich in dit
krachtenveld tot op een
bepaald niveau kunnen
ontwikkelen terwijl bij
de creatieregie dit
krachtenveld wordt
bepaald door de in
aanleg aanwezige
eigenschappen van
mensen in interactie met
natuurlijke omgeving.
Wij-kant Samenwerkings-
kracht
(Wij-kant)
interactie tussen personen.
- Beide gaan uit van gedeelde
visies, draagvlak, waarden en
bundeling van competenties
- Beide zien dit veld als de
cultuurkant van het model
waarbij de groepsdynamiek het
gezamenlijke vermogen
bepaalt.
- Beide noemen dit de “Wij-
gaat men ervan uit dat
mensen en of sociale
systemen zich tot op een
bepaald niveau hebben
kunnen ontwikkelen
terwijl bij de
creatieregie de
ontwikkeling van dit
krachtenveld sterk wordt
bepaald door interactie-
effecten en wederzijdse
beïnvloeding.
Het-kant Vormkracht
(Het-kant)
concreet waarneembare
resultaten die feitelijk
vastgesteld kunnen worden.
- Beide gaan uit van
waarneembaar gedrag van
waaruit het vermogen is af te
lezen.
- Beide gaan uit van het
systematisch en planmatig
mensen zich tot op een
bepaald niveau hebben
ontwikkeld en zich
stapsgewijs steeds
verder door kunnen
ontwikkelen terwijl bij
de creatieregie dit
krachtenveld sterk wordt

aanpakken van ontwikkelingen.
- Beide noemen dit de “Het-
bepaald door
het vakmanschap en
creativiteit van personen
en de mogelijkheden die
de omgeving kan bieden.
Tabel: Confrontatiematrix van het Integraal model van Wilber met de Creatieregie van Coppenhagen
Naast de hierboven genoemde verschillen in de specifieke krachtenvelden zijn ér ook nog
twee algemene verschillen te noemen die van belang zijn voor dit onderzoek.
• Ken Wilber benadert de werkelijkheid wetenschappelijk terwijl Coppenhagen kiest
voor een pragmatische benadering. Dat betekent dat Wilber verschijnselen kritisch
analytisch en volgens een bepaalde methode onderzoekt. In de rol van onderzoeker
creëert hij een afgeleide werkelijkheid en daarmee staat hij als het ware buiten de
praktijk. Vanuit de creatieregie is men participant, neemt men deel aan datgene
wat er gebeurd en werkt men van binnenuit, op basis van de inhoud, mee aan een
verandering. Creatieregie is dan ook een participatiemodel.
• Beide benaderingen hebben een andere kijk over hoe de vier universele krachten
samenhangen. Als we vanuit het integrale model concreet gaan werken brengen de
perspectieven vanuit de verschillende krachtenvelden bij elkaar in één verbindend
verhaal. Wanneer een organisatie niet tevreden is over een behandeling die ze
aanbieden (Het- kant) dan bepaald dat hoe cliënten naar de organisatie kijken (Zij-
kant), hoe medewerkers over hun werk denken (Ik-kant) en hoe ze naar hun
collega’s kijken (Wij-kant). In hoe we dit verhaal kunnen veranderen laat het model
open. We hebben daarbij de keuze uit alle beproefde wetenschappelijke methoden
en technieken. In die zin is het integrale model een eclectisch model.
Bij de Creatieregie hangen de krachten op een andere wijze samen. Voorbeeld:
Managers van een organisatie vernemen vanuit de markt (Zij-Kant) waar behoefte
aan is. Elke manager creëert zijn eigen visie over wat nodig is en wat zou moeten
gebeuren om aan deze behoefte te voldoen (Ik-kant). Vervolgens delen managers
deze beelden met elkaar en maken ze beleidskeuzes over wat gerealiseerd gaat
worden en waarin geïnvesteerd moet worden (Wij-kant) en tot slot brengt men dat
wat men heeft gerealiseerd naar de markt (Zij- kant). De markt geeft feedback en
waardeert het product of krijgt andere behoeften of stelt andere eisen, waardoor
de visies van de managers opnieuw gevoed worden en nieuwe inzichten ontstaan.
Die beelden worden weer met elkaar gedeeld en er worden opnieuw beleidskeuzes
gemaakt. Zo ontstaat er een continu proces waarbij de organisatie zich steeds
verder ontwikkelt naar een beter evenwicht.
Op basis van de overeenkomsten en verschillen kan men stellen dat het “Integral model”
een instrumenteel technische benadering is welke gericht is op analyse en voorschrijven.
De Creatieregie is een ontwikkelbenadering voor organisaties. De Creatieregie sluit dan
ook beter aan bij een goede manier van veranderen. Het belang van het “Integrale model”
is dat Wilber aantoont dat de vier krachtenvelden universeel zijn en de kwaliteiten of
krachten ervan, altijd een belangrijke rol spelen in vraagstukken over verandering en
ontwikkeling. Kortom, als we willen veranderen naar een betere en duurzame organisatie
dan moeten we rekening houden met de dynamiek van de vier krachtenvelden. In de
volgende paragraaf laten we zien hoe de samenhang van de vier krachtenvelden gevat kan
worden in één dynamisch model.
DE CREATIEDYNAMIEK
In deze paragraaf gaan we dieper in op de samenhang van de vier creatiekrachten die het
fundament zijn van de Creatieregie. Zoals in vele organisatieontwikkelingsmodellen gaat
ook de Creatieregie uit van het streven naar een balans. Door een evenwichtige opbouw

van de vier creatiekrachten (vier krachtenvelden) kan er een goed en vruchtbaar
creatieproces ontstaan. Zo’n creatieproces kunnen we als volgt voorstellen:
Afbeelding: Creatielemniscaat Creatieregie
Door het verbinden van de vier universele krachten door een lemniscaat wordt steeds een
stap gezet in het oneindige proces van ontwikkeling. Niet voor niets gebruikt Coppenhagen
een lemniscaat om de oneindigheid in veranderingen aan te geven. Een liggend lemniscaat
is in de wiskunde het symbool voor oneindigheid.
Het creatielemniscaat van de Creatieregie geeft ook een bepaalde richting aan. Het begint
en eindigt bij de voedingskracht. In de woorden van Robert Coppenhagen:
“In een creatieproces zijn vier krachten te herkennen, die in hun samenhang het
creërend vermogen van mensen en organisaties vormen: voedingskracht,
beeldkracht, samenwerkingskracht en vormkracht. Het proces van inspiratie, via
visie en synergie, naar de manifestatie. Zo wordt de oorspronkelijke inspiratie
getransformeerd tot een manifestatie die een bijdrage levert aan de schepping.
Dat kan het bouwen van een schip zijn, het op de planken brengen van een
toneelstuk, of het realiseren van een nieuw clubhuis voor de tennisvereniging. Het
succes van de bijdrage wordt bepaald door degene(n) waarvoor het bestemd is. Een
creatieproces is niets meer dan het transformeren van inspiratie in materie die
toegevoegde waarde levert. Het vindt zijn oorsprong in de voedingskracht en keert
er in een gemanifesteerde gedaante weer in terug” (2012, pp. 121-122).
Het creatielemniscaat maakt de gevoelige kruispunten zichtbaar. Kruispunten zijn
overgangen die een omkering in zich hebben. Zo is er een kruispunt van de Ik-kant naar de
Wij-kant, van een ‘naar binnen gerichte reflectie’ naar een ‘naar buiten gerichte
presentatie’. Men moet dus innerlijk een drempel over om je ziel en zaligheid bloot te
willen geven aldus Coppenhagen, (2002, p.124). De overgang van de Het-kant naar de Zij-
kant is ook zo’n kruispunt. Het is het moment van de productintroductie aan de markt, het
moment van de waarheid. Op beide kruispunten “sterven creatieprocessen een vroege
dood” (idem, p.125).
Het creatielemniscaat is tot slot eenvoudig te gebruiken voor het traceren van een
onbalans in een organisatie. Het is een spiegel om na te gaan of een organisatie zijn
optimale balans en samenhang heeft gevonden. Zo kan het creatielemniscaat gebruikt
worden als diagnostisch instrument.

Kortom, de Creatieregie verbindt vier universele krachtenvelden door het
creatielemniscaat. Dat biedt een kapstok in hoe we ontwikkelingen en veranderingen
kunnen aanpakken en vormgeven. Het creatielemniscaat is niet alleen te gebruiken voor
organisatieontwikkeling maar ook voor andere veranderprocessen zoals; projectmatig
werken, cliëntparticipatie en persoonlijke ontwikkeling. In de volgende paragraaf werken
we dit uit en lichten het toe.
PROJECTMATIG CREËREN (PMC)
Creatieregie en PMC zijn gebaseerd op hetzelfde gedachtegoed. Beide instrumenten zijn
ontstaan en verder doorontwikkeld hij Kernkonsult, een bureau dat zich bezighoudt met
organisatieverandering en -ontwikkeling. Het grote verschil tussen Creatieregie en PMC is
dat Creatieregie gebruikt wordt om beleidskeuzes te maken en dat PMC wordt gebruikt om
het beleid te realiseren. In deze paragraaf gaan we kort in op hoe projecten vanuit PMC
tot stand komen en hoe we die met het creatielemniscaat kunnen vormgegeven.
KENMERKEN PMC
Conform de PMC-methodiek projecten uitvoeren doen we vanuit vier invalshoeken: de Zij-
kant, de Het-kant, de Wij-kant en de Ik-kant van het project (Bos & Harting, 2006. p.7).
Deze organisatievorm (lemniscaat) wordt ook wel de creatielemniscaat genoemd.
Afbeelding: Creatielemniscaat ProjectMatig Creëren (PMC)
Hieronder beschrijven we hoe de vier universele krachten in het Creatielemniscaat van de
PMC methode samenhangen en zullen we de verschillen met de Creatieregie benoemen.
We beginnen met de ‘Zij-kant’.
Als een project niet geworteld is in een duidelijke behoefte dan is het niet levenskrachtig.
Iemand moet er wakker van liggen als het niet wordt gerealiseerd. Belangrijke vragen
vanuit de ‘Zij-kant’ zijn dan ook:
• Wie is de opdrachtgever en wat verwacht deze van het project? In hoeverre voelt
de opdrachtgever zich ook moreel eigenaar van het project?
• Wat zijn de opbrengsten van het project?
• Wie zit er op het projectresultaat te wachten?
• Zijn er duidelijke gebruikers van het project(resultaat) en wat is hun voordeel
ervan?

• Hoe kan het 'krachtenveld' rond het project inzichtelijk worden gemaakt?
• Welke (politieke) belangen spelen rond het project en wat betekent dat voor
risico's, voortgang, doorlooptijd, etc.?
• In hoeverre sluit het project aan bij de doelstellingen van de organisatie en bij de
omgeving van de organisatie? Ligt er een gezonde 'business case' onder het project?
• Waarom staat het project nu op de agenda en wat is daar de aanleiding van? Hoe
verhoudt het project zich tot andere vraagstukken die binnen de organisatie
aandacht verdienen?
De voedingskracht staat voor de noodzaak van het project (waarom doen we het?) en de
voeding die men krijgt om een projectcyclus (creatielemniscaat) te doorlopen.
Tegengesteld aan de Creatieregie gaat PMC uit van rollen. De opdrachtgever
(zorgmanager, directeur of Raad van Bestuur) is degene die behoefte van klanten,
stakeholders en visies van collegae vertegenwoordigt. Hij vertaalt deze in een droom
waarmee hij het project voeding geeft. Hoe duidelijker en concreter hij zijn droom kan
vertellen, hoe krachtiger hij het project kan voeden.
De ‘Ik-kant’ staat o.a. voor de overtuiging dat werk, waar dat mogelijk is, een bijdrage
hoort te leveren aan de persoonlijke groei en ontwikkeling van diegenen die dat werk
verrichten. Naarmate dat meer het geval is, zien we dat zowel de organisatie als het
individu daarvan profiteren. In de tweede plaats heeft een sterke verbinding met de
Ik kant ook te maken met motivatie en draagvlak voor het project. Wie zich verbonden
voelt, in staat is om zelf vorm te geven aan het project en de bijdrage die geleverd moet
worden, zal zich meer inzetten. Het gaat bij de ‘Ik-kant’ dus om vragen als:
• Kan ik mij persoonlijk verbinden met de probleemstelling, de doelstelling, het
resultaat en de effecten van het project?
• Waar kan en wil ik verantwoordelijkheid voor nemen?
• Vanuit welke persoonlijke behoeften wil ik aan dit project een bijdrage leveren?
• Hoe kan ik mijn kwaliteiten het beste inzetten in het project?
• Hoe kan dit project bijdragen aan mijn ontwikkeling en groei?
De persoonlijke kracht staat voor de creatieve kracht (wilskracht) van een persoon en voor
de individuele kwaliteit en verbintenis van die persoon aan het project.
In tegenstelling tot de Creatieregie gaat PMC ervan uit dat iemand de rol van
opdrachtnemer of projectleider op zich wil pakken op basis van een beeld dat iemand
heeft gevormd van het project. De persoon heeft de droom van de opdrachtgever
gehoord, weet wat hij zelf in huis heeft en hij kan een inschatting maken van hoe het
project gaat verlopen. Op basis hiervan ontstaat een beeld waaraan hij zich al dan niet
wil committeren. Des te krachtiger het beeld dat hij kan vormen des te meer
gecommitteerd hij kan zijn.
De ‘Wij-kant’ gaat over de sociale en relationele aspecten die een rol spelen in en om
projecten. Het gaat daarbij niet alleen om samenwerking in de projectgroep (daar is
meestal nog wel oog voor), maar ook om samenwerking in het totale krachtenveld van het
project. Ook deze aspecten bepalen het uiteindelijke resultaat in hoge mate. Hier staan
de volgende vragen centraal:
• Hoe is de samenwerking tussen de opdrachtgever, projectleider en
projectgroepleden?
• In hoeverre wordt de projectgroep ook een projectteam?
• Hoe gaat het team om met de wendingen, teleurstellingen en tegenslagen in het
project?

• Hoe kan een soepele wisselwerking tussen de projectgroep en de organisatie
worden gerealiseerd?
• Hoe kan een vruchtbare relatie met de opdrachtgever worden opgebouwd?
• Hoe worden de kwaliteiten van de groep benut in relatie tot de projectopdracht?
De samenwerkende kracht houdt in dat er gecommuniceerd wordt om ideeën te delen en
te verbeteren. Samenwerking wordt zo gestimuleerd en er wordt zo meer consensus
verkregen over ‘wat’ gedaan moet worden.
Tegengesteld aan de Creatieregie worden leden voor een projectgroep geselecteerd. Ze
komen voor een bepaalde tijd bij elkaar in een tijdelijk samenwerkingsverband om te
werken aan een projectopdracht. Afhankelijk van de mate van de persoonlijke
betrokkenheid bij de opdracht zal men min of meer energie steken in de opdracht. De
mate van samenwerkingskracht hangt samen met de commitment van de
projectteamleden en de kwaliteit van die samenwerking. Elk team creëert een eigen
manier van samenwerken die in meer of mindere mate zal leiden tot synergie.
De traditionele benadering van projectmanagement is sterk gericht op de structuur van het
project. Wij noemen dit de ‘Het-kant’. Het gaat hier om de meest tastbare aspecten: de
projectorganisatie, de formats en de procedures. Het resultaat staat daarbij centraal. De
essenties van de ‘Het-kant’ zijn:
• Definiëren van de probleem- en doelstelling en het resultaat; het afbakenen van
wat wel en wat niet tot het project behoort; het beschrijven van de mogelijke
effecten van het project.
• Structureren van het project door het afleiden van de deelresultaten en
activiteiten, die vervolgens ondergebracht worden in logische structuren
(werkgroepen).
• Beslissen wanneer tijdens het afleggen van die weg met de opdrachtgever
afgestemd moet worden en wat de kritieke beslispunten ('no go'- 'go' momenten)
zijn.
• Beheersen van de beheeraspecten tijd, geld, kwaliteit, informatie, communicatie
en organisatie. Met deze beheeraspecten wordt gewaarborgd dat het project
overzichtelijk en bestuurbaar is en blijft.
De vormkracht gaat over het ‘hoe’ van een project. Het heeft betrekking op alle
structuren en middelen die ter beschikking staan voor het project. Als een project
moeizaam verloopt dan wordt dat meestal zichtbaar aan de ‘Het-kant’ van het project.
Tegengesteld aan de Creatieregie gaat het hier om de concrete uitwerking van
beleidskeuzes. Des te beter het vakmanschap en des te makkelijker het projectteam kan
beschikken over de juiste methoden en instrumenten, des te effectiever en efficiënter er
gewerkt kan worden aan het resultaat. De vormkracht hangt dus samen met de
individuele kwaliteiten van de leden van het projectteam en de mogelijkheden die ze
vanuit de organisatie krijgen om die in te zetten.
Evenals bij de Creatieregie gaat het bij PMC om een balans tussen de vier krachtenvelden.
Een project kan niet slagen zonder worteling in een duidelijke behoefte, zonder
persoonlijke betrokkenheid, zonder optimale samenwerking of zonder een uitgekiende
projectplanning. Dat betekent dat projectmatig veranderingen evenwichtig moet gebeuren
om er de vruchten van te kunnen plukken. Een snelle doorvoer kan grote onbalans
veroorzaken waardoor er op termijn schade kan ontstaan.
En evenals bij de Creatieregie gaat men bij PMC uit van gelijkwaardigheid en
vrijwilligheid. Projectmatig creëren verbindt de creërende vermogens van de leden van
een projectteam (‘Ik’- en ‘Wij’-kant) met doelgericht projectmanagement (‘Het’-kant).

Een project is dan ook een gezamenlijk creërend proces op basis van gelijkwaardigheid
waarin de opdrachtgever meer ‘co-creator’ is dan leidinggevende. Hij brengt zijn droom
over op het projectteam, en samen stellen ze scherp welke doelen, resultaten en effecten
worden nagestreefd, zonder daarbij direct de oplossingen aan te willen dragen. De
opdrachtgever geeft geen opdracht, maar maakt afspraken. “Daarbij streeft hij naar het
bereiken van ‘wilsovereenstemming’ met het team; een wilsovereenstemming tussen
gelijkwaardige partijen” (Bos & Harting, 2006, p.65). Dat leidt uiteindelijk tot afspraken
die de betrokkenen kunnen én willen nakomen. Niet alleen een technisch goed
geformuleerd resultaat is daarvan de uitkomst, maar ook commitment bij alle direct
betrokkenen. Daarom is de manier waarop de projectdefinitie tot stand komt zo
belangrijk. Soms is het raadzaam om hier een apart project van te maken.
De vier universele krachten krijgen bij het projectmanagement een iets andere betekenis
dan bij een organisatieontwikkeling vanuit de Creatieregie en dat maakt dat je op
verschillende niveaus organisatieveranderingen kunt doorvoeren in dezelfde taal. Men zou
zich kunnen voorstellen dat Creatieregie gebruikt wordt om tot een strategische portfolio
te komen en dat PMC wordt gebruikt om projecten te realiseren. Zo kan strategische
portfolio managementondersteuning (SPMO) op een organische manier ontstaan. Door uit
te gaan van de vier krachten en de velden die daarbij horen kunnen we concreet werken
aan business alignement. Dat wordt nog duidelijker als we het creatielemniscaat toepassen
op het idee van cliëntparticipatie en persoonlijke ontwikkeling. Dit zullen we uitwerken in
de volgende twee paragrafen.
BETROKKEN VERANDEREN
Cliëntenparticipatie wordt voor organisaties steeds belangrijker. Dit hangt mede samen
met veranderende wetgeving en het anders inrichten van maatschappelijke systemen. Bij
deze veranderingen is het uitgangspunt dat cliënten zoveel mogelijk in hun eigen kracht
blijven ofwel zoveel mogelijk gebruik maken van hun mogelijkheden (Nieuwenhuijzen &
Wittenberg, 2013). Dit betekent dat een cultuuromslag nodig is waarvan de thema’s zijn
‘demedicaliseren’, ‘ontzorgen’ en ‘normaliseren’. We spreken hier van een
paradigmaverschuiving. Professionals moeten de ruimte krijgen om herstelgericht te
werken en het probleemoplossend vermogen van cliënten versterken. “Bemoeienis van
buitenaf moet zoveel mogelijk overbodig worden” (idem, p.4).
Het belang van cliëntenparticipatie is dan ook groot. Enerzijds moeten cliënten eigenaar
kunnen zijn van hun eigen behandeling en anderzijds moeten ze een bijdrage leveren aan
het bestaansrecht van een organisatie. Eigenaar kunnen zijn van de eigen behandeling
maken we duidelijk aan de hand van een creatielemniscaat waarbij de vier krachtenvelden
op zo’n manier zijn ingevuld dat daaruit een primair proces is af te lezen. De sterkste
bijdrage die cliënten leveren aan het primaire proces is als ze eigenaar (actor) kunnen zijn
van hun eigen behandeling of begeleiding.
Eigenaar zijn van de eigen behandeling is met het creatielemniscaat als volgt voor te
stellen:

Afbeelding: Creatielemniscaat voor cliëntenparticipatie
Uitleg:
In een primair proces begint het contact met de cliënt met een intakegesprek. In het
intakegesprek wordt stilgestaan bij de hulpvraag van de cliënt, de achtergrond van zijn
probleem en worden de persoonlijke mogelijkheden en die van de naaste omgeving in
kaart gebracht. De behandelaar laat zich voeden door het verhaal van de cliënt. Op het
eind van zo’n gesprek geeft de intaker zijn eerste indrukken weer over wat er aan de hand
is en wat er aan gedaan zou kunnen worden. Hij toetst of hij de cliënt (opdrachtgever)
goed heeft begrepen. Op basis hiervan maakt de intaker een verslag om te bespreken in
het intakeoverleg. In dit multidisciplinaire overleg wordt stilgestaan bij de klachten, wat
eraan gedaan kan worden en worden afspraken gemaakt over wie wat gaat doen. Op basis
van dit overleg wordt een concept behandelplan opgesteld (vormkracht), wat wordt
doorgenomen met de cliënt. Cliënt gaat al dan niet akkoord met het plan en dan kan de
behandeling van start gaan. Is de cliënt niet akkoord dan zal men het plan moeten
aanpassen of wijzigen. Cliënt is immers eigenaar. Na de start van de behandeling evalueert
men de situatie na zes maanden. Op dat moment spreekt de behandelaar de cliënt en
toetst de actualiteit van het plan. Op basis van die input wordt het lemniscaat opnieuw
doorlopen.
In het creatielemniscaat krijgen de krachtenvelden wel een andere naam (typering) maar
de werking van de krachten blijft hetzelfde. Het zijn typeringen die we zelf aan de vier
creatiekrachten geven. “Omdat het slechts typeringen zijn, is het van belang om niet al te
veel te hechten aan de termen”, men wordt zelfs uitgenodigd “om er zijn eigen typeringen
aan te geven” (Coppenhagen, 2005, p.105). Dit geeft ons de vrijheid om het model een
passende betekenis te geven, een betekenis die past bij de eigenheid van de verandering.
Op het gebied van de persoonlijke ontwikkeling kan men het model personifiëren door de
vier krachten in de vorm van ‘archetypen’ betekenis te geven. In de volgende paragraaf
zullen we van deze mogelijkheden gebruik maken.
LEREND VERANDEREN
Persoonlijke ontwikkeling hangt samen met leren. David Kolb (Akkerman, 2003) leert ons
dat er vier manieren zijn waarop we als mensen organisaties leren. De meeste mensen en
dus ook organisatie hebben een voorkeur voor één bepaalde manier. De één is een echte
doener, de ander is een voeler of een denker en weer een ander is een verbinder. De
manieren staan niet op zichzelf maar zijn complementair en circulair met elkaar
verbonden. Dat wil zeggen dat ze elkaar versterken in een bepaalde richting opvolgen.
Hieronder zullen we de vier manieren van leren die samen de leercirkel van Kolb kort
samenvatten (Bos & Harting, 2006, p.378):

1) Learning by doing (voeler). Door het dagelijks handelen staan mensen in contact
met hun omgeving en doen ze steeds ervaringen op. Dit is de meest lastige manier
omdat men dingen moet gaan ervaren.
2) Leren op basis van inzicht of zelfreflectie (denker). Door de eigen waarnemingen
goed te beschrijven en om voorspellingen te kunnen doen over de toekomst
ontwikkelt de mens een eigen wereldbeeld.
3) Modelling (verbinder). Het gaat hier om te leren van anderen. Door observatie en
na te doen ontdekken mensen wat ze zelf prettig en nastrevenswaardig vinden en
wat niet bij hen past.
4) Leren door instructie (doener). In een instructie wordt beschreven wat er gedaan
moet worden en dan gaat men experimenteren. Instructies kunnen van buitenaf
worden opgelegd maar ze kunnen voortkomen vanuit eigen gestelde doelen.
Kolb wordt veel toegepast in persoonlijke ontwikkelingstrajecten zowel in organisaties als
op scholen. Het voordeel van het model is dat het een medewerker of student een
instrument biedt waardoor hij zelf een goed beeld kan krijgen van de manier waarop hij
tot ontwikkeling komt. Echter dat is maar één kan van de medaille. Immers als we lerende
organisaties zien als sociale systemen dan is er meer te behalen uit dat wat medewerkers
met elkaar doen. Daarnaast is het in organisaties gebruikelijk dat sommige medewerkers
de mogelijkheid krijgen om zich verder te ontwikkelen dat daar ook draagvlak voor moet
zijn in de teams. Met de opkomst van zelfsturende teams wordt dit steeds belangrijker.
Dat er draagvlak voor moet zijn is nodig omdat mensen die een opleiding volgen minder
actief bij dragen aan de uitvoer. Het creatielemniscaat voor persoonlijke ontwikkeling
biedt hiervoor handvatten om met deze krachten rekening te houden. Hieronder werken
we dit idee nader uit.
Het creatielemniscaat voor persoonlijke ontwikkeling ziet er volgt uit:
Afbeelding: Creatielemniscaat voor persoonlijke ontwikkeling
Uitleg:
De organisatie is opdrachtgever. Immers hij heeft iemand ingehuurd om het uitvoerende
werk te doen. De opdrachtgever wordt vertegenwoordigd door een lijnfunctionaris. Bij
zelfsturende teams is het team de opdrachtgever. De medewerker is opdrachtnemer. Op
basis van zijn ervaringen in het werk en de opgedane kennis over de organisatie krijgt
iemand een beeld van de toekomst en zijn of haar perspectieven. Deze info deelt hij/ zij
met het team en gaat men samen na of de persoonlijke ambities realiseerbaar zijn. Indien
het tot een akkoord komt dat kan men afspraken met elkaar maken over hoe het
leertraject eruit gaat zien en wie wat gaat doen. Tevens wordt nagedacht over welke
middelen er ingezet kunnen worden en wordt dit alles uitgewerkt in een persoonlijk
ontwikkelplan. Als het plan klaar is en geaccordeerd dan kan de medewerker concreet aan
de slag met het organiseren van de scholing en de begeleiding.

Bij dit creatielemniscaat hebben we ons beperkt tot het geven van inzicht over hoe de vier
krachten een persoonlijk ontwikkeltraject kunnen ondersteunen. En ook hier hebben we
voor een typering gekozen die voor meerdere organisaties herkenbaar is. Het grote verschil
met de andere creatielemniscaten is dat hier het accent ligt op horizontale business
alignement. Bij de andere modellen ligt het accent op een verticale business alignement.
Immers het maken van beleidskeuzes voor een portfolio, projectmanagement en
cliëntenparticipatie zijn processen die direct bijdragen aan de toegevoegde waarde van de
organisatie. Persoonlijke ontwikkeling draagt daar indirect aan bij. Het is altijd nog maar
de vraag of de investering in de medewerker het gewenste resultaat oplevert. Echter als
organisatie een creërende organisatie wil zijn dan is het investeren in medewerkers een
‘must’ om vitaliteit op te bouwen en creërende energie vrij te maken (Bos & Harting,
2006, p.394).
Het creatielemniscaat is ook te gebruiken om meer zelfinzicht te verkrijgen. Ieder mens
heeft immers een “eigen dominante dynamiek” aldus Coppenhagen (2005). Hij schrijft in
het boek “Altijd al iets van plan?”, hierover: “Ieder mens heeft van nature een dominante
creatiedynamiek. Als we die dynamiek bij onszelf en bij anderen zouden herkennen,
respecteren en omarmen, dan zouden we erkennen dat iedereen zijn manier van creëren
heeft en dus zijn eigen behoeften. Het creatielemniscaat maakt die dominante dynamiek
eenvoudig zichtbaar. Zicht op je eigen dominante dynamiek helpt je bij het inrichten van
je persoonlijke ontwikkeling”(idem, p.101).
Coppenhagen gebruikt archetyperingen als; ‘verteller’, ‘bedenker’, ‘verbinder’ en ‘maker’
om de dominante positie van een rol in het creatieproces aan te geven. Daarmee legt hij
het verband met de dieptepsychologie van Carl Gustav Jung. Jung gaat ervan uit dat ieder
mens diepgewortelde voorkeuren heeft (in Bos & Harting, 2006, p.273). Zijn ideeën over
drijfveren op basis van een ‘collectief onbewuste’ hebben anderen verder uitgewerkt in
toepasbare methoden of modellen op het gebied van verandermanagement. Het ‘Insights
model’ van de gebroeders Lothian, ‘Spiral Dynamics van Claire Graves, de kleurentheorie’
van De Caluwé & Vermaak en LIFO zijn hier voorbeelden van. Voor dit artikel beperken we
ons tot het gegeven dat het model van de vier universele krachtenvelden verder gaat dan
de ‘ontologie’, dan dat wat er is. Waar Ken Wilber met zijn ‘Integral model’ uitgaat van
een ‘collectief bewustzijn’ van de bovenstroom gaat Carl Jung uit van een ‘collectief
onbewustzijn’ van de onderstroom.
Daar tussenin bevinden zich de vier
creatiekrachten, waarbij de
voedingskracht en vormkracht
bewegingen zijn vanuit de
bovenstroom richting de
onderstroom, de concrete realisatie
van dingen, en de beeldkracht en
samenwerkingskracht bewegingen
zijn vanuit de onderstroom richting
de bovenstroom, de abstracte
visualisatie van dingen.
Volgens De Blot (2014) is de dynamiek
van de universele krachtenvelden
voor te stellen als ‘Yin – Yang’ binnen
“Het Zijn” (het collectieve
(on)bewustzijn). Hij heeft dit beeld
uitgewerkt in model voor business
spiritualiteit.
Afbeelding: Schematische weergave Model voor Business
Spiritualiteit volgens Paul De Blot (2014).

Door de praktische uitwerking van de vier krachtenvelden in o.a. de Creatieregie en PMC
zijn we in staat de dynamiek in het model van business spiritualiteit meer te duiden en
daardoor zijn we in staat om de dynamiek van veranderprocessen in organisaties beter te
begrijpen en te beïnvloeden.
In onderstaande tabel brengen we de verschillende veranderprocessen in één overzicht:
Methoden
4 universele
krachtenvelden
Integral
Model
Creatieregie PMC Cliënten-
participatie
Persoonlijke
ontwikkeling
Altijd al
iets van
plan?
Archetypen
Voedingskracht Zij/
Het-
kant
Maatschappelijk
standpunt
Opdrachtgever Cliënt(systeem) Organisatie Verteller
Beeldkracht Ik- kant Individueel
standpunt
Opdrachtnemer Behandelaar Medewerker Bedenker
Samenwerkings-
kracht.
Wij-
kant
Cultureel
standpunt
Projectteam Multidisciplinair
team
Team &
management
Verbinder
Vormkracht Het-
kant
Materieel
standpunt
Projectstructuur/
projectresultaat
Behandelplan/
behandeleffect
Persoonlijk
ontwikkelplan/
leereffect
Vakman
Tabel: Overzicht van methoden die gebaseerd zijn op de vier creatiekrachten
Dit overzicht maakt inzichtelijk dat de methoden niet meer of minder zijn dan ‘een taal’
die gevoerd wordt om de dynamiek in veranderprocessen, de werking van de vier krachten,
te begrijpen en vorm te geven. Een taal waarmee we zicht kunnen krijgen in de processen
bij een verandering en ons kan helpen om de sturing ervan te verbeteren.
‘VERBINDEND VERANDEREN’
‘Veranderen is verbinden’. Immers als we in een organisatie een verandering gaan
doorvoeren dan hebben we medewerkers nodig die dat willen doen. Zij zijn dan ook het
vermogen van de organisatie. Maar veranderen en verbinden zijn tegengestelde
bewegingen die dynamisch op elkaar inwerken, het zijn divergerende en convergerende
krachten die op elkaar inwerken en daarmee zorgen de krachten voor een dynamische
balans in de organisatie en die bepalend is voor de gezondheid van een organisatie
(Coppenhagen, 2002). Invloed van de onderstroom op het welzijn van een organisatie is
dan ook groot, zelfs groter dan die vanuit de bovenstroom. Bij veranderprocessen zullen
we met deze dynamiek rekening moeten houden om te leren over hoe ermee om te gaan.
Met de Creatieregie heeft Coppenhagen een methode ontwikkeld om meer vat te krijgen
op de dynamische werkelijkheid van een organisatie. Door gebruik te maken van het
creatielemniscaat hebben we dus een instrument in handen om de vier universele
krachtenvelden die in een organisatie werkzaam zijn, betekenis te geven. Hierdoor zijn we
beter in staat om veranderprocessen te begrijpen en te beïnvloeden. Het aanwezige
vermogen in de organisatie kan daarmee efficiënter en effectiever ingezet worden.
Creatieregie is meer dan een methode. Het is net als PMC een taal die concrete betekenis
geeft aan de ideeën over; bevlogen realiseren, co-creëren, waarde creëren en business
alignement. En dus sluit de taal van de vier creatiekrachten perfect aan bij hoe
zorginstellingen willen veranderen.

Op basis van deze verdieping kunnen we de volgende conclusies trekken:
De natuur kent vier universele dynamische krachtenvelden.
Met de krachtenvelden zijn vier creërende krachten te onderscheiden; voedende
kracht, beeldkracht, samenwerkende kracht en vormkracht. Het zijn de
bouwstenen voor het succesvol doorvoeren van organisatieveranderingen en –
ontwikkelingen. Ze spelen zelfs een rol bij persoonlijke veranderprocessen.
Ieder mens en elk sociaal systeem (relatie, gezin, organisatie, netwerk of cultuur) is
een ecologisch systeem en heeft te maken met de dynamiek van de vier
creatiekrachten. Men kan niet - niet veranderen.
De functie van de dynamische werking tussen de krachtenvelden is het herstellen
en of het behouden van evenwicht tussen op elkaar inwerkende creatiekrachten.
Een dynamisch evenwicht tussen de creatiekrachten draagt bij aan de
duurzaamheid van een organisatie.
Actief bij kunnen dragen aan het creëren van een nieuw dynamisch evenwicht
tussen de krachtenvelden draagt bij aan ‘zingeving’.
Business spiritualiteit hangt samen met de dynamische werking in, tussen en vanuit
de krachtenvelden. Ze komt voort vanuit de drijfveren en wordt ervaren in de
relatie met anderen, een relatie die gekenmerkt wordt door verbondenheid,
vriendschap en passie.
Met het creatielemniscaat hebben we dus een instrument in handen om de bouwstenen
voor verandering met elkaar te verbinden en veranderingen op een procesmatige manier
aan te pakken. Of het nu gaat om een meerjarenbeleid of om veranderingen
programmatisch of projectmatig door te voeren. Het creatielemniscaat laat zien hoe we
kunnen veranderen zonder dat we verstrikt raken in allerlei opgelegde voorschriften of
politieke machtspelletjes. Als we de taal van het creatielemniscaat met de bouwstenen
eigen maken dan zullen we effectiever en efficiënter en met meer plezier veranderingen
door kunnen voeren. En dat is ‘pure winst’!

BIBLIOGRAFIE
Akkerman, A. (2003). Leerstijlentest Kolb. Retrieved from:
http://www.leerlingbegeleiding.nl/documentatie/leren/leerstijlentest.php
Blot, de, P. (2006). Business Spiritualiteit als kracht voor organisatievernieuwing. Op zoek
naar de mystiek van het zakendoen. Breukelen. Nyenrode Academie Press.
Blot, de, P. (2013). Ik heb een droom. Van duurzaamheid tot zingeving. De natuur als onze
leermeester. Breukelen. Nyenrode Academie Press.
Bos, J. & Harting, E. (2006). Projectmatig creëren 2.0. Schiedam: Scriptum.
Bos, J., Loon, van A.J., Licht, H. (2013). Programmatisch Creëren. Schiedam: Scriptum.
Coppenhagen, R. (2002). Creatieregie. Visie & verbinding bij verandering. Schiedam:
Scriptum.
Coppenhagen, R. (2005). Altijd al iets van plan? Doe het dan. Schiedam: Scriptum.
Coppenhagen, R. (2009). Minimal Project Management. Chevigny uitgevers.
Hal, van, C.T.J.M., (2013). Zelfsturende teams, iets voor (F)ACT Jeugd. Onderzoek naar
de mogelijkheden voor zelfsturende teams bij de GGZ Oost Brabant. Rosmalen: Intern
document.
Katz & Kahn, 1978, p.30). The social psychology of Organizations. New York : John Wiley &
Sons.
Kotter, J.P. (1997). Leiderschap bij veranderen. Den Haag: SDFU.
Mastenbroek, W. (1997). Verandermanagement. Heemstede: Holland Business Publications.
Moussault, A., Baardman, E., Brave, F.W. (2011). Wegwijzer voor methoden bij
projectmanagement, 2e
geheel herziene druk. Zaltbommel: Van Haren Publishing.
Nieuwenhuijzen, M. & Wittenberg, L., (2012). Omdat iéder kind bijzonder is, samen
werken aan zorg op maat. Meerjarenbeleidsvisie Kind- en Jeugdpsychiatrie GGZ Oost
Brabant. Rosmalen: intern document: versie: 0.12
Ofman, D, D. (1994). Bezieling en kwaliteit in organisaties. Cothen: Servire Uitgevers b.v..
Ofman, D. D. (2001). Kernachtig. Management van binnenuit. Schiedam: Scriptum.
Overvelde, B. (2014). Blij geboren? Quest 10e
jaargang juli 2014. pp 22-27.
Pink, D. (2010). Drive. De verassende waarheid over wat ons motiveert. Amsterdam:
Business Contact.
Savenije, A., Van Lawick, M.J. en Reijmers, E.T.M. (2010). Handboek Systeemtherapie.
Utrecht: De tijdstroom.
Thiecke, M. en Van der Zeeuw, B. (2014). Systemisch transitie management. Neem voor de
verandering de makkelijkste weg! Amsterdam: Boom/ Nelissen.

Vleugels, H. en Van den Bosch, B., (2008). Veranderende denkbeelden in de
psychotherapie. Antwerpen: Standaard.
Wilber, K. (2007). Integral Spirituality. A starting New Role of Religion in the Modern and
Postmodern World. Boston: Integral books.

Artikel De kracht en het nut van een creatielemniscaat

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie Artikel De kracht en het nut van een creatielemniscaat

Ähnlich wie Artikel De kracht en het nut van een creatielemniscaat (20)

Artikel De kracht en het nut van een creatielemniscaat