Análise da concorrência é o processo de identificar e avaliar os concorrentes-chave de uma empresa. É através dela que se desenvolverá uma estratégia competitiva de marketing que posicione solidamente a empresa contra os concorrentes e lhe dê a maior vantagem competitiva possível.

1. Marketing
Análise da Concorrência

2. Graduação em administração de empresas,técnico em
contabilidade,extensão como chegar a
liderança,contabilidade empresarial,controle de
gastos no comércio,fpv - formação do preço de
venda,mercado de trabalho e entrevista de emprego,
RH ,sustentabilidade ambiental, MEIO AMBIENTE.
Com experiência no mercado empresarial e como
consultor de negócios e estratégias empresariais,
atuando como consultor em empresas por todo brasil
e consultor da consultoria carlos visão global.
Atuando principalmente nos seguintes temas:
motivação, mercado, globalização,estratégia;
contabilidade; custos, mudança; liderança,
competência, questões trabalhistas.

3. E-mail: carlos.contabilidade@r7.com
Celular: (11) 9-6011-5356
Site:http://carloscontabilidade.weebly.com/

4. PRICIPAIS CLIENTES

5. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Análise da concorrência é o processo
de identificar e avaliar os concorrentes-
chave de uma empresa. É através
dela que se desenvolverá uma
estratégia competitiva de
marketing que posicione
solidamente a empresa
contra os concorrentes e
lhe dê a maior vantagem
competitiva possível.
Philip Kotler e Gary Armstrong, Princípios de Marketing, 7a. Ed., Rio de Janeiro, LTC Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., 1999, p. 409.

6. AS SEIS ETAPAS DO PROCESSO DE
ANÁLISE DOS CONCORRENTES
Identificação
dos
concorrentes
da empresa
Determinação
dos objetivos
dos
concorrentes
Avaliação
das forças e
fraquezas
dos
concorrentes
Estimativa
das reações
dos
concorrentes
Seleção dos
concorrentes
a serem
atacados ou
evitados
1 2
4 5 6
Identificação
das
estratégias
dos
concorrentes
3
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7. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
BÁSICAS
Liderança de custos
A empresa trabalha para atingir os mais
baixos custos de produção e distribuição
de modo a poder oferecer preços mais
baixos. (Wal-Mart)
Diferenciação
A empresa concentra-se na criação de
uma linha de produtos e um programa de
marketing altamente diferenciados de
forma a tornar-se líder de classe ou setor.
(IBM, Caterpillar)
Foco
A empresas concentra seus esforços em
atender bem a alguns poucos segmentos,
em vez de perseguir todo o mercado.
(AFG Industries, U.S. Surgical)
Excelência operacional
A empresa oferece valor superior,
liderando o setor em que atua no preço e
na conveniência. (Wal-Mart, Dell)
Intimidade com o
consumidor
A empresa entrega valor superior
segmentando com precisão seus mercados
e modelando seus produtos ou serviços aos
seus mercados-alvo. (Kraft, FedEx)
Liderança de produto
A empresa oferece valor superior
disponibilizando uma corrente contínua
de produtos ou serviços de vanguarda.
(Intel, 3M, Sony)
EstratégiasvencedorasdePorter
DisciplinasdevalordeTreacy-Wiersema
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8. POSIÇÕES COMPETITIVAS
Líder de mercado
40%
Desafiante de
mercado
30%
Seguidor de
mercado
20%
Nichos de mercado
10%
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9. ESTRATÉGIAS DE LÍDER DE
MERCADO
Expandindo o mercado total
Em geral, a empresa-líder é a que mais
ganha quando o mercado total se expande.
Novos usuários
Todo tipo de produto pode atrair novos
consumidores que ainda o desconhecem, ou
que resistem a ele devido a seu preço ou à
ausência de determinadas características.
(Xampus Johnson’s)
Novos usos
O profissional de marketing pode expandir os
mercados descobrindo e promovendo novos
usos para o produto. (Nylon da Dupont)
Maior freqüência de uso
A terceira estratégia de expansão de mercado é
convencer as pessoas a utilizarem o produto
com mais freqüência ou utilizarem maior
quantidade dela de cada vez. (Pneus Michelin)
1
Protegendo a participação de
mercado
Ao tentar expandir o tamanho total do
mercado, a empresa-líder precisa manter
constante vigilância sobre seus negócios
atuais contra os ataques dos concorrentes.
Expandindo a participação
de mercado
Os líderes de mercado também podem
crescer aumentando suas participações
de mercado.
2
3
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10. Planejamento Estratégico Orientado
para o Mercado
Objetivos
Habilidades
Recursos
Oportunidades

11. Planejamento Estratégico Orientado
para o Mercado
Objetivos
Habilidades
Recursos
Oportunidades
Lucro
e
Crescimento

12. Processo de Planejamento Estratégico, sua
Implementação e Controle
Mensuração
dos resultados
Diagnóstico
dos resultados
Adoção de
ações
corretivas
ImplementaçãoPlanejamento
Planejamento
corporativo
Planejamento
de divisão
Planejamento
de negócios
Planejamento
de produtos
Organização
Implementação
Controle

13. Vender o produto
Processo de Entrega de Valor
Fabricar o produto
Suprir
Projetar
o produto Fabricar Determinar
o preço
Vender
Anunciar/
Promover Distribuir Prestar
assistência
Selecionar o valor Fornecer o valor Comunicar o valor
(a) Seqüência do processo físico tradicional
(b) Seqüência de criação e entrega de valor
Marketing estratégico Marketing tático

14. • “Um negócio precisa
ser visto como um
processo de satisfação
do cliente, não como
um processo de
produção de
mercadorias. Os
produtos são
transitórios, mas as
necessidades básicas
e os grupos de
clientes são eternos.”
(Kotler, p. 89)

15. Empresa Definição por produto Definição por mercado
Missouri-Pacific
Railroad
Operamos uma ferrovia
Transportamos pessoas
e mercadorias
Xerox Fabricamos copiadoras
Ajudamos a aumentar
a produtividade dos
escritórios.
Standard Oil Vendemos gasolina Fornecemos energia
Columbia Pictures Fazemos filmes
Promovemos
entretenimento
Encyclopaedia
Britannica
Vendemos enciclopédias
Distribuímos
informação

16. • Unidade Estratégica de Negócios – características:
1. É um negócio isolado ou um conjunto de negócios
relacionados que pode ser planejado
separadamente do restante da empresa.
2. Tem seu próprio grupo de concorrentes.
3. Tem um gerente responsável pelo P.E. e pelo
desempenho, e que controla a maioria dos fatores
que afetam os lucros.

17. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ORIENTADO PARA O MERCADO
• Alocação de recursos a cada UEN
1. Abordagem do Boston Consulting Group (BCG):
matriz de crescimento/participação, os oito
círculos representam os tamanhos e as
posições atuais de oito unidades de negócios
em uma empresa hipotética. O volume de cada
negócio em dólares é proporcional à área do
círculo. A localização indica a taxa de
crescimento do mercado e a participação
relativa do negócio no mercado.

18. Matriz de Crescimento/Participação do
Boston Consulting Group
20%-
18%-
16%-
14%-
12%-
10%-
8%-
6%-
4%-
2%-
0
Taxadecrescimentodomercado
3
?
Pontos de interrogação
?
2
1
Vaca leiteira
6
Animais de estimação
8
7
10x 4x 2x 1.5x 1x
Participação de mercado relativa
.5x .4x .3x .2x .1x
Estrelas
5
4

19. • Pontos de interrogação: negócios que operam
em mercados de alto crescimento, mas que
têm baixa participação relativa. A maioria dos
negócios inicia como ponto de interrogação
quando a empresa tenta entrar em um
mercado de alto crescimento em que já existe
um líder.
3
?
Pontos de interrogação
?
2
1

20. • Estrelas: se o
negócio tipo ponto
de interrogação for
bem sucedido, ele
se torna uma
estrela, que é uma
líder em um
mercado de alto
crescimento. Mas
não produz,
necessariamente,
um fluxo de caixa
positivo.
Estrelas
5
4

21. • Vacas leiteiras: quando
a taxa anual de
crescimento cai para
abaixo de 10% , a
estrela se torna uma
vaca leiteira se ainda
tiver a mais alta
participação relativa
naquele mercado. Uma
vaca leiteira gera muito
caixa. A empresa utiliza
utiliza estes negócios
para pagar as contas e
apoiar seus outros
negócios.
Vaca leiteira
6

22. • Animais de
estimação: são
negócios com
pequenas
participações em
mercados de baixo
crescimento. Geram
baixos lucros ou até
mesmo prejuízos.
Animais de estimação
8
7

23. ATRATIVIDADEDOMERCADO
5.00
3.67
2.33
1.00
BaixaMédiaAlta
Válvulas de
escape
Diafragmas
flexíveis
Bombas
de
combustível
Acessórios
para a indústria
aeroespacial
Embreagens
Bombas
hidráulicas
Juntas
Forte Média Fraca
FORÇA DO NEGÓCIO
1.02.333.675.00
Investir/crescer Seletividade/ganhos Colher/abandona
Atratividade de Mercado:
Classificação e Estratégia de
Carteiras de Negócios (Portfólios)

24. • Após incluir seus
vários negócios na
matriz BCG, a tarefa
seguinte é determinar
que objetivo,
estratégia e
orçamento atribuir a
cada UEN. Quatro
estratégias podem ser
seguidas:

25. • Construir: o objetivo,
nesse caso, é
aumentar a
participação de
mercado, mesmo que
isso signifique
renunciar a lucros de
curto prazo.
Adequado para os
pontos de
interrogação se
tornarem estrelas.

26. • Manter: o objetivo,
aqui, é preservar a
participação de
mercado. Essa
estratégia é
adequada para
vacas leiteiras
fortes, caso se
deseje que elas
continuem
rendendo grandes
fluxos positivos de
caixa.

27. • Colher: o objetivo é
aumentar o fluxo de
caixa de curto prazo,
independente do efeito
a longo prazo. Decisão
de se retirar de um
negócio, pela
implementação de um
programa de redução
contínua de custos.
Pode se deparar com
questões sociais e
éticas espinhosas com
os vários grupos
interessados.

28. • Abandonar: o
objetivo, nesse caso,
é vender ou liquidar o
negócio, porque os
recursos podem ser
mais bem utilizados
em outros lugares.
Adequada para
animais de estimação
e pontos de
interrogação que
representem um peso
para os lucros da
empresa.

29. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ORIENTADO PARA O MERCADO
• O ponto principal da análise de UEN’s é
que cada negocio tem um potencial
diferente e exige um objetivo próprio.
Pontos de interrogação devem ou receber
apoio para dominar o segmento ou ser
abandonados.

30. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ORIENTADO PARA O MERCADO
• Planejamento de novos negócios, redução
de negócios superados
Quando as vendas e os lucros projetados
são inferiores ao desejado pela gerência, a
administração corporativa terá que
desenvolver ou adquirir novos negócios
para preenchê-la.

31. Vendas
1050
Tempo (anos)
Lacuna de Planejamento Estratégico
Vendas
desejadas
Crescimento integrativo
Crescimento intensivo
Carteira
atual
Lacunas de
planejamento
estratégico
Crescimento por diversificação

32. Três Estratégias de Crescimento Intensivo: a Grade
de Expansão de Produto/Mercado da Ansoff
(Estratégia de
diversificação)
2. Estratégia de
desenvolvimento
de mercados
Novos
mercados
1. Estratégia de
penetração
no mercado
Mercados
atuais
Produtos
atuais
3. Estratégia de
desenvolvimento
de produtos
Novos
produtos

33. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ORIENTADO PARA O MERCADO
• Crescimento Integrativo
Integração retrógrada, à frente ou
horizontal. Aquisição de fornecedores
(retrógrada), distribuidoras ou varejistas (à
frente) ou concorrentes (horizontal). Se
ainda não forneceu o volume de vendas
desejado, deve-se examinar possibilidades
de diversificação.

34. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ORIENTADO PARA O MERCADO
• Crescimento por Diversificação
1. Estratégia de diversificação concêntrica: novos
produtos, com semelhanças tecnológicas e/ou
de mercado com as linhas existentes;
2. Estratégia de diversificação horizontal: novos
produtos que interessem ao cliente, mesmo
que não tenham relação tecnológica com a
linha atual:

35. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ORIENTADO PARA O MERCADO
3. Diversificação conglomerada: novos
negócios sem relação com a
tecnologia, com os produtos ou com
os mercados atuais.