Autores: Alex Cabré Guillermo Martorell Fonte: http://inbranding.wordpress.com/

1. InBranding 1
InBranding
Cómo impulsar una marca desde
el interior de la organización
Alex Cabré
Guillermo Martorell

2. Primera edición: septiembre de 2009
© 2009 Martorell y Cabré Comunicación, S.L.
Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción
total o parcial del contenido de este libro sin la autorización expresa
de los titulares del copyright.
InBranding 3

3. InBranding 4

4. Contenido
El cliente no es lo primero7
Los Cambios11
Un nuevo paradigma de empleo!13
La era del talento!21
El nuevo papel de las marcas!27
Las organizaciones cambian!35
Conclusión!39
InBranding 41
Qué es InBranding!43
El viaje de la marca desde el interior!53
Conclusión!65
En la Práctica 67
Paso 1: Ilusionar!69
Paso 2: Implicar!77
Conclusión 93
Nota de los autores 95
InBranding 5

5. El cliente no es lo primero
En febrero de 2005, el consejero delegado de la compañía HLC
Technologies, una empresa de servicios tecnológicos basada en la
India, anunció que iba a implantar una nueva filosofía que supon-
dría un cambio radical en la forma de gestionar la organización.
Esta nueva filosofía se llamaba “Employee First. Customer Second”
(Los empleados primero. Los clientes después).
Fue un cambio radical que suponía romper con uno de los principa-
les convencionalismos de la gestión empresarial (“el cliente es lo
primero”) y que tuvo una amplia repercusión, hasta el punto que la
revista Fortune la denominó en 2008 “La idea de gestión empresa-
rial más moderna del mundo”.
Al mismo tiempo, Carlos Ghosn, presidente de Nissan, declaraba:
“No hay ninguna marca fuerte en el mundo que no lo sea primero
en las mentes y los corazones de la gente que trabaja en la com-
pañía”.
InBranding 7

6. Lo que en realidad nos dicen estos ejemplos no es que el cliente
sea menos importante, sino que, para conectar mejor con él, es
fundamental lograr que todos los empleados de una marca se sien-
tan implicados en su fortalecimiento.
En este libro hablaremos del InBranding, un concepto que intenta
sintetizar una idea que en sí misma ya es muy simple: las marcas
fuertes se construyen desde dentro hacia fuera.
Veremos cómo el fortalecimiento de una marca pasa inevitable-
mente por ilusionar e implicar en el desarrollo de la misma a todos
los grupos de interés (empleados, proveedores, partners, distribui-
dores, accionistas, líderes de opinión y, también, clientes).
Pero esto, que es fácil de decir, no es tan fácil de aplicar. Construir
una marca desde dentro es un proceso que no se lleva a cabo sólo
con campañas de comunicación interna, con memorándums y con
salidas a casas rurales para jugar a paintball. Es un proceso conti-
nuo de comunicación, creación de experiencias y motivación cuyo
fin último debería ser lograr que los empleados sean los principales
embajadores de la marca.
Hablaremos de marketing interno, de comunicación interna, de la
marca de empleador, de experiencias de marca y, en definitiva, de
cómo hacer que los empleados de tu compañía sean los primeros
fans de la marca a la que representan y de cómo la marca se tiene
que extender a través de todos los grupos de interés.
El mundo es cada día más complejo, y el Marketing no es una ex-
cepción. Se acabaron los días en que las 4 pes, el AIDA y los
anuncios de TV marcaban nuestras estrategias. La autenticidad,
las experiencias y el diálogo están sustituyendo a la investigación
de mercados, a la publicidad y a los eslóganes lapidarios.
InBranding 8

7. Los medios se han fragmentado y están en poder de los consumi-
dores. La información es ubicua. La tecnología nos permite hacer lo
que queramos. Tenemos saturación de información y avidez de
sensaciones. El InBranding nace en este contexto y se aprovecha
de él para contribuir a fortalecer las marcas desde el interior.
Este es un terreno de nadie. En algunas empresas lo que aquí tra-
tamos entraría dentro de las atribuciones del departamento de Re-
cursos Humanos. En otras lo asumiría el departamento de
Comunicación, y en otras el de Marketing. En realidad el InBran-
ding, que para nosotros forma parte del Branding en sentido am-
plio, debería impulsarse desde la dirección, como una parte más de
la estrategia de negocio.
No pretendemos dar fórmulas cerradas de gestión empresarial.
Sólo queremos aportar lo que los americanos llaman “food for
thought” (alimento para la reflexión). Eso sí, creemos al 100% en lo
que proponemos.
InBranding 9

8. InBranding 10
“Los cambios se gestan
con lentitud pero florecen
rápidamente.”

9. 1ª PARTE
Los Cambios
En este apartado expondremos cuatro cambios estructurales que
estamos viviendo en el entorno empresarial y que afectan directa-
mente a la gestión de las marcas: el concepto de empleo, la impor-
tancia del talento, el papel de las marcas y la transformación de las
organizaciones.
Los cambios se gestan con lentitud pero florecen de forma muy
rápida. Sólo las marcas más preparadas para abordar eficazmente
la gestión del cambio serán las que sobrevivirán en el futuro.
Te invitamos a compartir con nosotros las siguientes reflexiones.
InBranding 11

10. InBranding 12

11. Un nuevo paradigma de empleo
Un activo para la marca
Antiguamente el empleo se concebía únicamente como fuerza del
trabajo. Un empresario que disponía de capital empleaba a unos
trabajadores, que ofrecían su fuerza de trabajo a cambio de dinero.
Gracias a estos dos factores se construía una ecuación sencilla:
capital + fuerza del trabajo = riqueza.
Hoy todo ha cambiado. La fuerza del capital se ha transformado en
la fuerza de las ideas, gracias a las cuales se puede conseguir ca-
pital. Por otra parte, escuchamos y leemos a destacados expertos
en nuevos paradigmas económicos, como Jonas Ridderstrale y
Kjell Nordström, autores de Funky Business, que nos explican con
elegancia que hoy es el talento lo que mueve al capital.
InBranding 13

12. Y, por último, el resultado de la ecuación moderna ya no se llama
riqueza, sino valor. Y si no, pensemos en algunas de las empresas
más exitosas de los últimos años, como Google o YouTube. Ambas
han generado valor antes que dividendos. De esta forma, podría-
mos decir que hoy partimos de una fórmula distinta:
ideas + fuerza del talento = valor
Este cambio de paradigma pone sobre la mesa un hecho clave: el
resultado de la ecuación depende exclusivamente del factor huma-
no. Podemos afirmar, entonces, que las personas son el activo más
importante de una empresa y también de la marca. Porque cada
día el valor de las compañías se relaciona más directamente con el
valor de las marcas.
Toda la parte externa de la marca ha sido abordada, en los últimos
años, desde la óptica del Marketing. Las empresas han entendido
que tienen que diseñar su oferta en función de los consumidores.
Primero lo hicieron dando respuesta a sus necesidades, luego
atendiendo a sus actitudes y, ahora, conectando con sus valores.
Nadie dudaría hoy en día que la aplicación del Marketing en los
negocios ha conseguido un éxito sin precedentes.
Pero, ¿que ocurre con el interior de las organizaciones? ¿No son
personas también los empleados, los partners, los proveedores, los
líderes de opinión y los accionistas? Si hoy en día le damos tanta
importancia a los grupos de interés en la empresa, ¿por qué el
Marketing se ha ocupado tan sólo de uno de ellos: el consumidor?
¿No debería ocuparse de todos ellos por igual? La respuesta que
nos dará el InBranding es afirmativa y, para profundizar en ella,
empezaremos por el grupo de interés más importante para el desa-
rrollo de la marca: los empleados.
InBranding 14

13. El empleado persona
Lo primero, las personas
En la era industrial, cuando nació el concepto de la fuerza del tra-
bajo, pensábamos en hombre más máquina como un conjunto indi-
sociable. Las personas acudían al lugar de trabajo y ejercían de
máquina de trabajar durante ocho, diez o doce horas. Actualmente,
parece evidente que no podemos entender un entorno laboral sano
sin pensar en las personas primero. No nos referimos a la concilia-
ción de la vida laboral y la personal, que es importante también.
Nos referimos a la capacidad que tienen las personas para aportar
valor a la empresa y a las marcas. Los departamentos de Recursos
Humanos lo han entendido, y por eso utilizan cada vez más técni-
cas psicológicas individualizadas de motivación de personal. Lo
mismo tienen que hacer los departamentos de Marketing y
Comunicación Interna si pretenden impulsar sus marcas desde el
interior.
Las personas que trabajan para una compañía pueden y deben
convertirse en embajadores de la marca. Para conseguirlo, habrá
que entenderlos primero como personas y luego como trabajado-
res. Una compañía asiática llamada Hakuhodo, para la que hemos
tenido el honor de trabajar, emplea un concepto de Marketing para
referirse al consumidor que va más allá. Nos habla de él como Sei-
katsu-sha, cuya traducción es “persona que vive” y luego consume.
Como vemos, pone a la persona por delante del consumidor.
Esta misma filosofía es la que InBranding te propone para entender
al empleado: una persona que vive y trabaja con y para una marca.
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14. El empleado móvil
Hoy viene y mañana se va
Hasta hace poco tiempo los empleos eran para siempre. Las per-
sonas estaban toda la vida en una misma empresa. Hoy todos sa-
bemos que aquellos que trabajan con nosotros, mañana trabajarán
con la competencia y pasado mañana estarán en otro sector. Los
cambios de empresa y sectoriales están a la orden del día. Dicen
que el futuro nos traerá además los cambios de profesión. ¿Por
qué uno no puede ser contable durante 10 años y luego trabajar de
maestro? ¿Por qué no reinventarnos a los 40, o a los 50 ...? En el
futuro ya no diremos: “Fulano es médico o mengano es periodista”.
Seguramente diremos que ahora fulano ejerce de médico y antes
ejerció de periodista.
Este cambio en la movilidad del empleo tiene dos implicaciones
muy importantes para el desarrollo de la marca. Primero, porque
antes uno iba comprendiendo e interiorizando una marca a lo largo
de su vida. Ahora un trabajador que entra en una empresa debe
entenderla en poco tiempo. El InBranding te ofrecerá técnicas de
aprendizaje capaces de convertir a las personas que trabajan con-
tigo en auténticos embajadores de la marca. La segunda implica-
ción es que esta misma persona, que en poco tiempo ha aprendido
el valor de tu marca, se irá. Algunos pensarán que es mejor no ex-
plicarles nada de la marca, pues, si se van a ir a otra empresa,
cuanto menos sepan mejor.
El InBranding nos ayudará a entender que la movilidad laboral no
es un problema para la marca, sino todo lo contrario. No hay mejor
embajador de una marca que ex-empleados satisfechos y, si no,
que se lo pregunten a ex-trabajadores de empresas como Apple o
InBranding 16

15. Nike que, a pesar de dejar la empresa, nunca dejan de ser trabaja-
dores de la marca. Además, si vamos más allá, comprenderemos
que no hay mayor peligro para una marca que tener como enemi-
gos a sus ex-trabajadores y colaboradores. Aunque parezca inve-
rosímil, uno puede ser despedido de una empresa y estar profun-
damente enamorado de la marca. La clave está en saber diferen-
ciar la empresa del equipo directivo y a éste de la marca, un intan-
gible que seguirá presente cuando aquellos se vayan.
Las técnicas de InBranding nos ayudarán a conseguir que las per-
sonas se enamoren de tu marca mientras trabajan para ella y que,
cuando abandonen su puesto de trabajo, no abandonen la marca.
El empleo a distancia
Tus empleados están a miles de Km
Cada vez vemos que crece más el empleo a distancia. No sólo
porque algunas compañías facilitan y se benefician de que sus tra-
bajadores estén en casa. La globalización y las nuevas tecnologías
han dado como resultado paradojas como pymes de 25 personas
que trabajan juntas y que están repartidas por cinco continentes.
Este hecho, no generalizable hoy, pero creciente (de alguna mane-
ra todas las empresas tendrán que aprender a trabajar a distancia),
tiene consecuencias muy importantes desde el punto de vista de la
marca. En un esquema de empresa tradicional, donde todos los
empleados acuden cada día al mismo lugar de trabajo, el factor
emocional, que siempre es clave para mover cualquier organiza-
ción, nace de la vida que allí dentro se genera. Cuando las perso-
nas que trabajan con nosotros están a kilómetros de distancia, es
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16. importante que haya un nexo emocional común que mantenga viva
esa llama y esta “llama se llama” marca.
Por suerte, y como vimos en el libro Marketing Democrático, las
nuevas tecnologías se han convertido en un facilitador de todo.
Gracias a ellas podemos transmitir la fuerza de una marca a todos
los rincones del planeta donde esté tu organización sin apenas ne-
cesitar recursos para ello.
El empleo externo
Cuando los empleados no son empleados
El último factor que explica este cambio de paradigma en el empleo
es el que ocurre cuando las personas que trabajan para nuestra
marca no están en plantilla. Son empleados no empleados. Una
situación que cambia las reglas del juego, ya que, a veces, éstas
personas crean una distancia emocional con la marca. Al no sentir-
se parte de la empresa, no se sienten partícipes de la marca. Este
hecho, muy común (especialmente por la mala reputación que tie-
nen las prácticas de trabajo temporal), hace que muchas marcas
no aprovechen el potencial que estas personas pueden aportar
para impulsar su marca.
El InBranding te ayudará a ver y a explotar el potencial de este
grupo de personas para tu empresa. Tanto los trabajadores tempo-
rales, que acostumbran a tener trabajos de menor remuneración,
como los consultores externos, que ejercen trabajos de mayor cali-
ficación, tienen una posición estratégica en el mercado. Su propia
movilidad hace que estén en contacto con muchas organizaciones
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17. y personas. Cuanto más entiendan y valoren tu marca, más posibi-
lidades tendrás de que la prescriban.
Coincidirás con nosotros en que, tras la exposición de estos cam-
bios tan importantes en el concepto de empleo, tenemos que ver
una oportunidad única para desarrollar la marca desde el interior de
las organizaciones. Pero, obviamente, el primer paso será cambiar
definitivamente el concepto que tenemos de empleado, al menos
desde el punto de vista del branding. Los empleados, en realidad,
son clientes y, además, te demostraremos a lo largo de este texto
que son unos clientes muy importantes para tu marca.
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18. InBranding 20

19. La era del talento
El talento mueve las organizaciones
Hasta hace relativamente pocos años, el desempeño de un trabajo
consistía en repetir lo mismo una y otra vez, ya fuera en una fábri-
ca, en una oficina o en un café.
Hoy la competencia es dura y la diferenciación es fundamental para
sobrevivir. Si hacemos lo mismo que el resto, acabaremos siendo
prescindibles y, salvo que seamos los reyes a la hora de competir
en precio, lo más probable es que tengamos los días contados.
El valor de los productos y servicios reside cada vez más en los
intangibles que los rodean. Y esos intangibles se crean a partir del
talento. Talento para pensar y talento para ejecutar. Lo uno sin lo
otro no funciona. Por muy buenos gestores y ejecutivos que tenga
una compañía, si ésta no es capaz de tener una promesa bien dife-
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20. renciada y de hacerla realidad día a día, no será capaz de destacar
en un mercado voraz y repleto de clones.
Podríamos decir que un empleado perfecto es aquel que tiene ex-
periencia, conocimiento, una actitud positiva y talento para desem-
peñar su trabajo. De estos cuatro aspectos, el talento es el más
difícil de definir y de identificar. La actitud se percibe. El conoci-
miento y la experiencia se demuestran.
Por eso te animamos a identificar el talento dentro de tu compañía
y a hacer lo posible por retenerlo porque, como veremos a conti-
nuación, se te puede escapar de las manos fácilmente.
El talento es efímero
Vivimos en un mundo donde la infidelidad es la norma: infidelidad a
la empresa, a las marcas, a los partidos políticos, a las cadenas de
televisión... En este contexto, hacer que el talento se quede dentro
de una organización es uno de los principales retos a los que se
enfrentan las compañías.
Por muchos esfuerzos que hagamos por “atrapar” el talento, es
inevitable que en ocasiones éste se escape. Cuando un buen em-
pleado se va, se lleva consigo mucho más que una caja de cartón
con la grapadora y las fotos de sus hijos. Se lleva su conocimiento,
su experiencia, sus relaciones con otros empleados, con clientes y
con proveedores y, lo más importante, su orgullo de pertenencia a
la compañía. Es una gran pérdida, que algunos incluso han llegado
a cuantificar en términos monetarios. Pero estos cálculos sólo tie-
nen en cuenta los aspectos medibles, como el coste del proceso de
selección, del periodo de adaptación del nuevo empleado, etc. Lo
que no incluyen estos cálculos son aquellos intangibles tan difíciles
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21. de recuperar, como el orgullo de marca. Si bien hemos dicho ante-
riormente que un empleado que sea embajador de la marca lo se-
guirá siendo allá donde vaya, habremos perdido un activo impor-
tante que habrá que reemplazar.
En sentido contrario, muchas veces las empresas prescinden de
determinados trabajadores en base a análisis de elementos cuanti-
ficables, como su coste. Cuando hablamos de trabajadores del co-
nocimiento, pensamos en ejecutivos, consultores y personas que
se dedican a idear estrategias, analizar estudios de mercado, etc.
Pero esa es una percepción incompleta. Pensemos, por ejemplo,
en el responsable de mantenimiento de un colegio. Hablamos de la
persona encargada de arreglar casi cualquier problema que surja
en las instalaciones (una fuga de agua, un altavoz estropeado, una
verja rota...). Si lleva unos cuantos años en el colegio, seguramente
lo conocerá a fondo, sabrá por dónde falla, tendrá relación con pro-
veedores que también conocerán bien la estructura, etc. Todo ese
conocimiento es muy difícil de traspasar a otra persona. Si un día
alguien toma la decisión de prescindir de ese responsable de man-
tenimiento basándose únicamente en criterios de coste, posible-
mente esté cometiendo un error, ya que se fijará sólo en la parte
tangible del valor que aporta ese empleado.
Las empresas deberían acostumbrarse a valorar también los intan-
gibles. Es algo que no se suele hacer y, en muchos casos, es lo
más importante. El valor total de la compañía Coca-Cola, por ejem-
plo, es puro intangible. Según Interbrand, sólo su marca vale más
de 65.000 millones de dólares. Si le sumamos el valor de su fórmu-
la secreta (otro intangible), el conocimiento interno de la compañía,
su experiencia y sus relaciones, llegaremos a la conclusión de que
más de las 3/4 partes del valor de la compañía reside en sus acti-
vos intangibles. Si se los quitamos, no queda nada.
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22. La marca ayuda a retener talento
Las razones por las que una persona decide abandonar una com-
pañía pueden ser muchas, pero está demostrado que el salario no
es la principal. Normalmente tiene más que ver con sentirse valo-
rada, a gusto en el entorno de trabajo, con posibilidades de desa-
rrollo profesional, etc.
En este sentido, la comunicación interna es algo que los emplea-
dos valoran enormemente, hasta el punto que, según un estudio
elaborado por Mercer Consulting, cuando las empresas hacen un
buen trabajo de comunicación interna, los empleados están tres
veces menos predispuestos a abandonar la compañía y se sienten
siete veces más satisfechos en su trabajo.
El mismo estudio indicaba que sólo el 36% de los empleados que
creían no recibir un salario adecuado a su desempeño estaban
pensando en abandonar la compañía.
A menudo oímos hablar de “marca de empleador” frente a “marca
de cliente”. Hay quienes opinan que una marca debe tener dos ver-
siones: la que se dirige a los clientes y la que se orienta hacia los
empleados. Desde nuestro punto de vista, se trata de dos caras de
la misma moneda, por lo que deberían asentarse sobre los mismos
cimientos.
Muchas personas prefieren desarrollar sus carreras dentro de mar-
cas fuertes. La posición de éstas en el mercado, su cultura, sus
relaciones y su forma de trabajar les beneficia a ellos como profe-
sionales. Por eso las marcas fuertes tienen una mayor capacidad
que la media para retener el talento.
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23. La marca fuerte atrae talento
La “marca de empleador” no es únicamente una herramienta para
retener talento. También es un activo importante para atraerlo. Uno
de los objetivos fundamentales de las compañías modernas consis-
te en identificar y atraer a los mejores profesionales del mercado.
Cuando tenemos una marca fuerte, la podemos utilizar desde los
departamentos de Recursos Humanos como un valor añadido den-
tro de nuestra oferta a los candidatos. No nos cansaremos de repe-
tir que cada día son más importantes los intangibles en todos los
ámbitos de la empresa, y las ofertas laborales no son una excep-
ción. Es obvio que el salario y la seguridad en el puesto de trabajo
son argumentos fundamentales, pero, a partir de unos niveles sala-
riales, los aspectos intangibles cobran más importancia: el clima
laboral, la cultura de la empresa, su reputación social y, por su-
puesto, el valor de la marca, porque éste repercute directamente en
la valoración profesional del empleado.
En definitiva, los profesionales de hoy quieren trabajar en
empresas que tengan una idea de negocio atractiva, en las que se
sientan implicados y en las que puedan marcar la diferencia. Por
eso las marcas más fuertes tienen mayor capacidad de atraer el
mejor talento. Además, una marca fuerte aporta prestigio, currícu-
lum y orgullo de pertenencia a quienes trabajan por y para ella.
Esto también es aplicable a otros grupos de interés. Muchas
empresas prefieren trabajar para marcas fuertes porque éstas
aportan prestigio también a sus proveedores. Es por eso que a to-
dos los que nos dedicamos a ofrecer servicios a empresas nos in-
teresa tener en nuestra lista de clientes el mayor número posible de
logotipos reconocibles.
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24. InBranding 26

25. El nuevo papel de las marcas
Mucho más allá del consumidor
Se ha escrito mucho sobre el valor que aporta una marca fuerte a
cualquier empresa. No es nuestra intención entrar aquí a explicar
en detalle por qué es importante tener una marca fuerte, un tema
que ya tratamos en profundidad en el libro Marketing Democrático.
En lugar de eso, y a modo de resumen, nos quedaremos con una
frase de Philip Kotler: “Si no tienes una marca, eres una commo-
dity. Entonces el precio lo es todo y el único ganador es el que pro-
duce más barato”.
En este capítulo nos centraremos especialmente en recordar cómo
se entiende el papel de la marca en la actualidad y cómo ésta se
puede desarrollar desde el interior de las organizaciones.
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26. La marca es una promesa y una experiencia
Vivimos en la era de las experiencias
En el libro Marketing Democrático definíamos la marca como la
suma de una promesa y una experiencia. La promesa es aquello
que una marca dice que hará por sus clientes o, dicho de otro mo-
do, lo que éstos esperan de ella que haga. La experiencia se refie-
re a aquello que ocurre en cada uno de los momentos en que el
consumidor entra en contacto con la marca, ya sea al ver un anun-
cio, en el punto de venta, al utilizar el producto, al contactar con el
servicio de atención al cliente o en cualquier otro momento de con-
tacto. La suma de esas experiencias formará la imagen que cada
persona tiene de una marca, por lo que es fundamental que la
promesa se cumpla a través de cada experiencia.
De esta forma, la marca es la suma de lo que damos a nuestros
clientes (promesa) unido a cómo lo hacemos (experiencia). Cuando
los dos sumandos de esta ecuación son diferenciales en relación
con la competencia y logran conectar con las necesidades del pú-
blico objetivo, el resultado es una marca fuerte.
Hoy no basta con tener un buen producto asociado a un buen ser-
vicio. Casi todos nuestros competidores pueden ofrecer lo mismo.
Es por esto que, para diferenciarse en el mercado, las grandes
marcas tienden a ofrecer experiencias.
Las experiencias no tienen que ver con aspectos racionales, sino
emocionales: la autenticidad, la originalidad, las historias, las sen-
saciones... Es un mundo complejo y difícil de controlar pero, en
realidad, lo interesante es que sea así. Si fuera fácil copiar una ex-
periencia, perderíamos nuestra diferenciación en el momento en
que tuviéramos éxito.
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27. Las marcas que más crecen son aquellas que crean auténticas ex-
periencias de marca. Experiencias que se apoyan en el producto,
en el servicio, en la comunicación o, idealmente, en todos estos
aspectos. Marcas como Nespresso, Nintendo, Disney o Apple son
auténticos referentes a la hora de crear experiencias de marca.
En definitiva, una marca no es lo que se escribe en los powerpoints
o lo que se define en las salas de reuniones. Una marca es lo que
viven las personas que entran en contacto con ella cada día. Así, la
creación de experiencias de marca no debería depender únicamen-
te del departamento de Marketing, sino de todos los departamentos
de la compañía. Por eso es fundamental que todos los empleados
sean capaces de contribuir a crear experiencias de marca.
Como veremos a continuación, el primer paso para construir una
marca desde el interior de la organización consiste en colocarla en
el corazón del negocio.
La marca en el corazón del negocio
Su fuerza está en el interior
Una nueva manera de interpretar las marcas ha conducido a
algunas empresas a mover su posición dentro del organigrama
empresarial. En un sistema tradicional, la estrategia de marca se
diseña desde el departamento de Marketing y se expresa a través
de todas las actividades de comunicación que de éste se derivan.
En un modelo de InBranding, la marca da un paso hacia atrás para
pasar a formar parte de la estrategia empresarial. Con este movi-
miento se consigue que la marca y la estrategia de la marca sean
responsabilidad de todos los departamentos y, por tanto, de todos
InBranding 29

28. los empleados. Desde I+D+i, pasando por la planificación de pro-
ducto y la demanda, Recursos Humanos, servicios administrativos
y financieros, logística... Todos contribuyen a generar la experiencia
de marca. El departamento de Marketing también.
Este cambio de paradigma tiene dos implicaciones: la primera es
que la responsabilidad de potenciar la imagen de marca ya no re-
cae únicamente en los departamentos de Marketing y
Comunicación, y la segunda es que si la marca es responsabilidad
de toda la organización, todas las personas de la empresa tienen
que poder, en cierta medida, contribuir a su construcción.
Su importancia en los grupos de interés
Las marcas son poliédricas
Las marcas tienen muchas caras. Desde hace algunos años se
habla de los “grupos de interés” como los diferentes tipos de públi-
co objetivo con los que se relacionan las empresas. Son los em-
pleados, los proveedores, los accionistas, los consumidores, los
líderes de opinión, los medios de comunicación, las administracio-
nes públicas, los distribuidores, la sociedad en general... Conclu-
yendo, hablar de grupos de interés cuando hablamos de marcas
significa entender que las compañías viven y se relacionan en un
mundo complejo, donde no sólo existe la marca y el consumidor y
donde cada interacción cuenta. La relación con un proveedor pue-
de afectar a nuestro producto o servicio y, por tanto, a la satisfac-
ción de nuestros clientes. La relación con un empleado puede afec-
tar a sus interacciones con los clientes. La relación con los accio-
nistas puede afectar a la aprobación de un plan estratégico de la
empresa, etc.
InBranding 30

29. Si esto es así, ¿por qué los principales esfuerzos de comunicación
se hacen hacia los consumidores o clientes? ¿No sería lógico es-
forzarse en construir la marca en cada uno de los grupos de inte-
rés? Entonces, ¿no sería el fortalecimiento de la marca una parte
de la estrategia corporativa global, y no sólo de la estrategia de
Marketing?
El InBranding es el branding orientado a los grupos de interés. Co-
menzando por los empleados, se recomienda desarrollar estrate-
gias de branding para convertir a todas las personas que tienen
contacto directo con la marca en embajadores de la misma.
La idea es simple: hacer que la marca forme parte de la vida de
estas personas.
La marca y la cultura empresarial
Las marcas mueven culturas
La marca es uno de los intangibles que forman parte del conoci-
miento tácito de una compañía. Además, la marca puede ejercer
una gran influencia sobre la cultura empresarial.
La cultura de una empresa es su forma de hacer las cosas, de tra-
bajar, de relacionarse entre los empleados, con los proveedores,
partners, etc. Es un estilo de vida aplicado al trabajo.
La cultura empresarial está íntimamente relacionada con la marca,
pues contribuye al fortalecimiento de ésta a la vez que bebe de
ella. Son dos conceptos que no podemos evaluar por separado.
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30. La cultura empresarial es difícil de manejar. Se pueden poner las
condiciones para que florezca de una determinada manera, pero no
es posible controlar su desarrollo ni conocer cómo será exactamen-
te en el futuro. Por eso la marca puede ser una buena herramienta
para abonar el sustrato de la cultura, y también para reorientarla si
es necesario.
Las interacciones entre las personas hacen que la cultura empresa-
rial se propague. Lo mismo ocurre con el orgullo de marca. Es co-
mo un virus. Si se dan las condiciones necesarias (el caldo de cul-
tivo adecuado) se propagará con rapidez y con fuerza. Por el con-
trario, si encuentra barreras, anticuerpos y vacunas por el camino,
lo más probable es que acabe muriendo.
Esos anticuerpos son relativamente fáciles de identificar, pero difíci-
les de combatir. Son, por ejemplo, la falta de comunicación interna,
la “radio macuto”, los rumores y, en general, un clima laboral vicia-
do. Por eso, la próxima vez que analices los resultados de una en-
cuesta de clima laboral, piensa en la relación directa que existe
entre éste y la fuerza de tu marca.
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31. InBranding 34

32. Las organizaciones cambian
El resultado final de todos los cambios
Cambia el concepto de empleo, el talento se impone y las marcas
ejercen un nuevo papel... Al final también cambian las organizacio-
nes. Hasta hace muy poco las empresas eran simples agentes de
producción de la sociedad. Su papel era producir y vender produc-
tos y servicios.
Hoy, las empresas han crecido, se han unido, han visto cómo se
multiplicaban el número y tipo de proveedores, han aparecido nue-
vas figuras de trabajo, se han internacionalizado, se relacionan con
las instituciones. Los gobiernos participan de las empresas y la
empresa pública se gestiona como una empresa privada. En la
primera década del siglo XXI hemos observado cómo las compa-
ñías intensifican sus programas de Responsabilidad Social Corpo-
rativa. Las empresas se han convertido en “organismos” vivos. Por
eso, tenemos que hablar más de organizaciones que de empresas.
InBranding 35

33. Los límites son difusos
Cuando pasamos del concepto de empresa al de organización en-
tramos en un terreno en el que nos cuesta distinguir dónde termina
la empresa y dónde empieza la sociedad. Empresa y sociedad se
convierten en una organización que se retroalimenta constante-
mente.
La sociedad evoluciona y la empresa que quiera sobrevivir no ten-
drá más remedio que adaptarse a ésta. Hemos asistido, reciente-
mente, a fenómenos sociológicos que han cambiado las organiza-
ciones, como, por ejemplo, la incorporación masiva de la mujer al
mercado de trabajo, que ha obligado a las empresas a flexibilizar
los horarios y a dar servicios de guardería para empleados. Pero,
además, ha generado nuevos segmentos de mercado, como las
empleadas del hogar: antes un servicio de lujo de las clases altas,
hoy un servicio de primera necesidad de la familia trabajadora de
clase media. La paradoja nos lleva a situaciones como que una
decisión tomada en la compañía Coca Cola afecta a la empleada
del hogar de una de sus ejecutivas.
Las empresas, por su parte, se implican voluntariamente en la so-
ciedad. Si observamos la Misión y la Visión de la mayoría de
empresas veremos que citan a la sociedad como objetivo básico de
la organización. Las entidades financieras tienen un apartado dedi-
cado a la obra social, las principales empresas del mercado acen-
túan sus programas de Responsabilidad Social Corporativa, incu-
bando proyectos de ayuda social, ofreciendo becas universitarias e
impulsando programas de colaboración con ONGs e instituciones
para demostrar su compromiso con la sociedad.
Todos nosotros formamos parte de diferentes grupos de interés de
alguna marca. Si recibimos mensajes contradictorios de una marca
InBranding 36

34. en el exterior y en el interior de la empresa significa que algo está
funcionando mal.
El InBranding nos ayudará a romper esta división entre el
marketing interno y externo para llegar a una idea más unitaria de
la marca y de su desarrollo en las organizaciones.
Las reglas también se adaptan
Las empresas funcionan por procesos jerárquicos, donde las deci-
siones se toman en la dirección y, a partir de ésta, se ejecutan a
través de todos los departamentos. No obstante, en los últimos
años han aparecido nuevas perspectivas de enfocar la organiza-
ción empresarial. Algunos expertos abogan por potenciar las es-
tructuras planas donde se disminuyen los niveles necesarios para
la toma de decisiones. También hay quien argumenta la necesidad
de organizar la empresa por procesos en lugar de funciones. Todos
estos cambios en la teoría de organización empresarial no dejan de
ser un reflejo de una necesidad de transformación latente y, cuando
eso ocurre, tarde o temprano acaba por producirse.
Nosotros pensamos que las organizaciones más avanzadas irán
hacia lo que denominamos un organigrama circular, donde los di-
rectivos, en lugar de estar en una posición elevada desde la que
bajan toda la información en cascada, ocuparán un lugar central en
un organigrama circular y pasarán a dar servicios a los diferentes
departamentos, los cuales, desde una posición periférica estarán
en contacto con los clientes, proveedores y otros grupos de interés
y serán los responsables de impulsar los proyectos de la empresa.
En lugar de hablar de “directivos”, pensamos en “servicios de di-
rección”. Este cambio de paradigma llevará a la marca a tomar una
InBranding 37

35. posición más relevante en la empresa, pues se convertirá en el
“ente” director de la compañía.
Sus jugadores cambian
Los límites de la empresa están cambiando y las formas de organi-
zación se están adecuando a estos cambios, pero, al final, lo más
importante es que serán los propios jugadores los que cambiarán.
Primero, porque el concepto de empleo ha cambiado, como hemos
visto en el primer capítulo.
Segundo, porque antiguamente las normas estaban muy definidas:
las barreras entre empleados y empleadores, las jerarquías por
antigüedad, por rango de edad, etc. Ahora uno puede empezar su
carrera profesional siendo empleado para luego crear su empresa y
acabar su carrera como empleado de su propia compañía. Hoy na-
die se extraña cuando su jefa tiene 32 años y uno tiene 42. Vemos
cómo personas que llegan a una empresa alcanzan la dirección
rápidamente mientras otras permanecen largo tiempo en un rango
intermedio. El que hoy es nuestro Director General en Barcelona,
mañana será el Presidente de la multinacional en Méjico, y el que
estuvo en Méjico aparecerá en Barcelona después de pasar unos
años en Asia...
Toda esta voluptuosidad en la organización moderna ya no es una
predicción, es un hecho que cambia las reglas del juego desde la
perspectiva de InBranding. Si los referentes cambian constante-
mente alguien tiene que liderar la empresa y este papel está reser-
vado para la marca. Porque, al final, empleados, proveedores,
partners, distribuidores e incluso accionistas trabajamos para forta-
lecer las marcas, que serán las que nos trascenderán.
InBranding 38

36. Conclusión
En esta primera parte del libro hemos visto cómo el concepto de
empleo está cambiando de tal forma que ya nada tiene que ver con
la imagen que nos viene a la cabeza cuando pronunciamos la pa-
labra “empleo”. Hemos profundizado en un aspecto clave de éste:
el talento y hemos demostrado que es un activo fundamental, no
sólo para las empresas, sino también para las marcas.
También hemos reflexionado acerca del nuevo papel de las marcas
y del rol que ejercen más allá del consumidor: su inclusión en el
corazón del negocio, su importancia para todos los grupos de inte-
rés y, finalmente, su capacidad para interactuar con la propia cultu-
ra empresarial.
Este paso nos ha llevado a contemplar la empresa como una orga-
nización que va mucho más allá de la función productora para pa-
sar a relacionarse con la sociedad en general.
Estos cambios en el entorno empresarial nos conducen a afirmar
que las marcas pueden jugar un papel de liderazgo empresarial,
incluso por encima de los directivos.
InBranding 39

37. InBranding 40
“Las marcas nacen en el
interior de tu empresa.”

38. 2ª PARTE
InBranding
El InBranding nace de los cambios en el entorno que hemos abor-
dado en la primera parte. Aprovechar este momento se puede con-
vertir en un factor diferencial para las marcas. Nos hemos pasado
muchos años buscando la diferenciación en el exterior y nos hemos
olvidado de la diferenciación en el interior.
La empresa moderna verá una oportunidad de oro en un campo del
brand management todavía virgen y deberá aprovecharlo para po-
tenciar su diferenciación en el mercado.
En la segunda parte de este libro explicamos qué es InBranding y
cuál es su espacio natural en la empresa. Apuntaremos las bases
para su implementación y, finalmente, te invitaremos a viajar con
nosotros a través de todos los grupos de interés para reflexionar
acerca de su importancia para las marcas.
InBranding 41

39. InBranding 42

40. Qué es InBranding
Un nuevo concepto en la empresa
El InBranding no es Marketing Interno, pero tiene mucho que ver
con él, porque debe nacer en el interior de la compañía, utilizando
técnicas propias del Marketing. Tampoco es sinónimo de
Comunicación Interna, como algunos querrán ver, aunque si ésta
no acompaña al InBranding, éste no funcionará. Tampoco es res-
ponsabilidad del departamento de Relaciones Públicas. No obstan-
te, si sus responsables no se implican y colaboraran, no consegui-
remos que la fuerza de la marca se extienda por toda la organiza-
ción.
Si lo observamos desde otra perspectiva, parecería lógico pensar
que este concepto no deja de ser una nueva forma de hablar de
branding o de brand management.
InBranding 43

41. Cuando nos referimos al término de InBranding estamos hablando,
obviamente, de brand management. No obstante, tampoco es un
término parejo. Este concepto tiene que ser interpretado como un
nuevo paradigma dentro del branding, o una parcela del brand ma-
nagement a la que, bajo nuestro punto de vista, no se le ha presta-
do hasta la fecha la atención que merece.
Un concepto sin departamento
Cuando hablamos de InBranding, seguramente lo primero que nos
viene a la cabeza es el departamento de Marketing. No hay duda
de que es uno de los departamentos de la empresa más prepara-
dos para entenderlo y con el know-how para aplicar a algunas de
las técnicas que utilizan para proyectar sus marcas en el exterior,
también en el interior. Sin embargo, veremos que hay muchos as-
pectos de InBranding que trascienden los límites de la mercadotec-
nia. Uno clave es que se enfrenta a un consumidor al que los pro-
fesionales de Marketing no conocen: el empleado.
Este argumento nos llevaría a pensar que, si la clave son los em-
pleados, la responsabilidad de gestionarlo, obviamente, correspon-
dería al departamento de Recursos Humanos. Es cierto que un
buen programa de InBranding necesita de la colaboración del de-
partamento de Recursos Humanos, pues son quienes conocen la
cultura de la empresa, son capaces de detectar a los fans y emba-
jadores de la marca y, sobre todo, pueden entender las motivacio-
nes del principal cliente. No obstante, la visión de este departamen-
to puede ser algo reduccionista.
El InBranding entiende al empleado como un medio, quizás el más
importante porque tiene que ser el detonante, pero no como un fin.
InBranding 44

42. Desde la óptica de Recursos Humanos la persona es medio y fin a
la vez. Desde la perspectiva de InBranding la marca tiene que for-
talecerse en el interior, a través de los empleados, para salir con un
gran impulso hacia el exterior.
Otro aspecto importante, de carácter más funcional que conceptual,
es que un programa de InBranding dirigido desde Recursos Huma-
nos puede encontrar resistencias y miedos desde sus receptores,
los empleados, quienes pueden ver en él un objetivo de evaluación
personal.
Un concepto de todos los departamentos
Si vamos profundizando en InBranding nos daremos cuenta de que
su responsabilidad se extiende por todos los departamentos de la
empresa. Por ejemplo, si nos ponemos en la piel del responsable
de compras de IBM sentiremos que tenemos más poder de nego-
ciación que el de un fabricante de ordenadores cualquiera. Este
razonamiento se magnifica cuando lo trasladamos a Trade
Marketing: una buena negociación con la distribución moderna de-
pende, en gran medida, de la confianza en la marca que tengan los
ejecutivos que la manejan.
Incluso cuando nos alejamos de los departamentos de compras y
ventas nos damos cuenta de que el InBranding también encuentra
su espacio. No hay duda de que el personal administrativo y de
finanzas de una marca como Toyota, Mercedes o BMW, por citar
las primeras marcas de automoción que aparecen en los rankings
de valoración de marcas, se sentirán más preparados para sobre-
llevar la crisis del sector que otras con menor valor de marca, pero
quizá con mejor balance financiero.
InBranding 45

43. Y, por último, si nos acercamos a la producción, también descubri-
remos que los trabajadores de las fábricas han sido, tradicional-
mente, ignorados por las marcas. Olvidamos que éstos son los
grupos más grandes de la empresa, los que están más cerca de la
sociedad de consumo y los que más orgullo de marca están dis-
puestos a interiorizar a cambio de muy poco.
Por tanto, si pensamos que la responsabilidad de InBranding co-
rresponde a todos los departamentos y a ninguno de ellos en ex-
clusiva, sería lógico pensar que debe estar gestionado desde la
Dirección General de la empresa. En el siguiente apartado veremos
que sí, pero no.
Un concepto en el corazón de la empresa
Deducimos de todo lo anterior que es la Dirección General quien
tiene la responsabilidad de poner la marca en el corazón de la em-
presa. Sin embargo, no debería ser la cara visible al impulsarlo.
Muchas veces los empleados no saben distinguir entre la marca y
la dirección de la empresa y, con ello, se confunden sentimientos,
percepciones y el alcance de algunas decisiones que deberían ser
valoradas por separado.
Este razonamiento nos lleva a deducir que introducir un programa
de InBranding en la empresa supone implicar a todos los departa-
mentos de ésta y, a la vez, conseguir que no esté dirigido por nin-
guno de ellos. Esto es lo que significa introducir la marca en el co-
razón del negocio: conseguir que el orgullo de marca crezca de una
forma espontánea en múltiples puntos de la compañía y en un or-
den no jerárquico.
InBranding 46

44. Hay que abrir nuevos senderos
Las técnicas de comunicación de InBranding difieren radicalmente
de la comunicación directiva tradicional. En muchas empresas la
comunicación es igual a orden de trabajo. El sistema es sencillo y
consiste en que una persona le indica a otra el trabajo que debe
realizar. Al establecerse este canal, ocurre como en los caminos de
los bosques, que inconscientemente todo el mundo pasa por el
mismo sitio y se va creando un paso del que no osamos salir. En
las empresas también ha ocurrido esto con la comunicación: se ha
creado un canal oficial del que parece difícil salir.
Desde nuestro punto de vista, las marcas deberían buscar muchos
otros espacios para hablar. Por eso el InBranding quiere romper
estos circuitos cerrados y abrir nuevos espacios donde la marca se
exprese de una forma más aleatoria y espontánea.
Si ponemos un documento con la Brand Identity de la marca en un
correo interno para que los empleados la interioricen, ocurrirá lo
mismo que ocurre con el 90% de los envíos de Marketing Directo:
que van directamente a la basura. Si convocamos a todos los em-
pleados a una charla del Presidente o del Director General hablan-
do de la marca, todo el mundo mostrará interés pero, una vez lle-
guen a su puesto de trabajo, el olvido habrá llegado con ellos.
InBranding te invita a crear las condiciones para que la marca se
despliegue en el interior de forma espontánea y sorprendente. Que
actúe como lo hacen ahora las marcas más avanzadas cuando se
acercan al consumidor: a través de ambient media, creación de
contenidos, participación activa, etc.
Lo mismo se puede conseguir dentro de la empresa a través de
campañas de comunicación sorpresivas. Conseguir que los comu-
InBranding 47

45. nicados se conviertan en ideas y que éstas, que deben ser valien-
tes, se escapen de los tablones de anuncios. Podemos crear esce-
narios y condiciones para que la comunicación nazca desde el inte-
rior de nuestra organización.
Los receptores son los emisores
Igual que ocurre en las estrategias de Marketing más innovadoras,
donde se promueve la participación del consumidor en la creación
de las marcas, hagámoslo dentro de la empresa y dejemos que
sean los trabajadores los propios dinamizadores de la marca. No
nos referimos, en absoluto, a la creación de la Brand Identity, que
es responsabilidad de la dirección de la empresa y de los profesio-
nales internos o consultores especializados en branding. Lo que
proponemos es que el ADN de la marca, es decir, esta Brand Iden-
tity, sea interpretada por las personas que trabajan cada día con
ella en las distintas áreas.
Una de las formas más fáciles de llevarlo a cabo es a través de los
talleres de trabajo creativo, en que los participantes, en este caso
los empleados, tienen la posibilidad de crear proyectos para forta-
lecer la marca para la que trabajan. Poniendo en práctica estos
programas conseguimos dos cosas: la primera es que las personas
que asisten a los talleres interioricen la Brand Identity de la marca
de una forma amena y no impositiva; la segunda es conseguir que
los conceptos, a veces demasiado abstractos, que forman la Iden-
tidad de marca cobren vida en proyectos reales.
Implicar a los empleados en la construcción de la marca debería
ser, por tanto, una prioridad. Y no sólo porque es bueno para la
marca, sino porque también lo es para los propios empleados, para
InBranding 48

46. los clientes y para la compañía en general. Porque empleados im-
plicados generan clientes satisfechos.
En definitiva, las marcas nacen en las mentes de los estrategas,
pero crecen y se desarrollan a través de las interacciones entre
todos los grupos de interés de la empresa.
El embajador de la marca
Para activar estos procesos de comunicación tan espontáneos y
para implicar a toda la organización, tenemos que crear una figura
imprescindible: los embajadores de la marca.
El primer paso consiste en identificar a los empleados con una acti-
tud positiva hacia la marca. Luego tendremos que involucrarlos en
un proyecto, suficientemente atractivo, para que quieran ilusionar,
también, al resto de empleados.
Como punto de partida, identifiquemos a los “brand supporters”.
Son aquellos que están orgullosos de trabajar en la compañía y
que recomiendan la marca a sus familiares y amigos siempre que
pueden. Estos son los primeros candidatos a convertirse en emba-
jadores de la marca.
Pero ser embajador de la marca no es sólo sentirse orgulloso de
trabajar en ella y recomendarla a familiares y amigos. Es mucho
más. Significa que cada empleado representa a la marca y es un
interlocutor válido de ésta con la sociedad. Tener embajadores im-
plica poner la responsabilidad de la comunicación corporativa en
sus manos. Si se sienten legitimados para hablar en nombre de la
marca, lo harán con responsabilidad.
InBranding 49

47. Así, un embajador es un representante de la marca. Igual que el
embajador de un país representa a éste en el exterior, todos los
empleados deberían ser capaces de representar a su compañía y
hablar en su nombre. Para ello deben disponer de información es-
tratégica y deben entender la marca mejor que nadie.
En la tercera parte de este libro introduciremos las bases para po-
ner en práctica un programa de InBranding en tu empresa y, como
veremos, la participación activa de los embajadores de la marca es
clave para alcanzar el éxito.
InBranding 50

48. InBranding 52

49. El viaje de la marca desde el
interior
La fuerza de tu marca está dentro de tu organización
La dirección es el epicentro
Dirigir es creer
No existe ninguna posibilidad de llevar a cabo un programa de In-
Branding sin la implicación directa de la dirección general de la
empresa. Cada vez son más los directivos de importantes compa-
ñías que están entendiendo que la estrategia de la marca no es
una tarea exclusiva de Marketing, sino que depende estrechamente
de la estrategia de negocio y, en consecuencia, afecta a toda la
empresa.
InBranding 53

50. Uno de los primeros retos es conseguir que todo el comité de di-
rección de la empresa entienda la marca de la misma manera y
tome conciencia de la importancia que tiene para toda la compañía
y para cada uno de los departamentos a los que representan. Para
ello, uno de los instrumentos de InBranding es el taller de trabajo
con el comité de dirección de la empresa. En una jornada de traba-
jo conseguiremos definir, si no están todavía claras, las bases de la
identidad de marca, ver cómo la marca afecta a todos los ámbitos
de la empresa y plantear cómo extenderla más tarde a todos los
rincones de la compañía.
El empleado: el primer cliente
El cliente más importante de tu empresa está sentado a 10 metros
de ti
¿Cuántas veces hemos visto empresas donde se destinan millones
de Euros a campañas de imagen dirigidas al consumidor, cuando
los propios empleados desconocen la marca? Y no es sólo una
cuestión de información. Algunas empresas han dado un paso más
y presentan a sus empleados los anuncios antes de emitirlos en
TV. No hay duda que es un gesto, que debería ser obvio, pero no
es más que eso.
Los empleados de la marca, que no de la empresa, son los prime-
ros clientes que tiene ésta.
Cuando hablamos del empleado cliente nos referimos a que éste
debe comprender y compartir los valores esenciales de la marca,
sentirse orgulloso de ella y, finalmente, estar predispuesto a reco-
InBranding 54

51. mendarla a sus amigos y familiares; hecho que, paradójicamente,
no ocurre en la mayoría de las empresas.
El segundo reto sobre los empleados, y quizá el más importante, es
conseguir que se sientan partícipes en la estrategia de la marca. El
InBranding te ofrecerá herramientas para ello: los talleres de traba-
jo y de creación, los blogs internos, los wikis, la TV interna, etc. Un
conjunto de herramientas a disposición de la empresa que pueden
ser muy útiles si se utilizan con audacia.
La marca hablará a los accionistas de tu empresa
También son clientes de la marca
Las grandes empresas dedican muchos recursos a tener informa-
dos a los accionistas sobre su actividad y sus resultados. Las jun-
tas de accionistas son eventos multitudinarios que perfectamente
podrían convertirse en auténticas experiencias de marca. No nos
referimos únicamente a los regalos y a las memorias anuales. Se
trata de que todo lo que vivan los accionistas ese día transmita la
esencia y la promesa de la marca de una forma única y memora-
ble. La elección del lugar, la convocatoria, la recepción, la forma en
que se votan las resoluciones, la forma en que se presentan los
resultados... todo contribuye a formar una experiencia de la marca
en línea con la estrategia definida. Además, los accionistas también
son personas que tienen un gran poder de prescripción en asuntos
de negocios.
Esto no es únicamente aplicable a las grandes compañías. Una
junta de 10 accionistas puede también ser toda una experiencia de
marca.
InBranding 55

52. Un cliente llamado proveedor
Quien paga a veces no manda
Todos hemos oído hablar, y algunos lo hemos visto en directo, de
cómo en las empresas se destinan salas de reuniones espléndidas
para clientes y agujeros infames para proveedores. ¿Quién no ha
escuchado frases cómo ésta?: “Si es proveedor, que espere”. Una
anécdota así es un síntoma de un hecho muy claro: los proveedo-
res son tratados como agentes de segunda división en la organiza-
ción. No obstante, luego les exigiremos que nos presten un servicio
de máxima calidad al menor precio posible.
Quizá la empresa ve así a los proveedores, pero la marca no. La
marca ve en el proveedor a aquél que puede fortalecerla y aportar-
le más valor con sus productos y servicios.
La selección de proveedores es una de las claves del éxito de
cualquier empresa, pero la captación de éstos es más fácil si con-
sigues que ellos se acerquen a tu marca. En muchos sectores, al-
gunos proveedores pueden serlo en exclusiva. Por tanto, se puede
dar la circunstancia de que sea el proveedor el que tiene que se-
leccionar al cliente.
Si tenemos que generar deseo en el proveedor deberemos atraerlo
hacia nuestra marca igual que haríamos con los clientes finales:
utilizando estrategias de Marketing.
Un segundo aspecto, no menos importante, es que la calidad del
servicio que nos ofrece un proveedor no depende tan sólo de que
sepa hacer su trabajo. Muchas veces la calidad depende de que
entienda, comprenda y viva nuestra marca, para que sus servicios
encajen naturalmente con el ADN de la misma. Cuántas veces he-
InBranding 56

53. mos tenido que decirle a un proveedor: “no has entendido nada de
nuestra marca”. En una situación así, antes de prescindir de sus
servicios, lo que nos tendríamos que preguntar es si hemos em-
pleado los suficientes esfuerzos en explicársela.
Un proveedor muy especial son las agencias de publicidad y RRPP.
Aquellos que desarrollan nuestra comunicación son nuestros pri-
meros fans. Su predisposición a creer en la marca es total y, de
hecho, es parte de su trabajo. Si no creen en lo que hacen, lo más
probable es que no salga bien.
Cuando un anunciante trabaja con varias agencias de
comunicación (publicidad, relaciones públicas, eventos, Internet,
marketing directo, etc.), lo lógico sería que todas ellas estuvieran
en sintonía con la marca y entendieran su significado, es decir, có-
mo quiere proyectarse. Sin embargo, a veces, cada agencia hace
su propia interpretación de la marca, lo que acaba resultando en
acciones que no guardan relación entre sí, perdiéndose de esta
forma la consistencia en la comunicación.
Normalmente esto ocurre porque nadie ha hecho el esfuerzo de
explicarles a todas el mismo mensaje. El día a día suele imponer-
se, los briefings telefónicos están a la orden del día y, al final, la
marca es la que sale más perjudicada.
La solución a este problema no es sencilla, pero una buena forma
de comenzar es organizar un taller de trabajo para ilusionar a todas
aquellas personas que trabajan para nuestra marca. De esta forma,
entenderán mejor el objeto de su trabajo diario y se alinearán con
la estrategia de marca.
También hay que implicar a las agencias. Conviene hacer partíci-
pes a todas estas personas en las actividades que desarrolla la
InBranding 57

54. marca, aunque no tengan relación directa con su trabajo diario. Así,
obtienen una visión más amplia de la marca.
Finalmente, y para asegurar la consistencia, es interesante crear lo
que llamamos “hub de comunicación”, una pequeña unidad estra-
tégica que, sin tener intereses en la implementación de acciones de
comunicación, es capaz de velar por el cumplimiento de la estrate-
gia de marca y potenciar su desarrollo.
Los distribuidores
La experiencia de marca también se juega en el punto de venta
Dentro de la empresa cuidamos las marcas y nuestras agencias de
comunicación se esfuerzan en transmitir el ADN de éstas. Pero,
finalmente, llega el momento de la verdad: cuando la marca tiene
que entrar en contacto directo con los clientes finales. Son los dis-
tribuidores los que realmente re-interpretan nuestra marca para
ofrecérsela al consumidor.
Algunos ámbitos, como los servicios, tienen control sobre toda la
red. Otros, como la automoción, el retail o la restauración, traspa-
san su marca por sistemas de franquicias y el gran consumo se
enfrenta directamente a las grandes cadenas.
Aquí apuntaremos tres reflexiones en función de si contamos con
una red propia, con franquicias o si vendemos a través de distribui-
dores multi-marca.
InBranding 58

55. Red propia
En este supuesto la tarea de InBranding es más sencilla. Además
de cuidar los momentos clave de la organización, como las con-
venciones de ventas, es fundamental conseguir que la red se sien-
ta implicada con las decisiones centrales de la marca. Por eso, los
talleres de marca son importantes, pues crean momentos de refle-
xión donde se habla de algo más que de unidades vendidas. Otra
fórmula es otorgar autonomía de decisión, como lo hace ZARA,
que deja a cada jefe de zona que decida la colección en función de
los gustos de los clientes de su espacio de actuación. En este ca-
so, la toma de decisiones obliga a comprender mejor la marca.
Franquicias
En este segundo supuesto la tarea de InBranding se complica un
poco, pues muchas veces se confunde la marca con la normativa
gráfica que tienen que cumplir los franquiciados. Si bien es verdad
que es un aspecto fundamental, conseguir que todos los puntos de
venta tengan la misma identidad visual sólo es el primer paso. In-
Branding te ayudará a dar el segundo paso: crear, transmitir e ilu-
sionar a tus franquiciados con una experiencia de marca inolvida-
ble. Se puede conseguir, por ejemplo, haciéndoles partícipes en la
creación de las campañas de comunicación. Si sienten su marca la
amarán y si la aman trasladarán ese sentimiento al cliente final.
Distribuidores multi-marca
Es en esta situación donde InBranding tiene que beber más del
Marketing. Igual que queremos ser “top of mind”, relevantes y dife-
renciales en la mente del consumidor, también lo tendremos que
conseguir con nuestros distribuidores. InBranding te ayudará a ir
mucho más allá del Trade Marketing. Hay que conseguir que la
InBranding 59

56. marca penetre en sus corazones y que sea el factor diferencial
frente a los aspectos racionales propios de la negociación. Tenerlos
en mente cuando diseñamos las campañas al consumidor nos
permitirá, indirectamente, conectar con ellos.
Éste es, sin duda, el caballo de batalla del Marketing: conseguir
que la experiencia de marca, a veces tan bien pensada en los des-
pachos, traducida en los productos, ilustrada en los packagings y
coreografiada por la publicidad, llegue al punto de venta y sea ca-
paz de conectar con el consumidor.
El Marketing de distribución ha utilizado tradicionalmente estrate-
gias de producto y de ventas que nos parecen insuficientes desde
la perspectiva de branding. En el mejor de los casos, los distribui-
dores conocen muy bien nuestro producto, entienden su
comunicación y aplican la normativa gráfica de la marca a la per-
fección, pero si les pedimos que nos expliquen la esencia de la
marca, seguramente obtendremos una respuesta vacía.
Quizá no les interesa la marca que comercializan o, igual que nos
ocurría con los empleados y los proveedores, ¿no será que nos
hemos olvidado de explicarles nuestra marca?
Los líderes de Opinión
Aquellos que modulan la reputación de nuestra marca
Los consumidores cada vez atienden a más fuentes de información
para tomar sus decisiones de compra. Un reciente estudio de TNS
(Digital World Life) revela que el primer factor en la decisión de
compra es la recomendación de amigos y familiares. Luego le si-
InBranding 60

57. gue la recomendación de expertos y, en tercer lugar, las opiniones
de los internautas.
A la cola de este estudio se sitúan la publicidad y la reseña en re-
vistas. Si esto es así, tendremos que fortalecer nuestra marca a
través de los prescriptores.
Primero la prensa. Una de las herramientas que ofrece el InBran-
ding es poner a disposición de los departamentos de prensa recur-
sos para transmitir el ADN de la marca a los líderes de opinión,
para que puedan incorporar los pilares de la marca en sus comuni-
cados de una forma natural. Una forma de conseguirlo es organizar
un desayuno de prensa donde se explique la importancia de las
marcas, su papel en la sociedad y, a continuación, descubrir lo que
nunca ven de nuestra marca. Expliquémosles, de forma amena, la
Brand Identity y dejémosles opinar. Su criterio es muy importante
ya que ellos tienen una relación distinta con la sociedad.
Pero hoy no vale sólo con atender a estos líderes de opinión. Hasta
hace muy poco, cada marca conocía la prensa de su sector y su
propia idiosincrasia. Ahora han brotado como setas los bloggers y
los propios clientes que se manifiestan en la red, actuando como
auténticos líderes de opinión que influyen directamente en las deci-
siones de compra. Las marcas más audaces, como amazon.com.
han incorporado el poder de los usuarios para formular sus reco-
mendaciones de compra. La plataforma ciao.es, por su lado, ha
creado el core business de su oferta agrupando las opiniones de
usuarios acerca de productos y servicios.
Pero ya no son las personas sino las propias organizaciones las
que prescriben nuestra marca: Instituciones Públicas y Privadas,
Organizaciones No Gubernamentales, Asociaciones Profesionales,
Universidades, etc. Para conectar nuestra marca con estos públi-
InBranding 61

58. cos podemos utilizar herramientas como las ponencias, participa-
ción en encuentros empresariales, participación en la difusión del
conocimiento, acciones de Responsabilidad Social Corporativa, etc.
El cliente final
Cuando llegas a él sólo has empezado
Si pensamos que al conectar con el cliente final hemos llegado al
final, nos equivocamos. En realidad, sólo estamos al principio de
este apasionante viaje de la marca a través de toda la organiza-
ción.
Recordemos que el consumidor también está en un momento clave
de transformación. Ya vimos en nuestro anterior trabajo, Marketing
Democrático, que el poder del consumidor está cambiando las re-
glas del juego: explicamos cómo éste ha aprendido a escoger y a
rechazar marcas, pero lo más trascendente que estamos obser-
vando todos los analistas de tendencias es su capacidad para
crear, especialmente en el campo de los contenidos, y lo hemos
visto en el fenómeno YouTube o el fanfic. Los creadores de los con-
tenidos son los propios consumidores de los mismos, que utilizan
las redes sociales, como Facebook o Twiter, donde las marcas son
simples contenedores para que sean los usuarios quienes pongan
sus contenidos.
Esta nueva tendencia, que podemos dar por consolidada, tiene
implicaciones importantes para el InBranding. Si los consumidores
quieren crear sus propios contenidos, las marcas tendrán que abrir
InBranding 62

59. las puertas de su organización para que los clientes penetren en
ellas. Lo estamos viendo en marcas como Nike, que permite que
los usuarios personalicen sus propias zapatillas, o con la sorpren-
dente campaña “The best job in the world”, para promocionar la isla
de Hamilton en Australia, donde han sido los propios participantes
quienes han creado 35.000 vídeos que corren por internet y que
promocionan una isla que nadie conocía hasta el momento.
Son muchas las compañías que están entendiendo que las fronte-
ras entre el interior y el exterior de una marca son cada vez más
difusas. Este nexo de unión es el que propicia que las estrategias
de comunicación interna y externa de la marca encuentren más
puntos de coincidencia, por no decir todos.
¿Estamos ante una nueva tendencia? Definitivamente, no. Sim-
plemente es que no lo habíamos tenido en cuenta porque estába-
mos demasiado pendientes de los medios masivos como únicos
difusores de la marca y nos habíamos olvidado del poder conductor
de las personas para manejar la imagen de nuestra marca.
Los empleados son el primer cliente de tu marca y, detrás de ellos,
todos los grupos de interés de la empresa. Sólo consiguiendo que
la marca penetre en sus corazones y en sus mentes, seremos ca-
paces de llegar con fuerza al cliente final. Porque, desde el punto
de vista del InBranding, el cliente no es lo primero pero, al final, es
lo más importante. Porque, sin él, todo lo demás no tiene sentido.
InBranding 63

60. Las marcas hablan con la sociedad
Un activo para la marca
La segmentación, una estrategia clave de marketing, a veces nos
ha tapado los ojos y nos ha hecho olvidar que las marcas venden
productos y servicios a segmentos específicos, pero se relacionan
con toda la sociedad.
El crowdsourcing es dejar que sea la “gente” quien contribuya con
su trabajo a mejorar nuestro producto o servicio. Hablamos del mo-
delo de Wikipedia y de Amazon, no del de McDonaldʼs (tu llevas tu
bandeja a la basura). Hay empresas que incluso implican a la so-
ciedad en la construcción de su marca. Es el caso de Spanair que
ha puesto al alcance de la sociedad la elección de su nuevo logoti-
po. Para ello, propusieron dos opciones en su web y fue la gente la
que eligió, por votación, cuál sería y acabó siendo el nuevo logotipo
de la compañía.
La responsabilidad social de las empresas es también un aspecto
que está ganando en importancia en los últimos años, y que va
más allá del cumplimiento de las leyes y las normas. Se trata de
contribuir, de forma activa y voluntaria, a mejorar nuestro entorno,
tanto a nivel económico como social y medioambiental. Las accio-
nes a realizar en este sentido deberían traducirse en compromisos
concretos y, a ser posible, vinculados a la idea de la marca.
InBranding 64

61. Conclusión
En la segunda parte de este libro hemos explicado que InBranding
es un nuevo concepto empresarial que nace del brand manage-
ment, que ocupa una posición omnipresente en la empresa, afec-
tando a todas las personas, departamentos y grupos de interés,
pero, a la vez, sin pertenecer en exclusiva a ningunos de ellos.
Además, te hemos acompañado en un viaje desde el interior de la
empresa, donde hemos analizado la especial conexión de la marca
con todos los grupos de interés para llegar así al cliente final.
Ahora sólo nos queda ofrecerte algunas recomendaciones prácti-
cas para que puedas pensar en incorporar el InBranding en tu or-
ganización.
InBranding 65

62. InBranding 66
“Un viaje de mil kilómetros
comienza con un sólo paso.”

63. 3ª PARTE
En la Práctica
A continuación entramos en el último apartado de este libro, donde
nos gustaría ofrecerte una guía teórica y práctica para que puedas
aplicarla a tu marca y dar el primer paso para impulsarla desde el
interior.
Así como decíamos que para construir una marca fuerte de cara al
consumidor es necesario unir una promesa diferencial con expe-
riencias únicas, a la hora de construir la marca desde el interior el
modelo cambia un poco, aunque la base es la misma. De hecho, se
trata de la otra cara de la moneda. Aquí el núcleo es generar ilusión
entre los empleados y la implicación es lo que hará que la marca
pueda conectar con todos los grupos de interés.
InBranding 67

64. InBranding 68

65. Paso 1: Ilusionar
La chispa de la marca
El objetivo de esta fase es lograr que los empleados comprendan e
interioricen la marca. Les explicaremos quiénes somos y hacia
dónde vamos, les haremos partícipes de la estrategia de la compa-
ñía y les transmitiremos la importancia de su papel en la construc-
ción de la marca. Si esto lo hacemos con honestidad y transparen-
cia, lograremos que sean entusiastas de la marca y, con el tiempo,
embajadores de la misma. Porque el compromiso sólo se logra si
uno cree en lo que hace.
Si queremos generar ilusión tendremos que cambiar algunas acti-
tudes empresariales. Para ello, hay que romper con los estereoti-
pos haciendo lo que se supone que una compañía no hace como,
por ejemplo, compartir información supuestamente privilegiada. En
InBranding 69

66. definitiva, hay que creer en las personas que forman la empresa
para que ellas crean en nuestra marca.
Los talleres de trabajo
Una forma diferente de interiorizar la marca
La mejor forma de ilusionar a alguien con una marca es hacerle
partícipe de la estrategia y de la evolución de ésta. A la gente le
gusta conocer y, sin embargo, muchas veces la información se
queda por el camino y se encuentra con obstáculos que impiden
que fluya. A veces algo tan sencillo como explicarle a todos los em-
pleados cuál es la situación actual de la compañía en el mercado,
aportando datos concretos, es más eficaz que una costosa campa-
ña de comunicación interna.
Nuestra experiencia nos dice que los talleres de trabajo son una
herramienta muy práctica para transmitir conceptos relativamente
complejos de una forma amena y participativa. Hablamos de talle-
res en los que se explique la importancia de tener una marca fuer-
te, la estrategia de la compañía y la definición de la marca en todas
sus dimensiones. Nos referimos a talleres prácticos, donde todos
puedan opinar y trabajar en actividades que ayuden a interiorizar
estos conceptos.
Los talleres de trabajo son herramientas que nos pueden ayudar a
lograr comprensión y orgullo de marca. No consisten sólo en dar
información, sino en crear las condiciones necesarias para que ca-
da empleado entienda la estrategia de marca y crea en ella. Por
eso, un taller de trabajo:
InBranding 70

67. - No es una sesión de formación, sino un viaje de descubrimiento
para hacer reflexionar a la gente sobre conceptos e ideas que no
manejan habitualmente y hacerlo de una forma didáctica, amena
y participativa.
- No es un brainstorming, sino un “brandliving” (vivir la marca). No
consiste en proponer ideas para definir la marca. Es vivir, com-
prender y alinearse con lo que quiere ser la marca.
- No es un medio para evaluar a los empleados, sino una oportuni-
dad para motivarlos. El objetivo final es lograr que todos los em-
pleados sean entusiastas de la marca, y que lo sean porque real-
mente creen en ella, no porque se sientan obligados.
¿Cómo plantearlos?
En estas sesiones se trabaja sobre conceptos relativamente com-
plejos y normalmente desconocidos para la gran mayoría de los
participantes. Debemos, por tanto, tener claras una serie de premi-
sas:
- Ser didácticos. No dar por supuesto que todo se entiende a la
primera y, sobre todo, explicar el “por qué” de las cosas.
- Crear actividades participativas que ayuden a poner en práctica
los conceptos.
- Mostrar ejemplos prácticos en los que se vean los conceptos apli-
cados en el día a día.
InBranding 71

68. ¿Cuál es su contenido?
Cada taller se debe diseñar en función de las necesidades concre-
tas de cada marca, pero por regla general recomendamos abordar
los siguientes contenidos:
- Por qué es importante tener una marca fuerte.
- Cómo se construye una marca fuerte hoy.
- Qué significa “poner la marca en el corazón del negocio”.
- Cuál es el papel de los empleados en la construcción de la marca.
- Demostrar el apoyo incondicional de la cúpula de la compañía en
este proceso.
- Cuáles son los retos a los que nos enfrentamos.
- Cuál es la situación actual de nuestra marca en el mercado.
- Cómo se define nuestra marca (su esencia, su personalidad, su
posicionamiento...)
- Hacia dónde se dirige la marca.
- Qué conjunto de actividades, en todos los ámbitos de la compa-
ñía, se están desarrollando para fortalecer la marca.
- Qué resultados se han obtenido.
Algunos consejos prácticos
Los buenos talleres son un trabajo artesanal que depende en gran
medida de las aptitudes y la experiencia de los profesionales que
los diseñan y dinamizan, pero podemos ofrecer algunos consejos
para organizarlos correctamente:
InBranding 72

69. - El facilitador: Para que funcionen correctamente, los talleres de
trabajo deben estar dinamizados por alguien con experiencia en
este tipo de sesiones. A esta figura la denominamos “facilitador” y
es el responsable de que el taller fluya de la forma prevista. El
facilitador debe encargarse de explicar las partes teóricas y de
dinamizar las actividades prácticas.
- Número de participantes: Para que un taller funcione bien lo
ideal es que participen en él entre 6 y 12 personas. Si son menos
de 6, a la gente le cuesta más participar, y si son más de 12, co-
mienza a ser difícil de manejar para el facilitador.
- La sala: Lo ideal es disponer de una única sala donde desarrollar
los talleres, por la que van pasando todos los empleados. De esta
forma se puede ambientar en línea con el estilo de la marca y el
facilitador se sentirá más cómodo. La sala debe tener un tamaño
suficiente para acomodar a todos los participantes de forma que
puedan trabajar en dos o tres grupos. Además, si la sala se en-
cuentra fuera de las oficinas, en un entorno que permita comple-
mentar el taller con alguna actividad lúdica relacionada con la
marca, el impacto será aun mayor.
- Duración: Como hemos visto, el contenido de los talleres es am-
plio y profundo. No es necesario tratar todos los temas en un solo
taller. Lo ideal sería organizar sesiones cuatrimestrales para que,
a lo largo de un año, todos los empleados pasen por dos o tres
talleres que cubran todos los contenidos. Cada taller de trabajo
puede tener una duración de entre 2 y 4 horas. Si son más cortos,
no hay tiempo para realizar actividades prácticas, y si son más
largos, es fácil que se pierda el interés.
InBranding 73

70. Sería ingenuo pensar que unas cuantas sesiones de trabajo son
suficientes para convertir de golpe a todos los empleados en entu-
siastas de la marca. El objetivo no debería ser ilusionar a todos,
sino lograr tener una masa creciente de empleados orgullosos de
formar parte de la marca y dispuestos a transmitir su entusiasmo a
todo el mundo. Para cualquier compañía, este es el mejor activo
que puede tener.
Los talleres son la herramienta fundamental para dar este primer
paso en un programa de InBranding. Pero existen otro conjunto de
herramientas muy útiles para esta primera etapa como, por ejem-
plo, las campañas sorpresivas de comunicación interna, el indoor
ambient media (utilizar espacios no habituales en las oficinas para
crear campañas) y la creación de planes de incentivos relacionados
con el programa.
También es interesante presentar, en esta primera fase, programas
que serán de largo recorrido, como los blogs internos o la creación
de una TV por Internet: un conjunto de herramientas que la demo-
cratización de las nuevas tecnologías han puesto al alcance de las
empresas de todos los tamaños.
InBranding 74

71. InBranding 76

72. Paso 2: Implicar
Avivando el fuego de la marca
Nuestro objetivo en esta segunda fase del programa de InBranding
es que los empleados contribuyan a transmitir la promesa de la
marca en su trabajo diario.
La clave en este caso está en convertir a los empleados en emba-
jadores de la marca (algunas marcas de culto los llaman “evange-
listas”).
Más que explicar técnicas concretas, en este apartado propondre-
mos enfoques o planteamientos generales que, si se aplican co-
rrectamente, nos pueden ayudar a desarrollar un mayor nivel de
implicación por parte de los empleados.
InBranding 77

73. Hacer partícipes
Participar en la empresa es participar en la marca.
A todos nos gusta sentirnos integrados en el grupo al que pertene-
cemos. Nos gusta que se cuente con nosotros. Todas las marcas
realizan, en algún momento, actividades en las que se puede hacer
partícipes a los empleados: desde un campeonato de golf con
clientes VIP hasta una junta general de accionistas, pasando por la
presencia en ferias. A lo largo de un año, seguro que podemos en-
contrar al menos una ocasión en la que implicar a los empleados.
No es necesario organizar actividades sólo para ellos, pero, en ca-
so de hacerlo, lo ideal sería intentar que incluyan una parte de
aprendizaje sobre la marca, pues, de no ser así, se nos pueden
volver en contra, especialmente en momentos de crisis.
Nissan, por ejemplo, recientemente invitó a todos sus empleados a
visitar el Salón del Automóvil, y aprovechó la jornada para realizar
un taller de trabajo en el propio salón. De esta forma, los asistentes
interiorizaron el significado de la marca y a continuación la vivieron
a través de los vehículos expuestos y de las actividades lúdicas
que se organizaban en el stand.
Causas comunes
Unidos por la marca para cumplir con una misión.
En ocasiones puede ser muy útil tener una causa común por la que
luchar. Estas causas ayudan a que todos los empleados se alineen
con la marca y se sientan más implicados en su desarrollo.
InBranding 78

74. El caso de Apple es un ejemplo claro. Una de las razones por las
que los empleados de esta marca son auténticos fans es que tie-
nen una causa común por la que luchar. Cuando Apple nació, el
“enemigo” era IBM. De hecho, en el famoso spot “1984”, la figura
del Gran Hermano representaba a IBM. En los 90 el enemigo cam-
bió y pasó a ser Microsoft. Hoy se habla del PC en genérico, pero
sigue siendo una clara referencia al sistema operativo Windows.
También encontramos otros casos donde, con productos no tan
diferentes, se crean causas comunes: Coca-Cola vs. Pepsi, ONO
vs. Telefonica, etc. Profundizando en esta idea podríamos aprender
de otros campos, como las ONGs, que vinculan la promesa de su
marca a una causa común, o del apoyo incondicional de los segui-
dores de un equipo de fútbol, que encuentran en cada partido una
causa común por la que luchar.
Un ejemplo interesante, y que hemos vivido en directo, es el de la
Nissan Titan Desert. En la última edición de esta prueba de ciclis-
mo en el desierto, que patrocina Nissan, la marca decidió crear un
equipo propio con el que competir, ofreciendo a todos sus emplea-
dos la posibilidad de formar parte de éste. Se seleccionaron a los 3
corredores más preparados de la plantilla y, tras dos meses de en-
trenamiento con un preparador físico, los tres “titanes” partieron
hacia Marruecos. En paralelo, se creó un blog interno donde se
presentaba a cada corredor, se ofrecía información sobre la prueba
y se invitaba a todos los empleados a implicarse mediante
diferentes acciones: crear un lema de apoyo a los corredores, en-
viar mensajes de ánimo, etc. Durante los 5 días que duraba la
prueba, los corredores enviaban diariamente una crónica personal
de la etapa. El resultado de esta acción fue espectacular. Cada
mañana todos los empleados leían la crónica del día anterior. Se
recibieron más de 200 mensajes de ánimo y las visitas al blog su-
peraron con creces las expectativas.
InBranding 79

75. Fueron unos días en que todos los empleados de la compañía es-
tuvieron unidos por una causa común: apoyar a su equipo.
Dar responsabilidad
La responsabilidad de proyectar la marca.
Una de las claves para la implicación de una persona en cualquier
proyecto es que se sienta responsable del éxito del mismo, es de-
cir, que entienda que su contribución es importante. En el caso de
la construcción de una marca también es así.
En muchas ocasiones, nos encontramos con situaciones en las que
empleados que tienen contacto directo con los clientes no tienen la
capacidad de tomar decisiones que contribuirían muy positivamen-
te a la mejora de la satisfacción de estos.
Pensemos en los “call centers” de la mayoría de las grandes
empresas de servicios. ¿Puedes recordar la última vez que, al lla-
mar a un servicio de atención al cliente, la primera persona con la
que hablaste resolvió tu problema? La externalización de este tipo
de servicios, unida a la elevada rotación de los empleados, hace
que sea muy complicado que contribuyan a mejorar la experiencia
de marca. Lo más habitual es que contribuyan a empeorarla. Una
vez más, esto ocurre porque no se valoran los intangibles. Si bien
es cierto que el coste de tener un call center externalizado es me-
nor que el de tener uno propio, a la hora de externalizarlo debería
valorarse también el impacto de esta decisión sobre la satisfacción
de los clientes.
InBranding 80

76. En cualquier caso, no es tan importante quién esté detrás de la
línea, sino hasta qué punto cree en la marca a la que representa y
se implica en ofrecer una mejor experiencia al cliente. En este sen-
tido, ¿por qué no dar más responsabilidad y capacidad de toma de
decisiones a quienes están en la primera línea de contacto con el
cliente? Y, si no tienen la experiencia necesaria, ¿por qué no con-
tratar a personas que sí la tengan, a pesar de que sean más caras?
O, mejor aún, ¿por qué no ayudarles a desarrollar las habilidades
necesarias? Lo cierto es que no podremos dar una respuesta afir-
mativa a estas preguntas si no valoramos los intangibles.
Enseñar a construir
Construir una marca a través de la formación.
En un entorno tan cambiante como el actual, los profesionales ne-
cesitamos actualizar permanentemente nuestros conocimientos. En
este sentido, la formación continua de los trabajadores está adqui-
riendo una importancia vital para todas aquellas empresas que
quieran ser competitivas. De hecho, se estima que el sector de ser-
vicios de formación para empresas será uno de los que mayor cre-
cimiento experimentará en los próximos años.
Si bien muchos trabajadores son reacios a recibir formación, hay
muchos otros que la verán como una oportunidad para mejorar sus
habilidades y conocimientos. El problema muchas veces está en la
formación en sí. Lo más habitual es encontrar cursos aburridos que
recuerdan a los años del colegio o la universidad. Pero, por suerte
para todos, en el ámbito de la formación también se están cam-
biando algunos paradigmas. El más notorio es el paso de la “ins-
trucción” a la “construcción” del conocimiento. La clásica clase ma-
InBranding 81

77. gistral impartida por un “instructor” está siendo sustituida por entor-
nos de colaboración, experimentación y descubrimiento del cono-
cimiento.
InBranding te ofrecerá unos talleres de trabajo que combinan la
formación con la creación, en los que los empleados de tu empresa
tendrán la oportunidad de conocer y desarrollar habilidades que
nos permitirán fortalecer la marca desde todos los ángulos de la
organización.
Dar herramientas de comunicación
La marca hablará a través de ellas.
Hoy casi nadie niega que la comunicación interna es fundamental
para implicar a todos los empleados en lo que ocurre en la compa-
ñía, pero también es una área clave para dinamizar la marca desde
el interior y hoy disponemos de muchos medios para conseguirlo.
Internet nos ofrece una serie de herramientas muy útiles y de bajo
coste que nos permiten comunicar de una forma más inmediata,
entretenida y participativa. Poco a poco vemos cómo las revistas
corporativas adelgazan o desaparecen para dar paso a sus versio-
nes online. Los blogs se utilizan cada día más como plataformas de
comunicación interna, que además permiten que ésta sea bidirec-
cional y horizontal. Las intranets, los wikis, los podcasts, la video-
conferencia y otras muchas tecnologías comienzan a formar parte
de la vida cotidiana de los empleados, como en su día lo hizo el e-
mail. En este sentido estamos todavía empezando, pero veremos
cómo en menos de una década la comunicación interna experimen-
tará una auténtica revolución gracias, entre otras cosas, a la utiliza-
InBranding 82

78. ción de las nuevas tecnologías, pero sobre todo a un cambio de
actitud de directivos y empleados ante la necesidad de comunicar-
se entre sí.
De esta forma, las organizaciones se podrán convertir en auténti-
cas comunidades de personas unidas alrededor de un interés co-
mún: la marca para la que trabajan.
Conclusión
En este capítulo hemos mencionado sólo algunas de las iniciativas
que pueden contribuir a lograr una mayor implicación de los em-
pleados en la construcción de la marca.
Cada empresa es un mundo, y las acciones a desarrollar en cada
caso pueden ser muy diferentes. Una misma iniciativa puede abor-
darse como un gesto o como un proyecto de largo recorrido. Todo
depende de la dimensión de la compañía, de su ámbito de actua-
ción, de su estructura, del grado de desarrollo de su marca, del cli-
ma laboral y de muchos otros factores que es necesario tener en
cuenta a la hora de implementar programas de InBranding.
Lo que al final nadie puede negar es que tener empleados ilusiona-
dos e implicados en fortalecer la marca tiene efectos positivos rea-
les sobre la satisfacción de los clientes.
InBranding 83

79. InBranding 84

80. Paso 3: Extender
Propagar el fuego de la marca
En la tercera fase de un programa de InBranding, lo que pretende-
mos es buscar los canales que nos permitan extender la fuerza de
la marca al exterior de la organización. Para ello, recurriremos a los
grupos de interés de la marca sobre los que ya nos hemos extendi-
do en la segunda parte de este libro.
Para que entendamos con más claridad cómo podemos contactar
con los distintos grupos de interés, nos hemos permitido la licencia
de crear cuatro relatos breves que mezclan la imaginación con al-
gunos casos reales que hemos vivido durante nuestra trayectoria
profesional. Los personajes y las historias son ficticios.
InBranding 85

81. Cómo una marca líder de material deportivo consiguió explicar
la esencia de la marca a su agencia de publicidad.
Franco Martino era el Director Creativo de una prestigiosa agencia
de publicidad. Un día le llegó un correo electrónico de su principal
cliente, una importante marca de ropa deportiva, anunciándole que
la próxima semana les convocaban para recibir un briefing.
Franco leyó el correo, apuntó la cita en una agenda que nunca mi-
raba y se olvidó de ella. Eran ya muchas las veces que había acu-
dido a las oficinas de Marketing de su cliente y siempre era la mis-
ma historia: presentación del producto, estimación de la demanda,
perfil del cliente, mensajes a transmitir, etc.
Pero aquella vez algo distinto iba a ocurrir: la convocatoria no era
en las oficinas, era en el estadio de fútbol del principal equipo de la
ciudad y tenía que acudir todo el departamento creativo de la
agencia. El Director Creativo llevó a su equipo de creadores de
ideas al estadio y, al llegar, los condujeron en un microbús, el mis-
mo en el que transportan a los futbolistas, directamente a los sóta-
nos del estadio. Al salir del vehículo todos permanecían en silencio,
mirando hacia todos lados, atentos al misterio que envolvía aquella
situación. En unos segundos apareció el entrenador del primer
equipo. La cara de asombro de los creativos se iba multiplicando
por segundos. Tenían ante ellos a un famoso entrenador al que
sólo habían visto por televisión.
El “mister” se dirigió a ellos, como si de sus futbolistas se tratara:
”Venga muchachos, rápido al vestuario, que tenemos mucho traba-
jo por delante”.
Los unos se miraban a los otros y entre breves risas y comentarios,
los creativos aceleraron el paso detrás del entrenador, casi al trote.
InBranding 86

82. Al abrir la puerta del vestuario el enigma se incrementó. Sobre los
bancos del vestuario encontraron equipaciones completas: las bo-
tas inmaculadas en el suelo, las medias y los pantalones doblados
encima de los bancos y, sobre ellos, colgadas de una percha, las
camisetas con los nombres de cada uno de los creativos de la
agencia: Franco, Alfonso, Martín, Mónica, Begoña, Borja... y así
hasta los 11 componentes del departamento que estaban a punto
de convertirse en futbolistas de primera división.
“Vestíos rápidamente que os voy a explicar cuál va a ser la táctica
del partido”, decía el entrenador mientras señalaba sus posiciones
en la pizarra que mostraba el enfrentamiento con su máximo rival.
Los creativos, obviamente, siguieron la corriente al entrenador, adi-
vinando que se trataba de una broma. Cuando estuvieron perfec-
tamente preparados para saltar al terreno de juego entró por el tú-
nel de vestuarios el Director de Marketing de la marca deportiva y
empezó su discurso.
“Así es cómo se siente un deportista de élite cuando está en con-
tacto con nuestra marca, y así es como queremos que se sienta
nuestro público”, dijo mientras les mostraba el perfil del cliente de la
marca. “Para terminar –les dijo con aplomo y después de un dis-
curso de 15 minutos– ahora salid a jugar y a disfrutar, y recordad
que ahí fuera os encontraréis un rival de primera categoría: cuando
lo veáis frente a vosotros, cerrad los ojos y pensad “Impossible is
Nothing”.
Así es como la agencia de publicidad pudo entender la esencia de
la marca para la que trabajaba.
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83. La leyenda de una importante empresa de telecomunicaciones
que sorprendió a todos sus accionistas en la junta ordinaria.
Jorge Val Laplana, un hombre tranquilo al que la vida le había tra-
tado bien, consiguió una jubilación acomodada. Con sus ahorros,
que no eran pocos, se dedicó a invertir en bolsa y, como su condi-
ción de retirado se lo permitía, acudía a las juntas de accionistas de
las compañías en las que tenía depositada su cartera de inversión.
Le gustaba ver aquellas presentaciones grandilocuentes en las que
los máximos ejecutivos de las empresas hablaban de cuentas de
resultados, break even, beneficios antes de impuestos, amortiza-
ciones, etc. Un conjunto de términos que el amable jubilado no en-
tendía muy bien, pero que le hacían sentirse importante. Al termi-
nar, siempre le daban algún regalo: una caja de bombones, unas
pegatinas, una guía de viajes; etc. Jorge volvía contento a casa, le
daba el regalo a su mujer y se olvidaba hasta la próxima junta de
accionistas.
Un día, al abrir el correo encontró, sobresaliendo entre otras, la
carta de una importante empresa de telecomunicaciones. Le invita-
ban a la próxima junta de accionistas, pero algo diferente había en
aquella invitación. El lugar donde se iba a celebrar no era un hotel
de lujo. Era en la propia sede central de la compañía.
A todos los que acudieron a la cita les enseñaron las entrañas de la
empresa y de la marca. Primero pasaron al Call Center, un espacio
diáfano que alojaba a cientos de operadores y operadoras que res-
pondían sin parar las peticiones de los clientes. El propio presiden-
te de la compañía dijo: “Esta es la parte más importante de nuestra
marca, porque nosotros no somos una empresa de telecomunica-
ciones, somos una empresa de relaciones personales”. Luego, les
dirigieron al centro tecnológico y el ingeniero en jefe de la compa-
InBranding 88

84. ñía les explicó, mientras les mostraba un cable de dos metros de
diámetro, por qué era tan importante que ninguna de los 2 millones
de llamadas que circulaban por ese cable cada minuto se cortara.
“La fiabilidad de nuestro servicio es la razón de ser de la marca” les
dijo a los accionistas.
Finalmente, los acompañaron al centro de diseño y adaptación de
terminales. Allí los diseñadores cuidaban hasta el último detalle de
las maquetas de los aparatos. El diseñador les mostró el último
modelo que estaban a punto de lanzar al mercado mientras les de-
cía: “Cuando un cliente tiene el aparato en las manos queremos
que sienta físicamente todos los valores de la marca: la fiabilidad,
la proximidad y la facilidad de uso”.
Al salir, les entregaron un terminal de este último modelo y un pe-
queño documento que explicaba el balance de la junta. Jorge lo
cogió con la mano derecha, lo sostuvo unos instantes, lo miró y en
aquel preciso instante entendió todo lo que le habían explicado en
aquella peculiar junta de accionistas.
La historia de una convocatoria de prensa en la que una famo-
sa marca de automoción presentó el ADN de su marca.
Marc Comas era un reputado periodista del motor. Más de veinte
años trabajando en uno de los principales grupos de comunicación
del sector le avalaban como una de las voces más respetadas en la
materia. Aquella mañana, como muchas otras, tenía que coger un
vuelo con destino a Londres para asistir a la presentación de un
nuevo modelo de una de las grandes firmas asiáticas que en los
últimos años le habían dado la vuelta al mercado europeo de au-
tomoción.
InBranding 89

85. Al llegar al centro de diseño de la citada compañía los condujeron,
como siempre, a la zona reservada para presentar los nuevos mo-
delos. Aquella vez, el coche no estaba ocupando el centro del es-
pacio como si se tratara de una estrella. En medio del escenario
estaba el vicepresidente de diseño de la compañía, quien empezó
una charla amable y distendida. “Hoy os voy a explicar cuál ha sido
el proceso de creación de este coche, para que veáis cómo piensa
y actúa esta marca. Al terminar, espero que entendáis que todos
los automóviles que diseñamos son producto de la identidad de la
marca”.
Lo primero que les mostró fue un vídeo donde el Presidente de la
compañía explicaba a los diseñadores que habían tomado la de-
terminación de dar un paso definitivo en las nuevas fuentes de ali-
mentación para asegurar la movilidad del futuro. No obstante, les
dijo: “No queremos ser uno más. Ya sabéis que todo lo que hace-
mos lo retamos y todo lo que retamos lo hacemos mejor y cien por
cien al estilo de nuestra marca”. Luego, el vicepresidente de diseño
les explicó los tres pilares sobre los que se apoyaba la marca: in-
novación amigable, diseño emotivo y conducción apasionante.
Para ello, proyectó un vídeo en el que se veían las reuniones rea-
les en las que los diseñadores e ingenieros iban creando conceptos
a partir de esos tres pilares. Conceptos que se convertían en pro-
puestas tecnológicas. Y así, como si fuera la historia de un naci-
miento se iba engendrando poco a poco el coche. Esta fue la pre-
sentación oficial a la prensa del primer coche eléctrico de alta auto-
nomía.
Al finalizar la explicación, Marc esperaba que se levantara el telón y
apareciera iluminado el coche. No obstante, no fue así. No les deja-
ron ver el coche ni se lo dejaron probar como venía siendo práctica
habitual. Aquella decisión de la compañía no agradó a ninguno de
InBranding 90

86. los 12 periodistas allí presentes, quienes estaban habituados a
conducir los vehículos antes de redactar sus artículos de prensa.
Marc Comas llegó a casa un poco disgustado. No obstante, su cara
cambió al ver el coche aparcado delante de su casa. Leyó la carta
que le habían enviado mientras él estaba en Londres y en la que le
explicaban que este era uno de los 12 primeros modelos que salían
al mercado y que se lo entregaban personalmente para que pudie-
ra probarlo en su quehacer diario. Porque la visión de la marca era
“enriquecer la vida de las personas” y eso es lo que querían que
experimentara antes de escribir sobre aquel vehículo. Ya os podéis
imaginar cuál fue la crítica que publicaron cada uno de los 12 pe-
riodistas.
La leyenda de la marca blanca frente a Coca-Cola.
Ignacio Pareto trabajaba para una empresa de distribución de pro-
ductos de gran consumo. La poderosa empresa estaba poniendo
en jaque a los fabricantes de alimentación impulsando su propia
marca de la distribución. Ignacio era el jefe de compras de la com-
pañía y era conocido por su duro carácter para la negociación. Esa
mañana tenía que reunirse con el principal grupo de alimentación
del mercado y así negociar la presencia de marcas y referencias
para el próximo periodo. Año tras año, la marca blanca había ido
ganando terreno a las marcas comerciales y él era uno de los prin-
cipales protagonistas de esa reconversión del mercado.
Ese día acudió a la negociación con la intención de presionar más
todavía a su principal cliente. Lo que no sabía era que las cosas se
iban a complicar. Al entrar le condujeron a una sala totalmente
blanca: suelo, paredes y techos. El mobiliario, compuesto por una
InBranding 91

87. mesa cuadrada y unas sillas, era también blanco. No había ni la
más mínima concesión al color. Ignacio miró a su alrededor y sintió
angustia, se aflojó el nudo de la corbata. Hacía calor. Alzó la vista y
divisó, en un extremo de la mesa, un periódico. Lo cogió y empezó
a leerlo mientras esperaba a sus “adversarios”. Cuál fue su sorpre-
sa al ver que todos los espacios publicitarios estaban en blanco.
Iba pasando hoja tras hoja y, donde uno esperaba encontrar un
anuncio, sólo veía una mancha blanca. Su angustia fue aumentan-
do y, finalmente, se desbordó al ver entrar a sus proveedores vesti-
dos de blanco nuclear. Los ejecutivos saludaron con naturalidad a
Ignacio y le entregaron sus tarjetas de visita. En ellas no había na-
da. Unas pequeñas cartulinas blancas, por delante y por detrás.
Ignacio se fue sintiendo cada vez más incómodo. No sabía cómo
reaccionar y pidió algo para beber. Uno de los ejecutivos alzó el
teléfono, también blanco, y llamó para que le trajeran algo de bebi-
da a su principal cliente. Ignacio sudaba intensamente. La puerta
se abrió y apareció una hermosa señorita vestida con un traje blan-
co que llevaba una bandeja con dos latas de cola: una era una lata
blanca y la otra una hermosa Coca-Cola roja. Los ojos de Ignacio
se dirigieron a la Coca-Cola. Éste la cogió con las dos manos. La
sintió fría, la abrió y el sonido de las burbujas penetró en su cere-
bro. Se terminó la lata de un sorbo y acto seguido entendió el poder
de la marca de Atlanta. La negociación había terminado.
Con estos cuatro relatos hemos querido expresar algunas de las
ideas que podrían formar, obviando las licencias creativas, parte de
un programa de InBranding.
InBranding 92