Some organizations thrive and grow, while other large and dominant organizations fail and disappear. What can we learn from the rise and fall of similar organizations? What can we learn from the evolution of the modern organization? How can we apply these insights for long-term success and organizational sustainability. Presentation is currently in Hebrew. Will be translated.
רקע קצר על עצמי, הניסיון והעבודות שעשיתי,
בעבר: אמדוקס, טבע, מנתח עיסוקים, אכ"א
אלו שאלות גדולות שמלוות תהליכים שאנו עדים להם כל הזמן. אפשר לטעון שזה עניין של מזל, של מצב השוק, של היוזמה הנכונה בזמן הנכון, אפשר לאמר שזאת התוצאה של הנהלה חזקה וכריזמטית, ראייה חכמה של השוק, קשרים, רכישות ומיזוגים ואפשר לאמר שזאת התוצאה של איכות ברמה גבוהה, תרבות ארגונית של חדשנות, הקשבה לצרכי השוק ושירות לקוחות יעיל ומהיר. אלו תשובות די מיידיות וגם אולי מובנות מאליהן. כולם תשובות המצביעות על גורמים שיש להם בוודאי השפעה. הן גם מעידות על כך שארגונים הם מערכות מורכבות מאוד ויש הרבה גורמים שמשפיעים עליהם.
אולם האם יש גם גורמים אחרים שמשפיעים ישירות על עלייתן ונפילתן של חברות, במישרין או מאחורי הקלעים.
אם נשלב יחד בחינה של מקרי בוחן מעשיים רבים, ונבחן אותם לאור תאוריות ומודלים שונים מתחום הניהול, הכלכלה או תכנון ובקרת תהליכים, נראה מספר תבניות ותובנות עקביות שחוזרות על עצמן. איך זה קשור לניהול ידע ולשיתוף בידע? הו, זה קשור ובגדול. נראה מיד.
כ-380,000 עובדים, פעילות ב-170 מדינות והכנסות של למעלה מ-81 מיליארד דולר בשנה
החברה עומדת בראש רשימת רושמי הפטנטים בארה"ב כבר 24 שנים ברציפות.
ניסיון רב ביישום אסטרטגיה ותהליכים של ניהול ידע, הכוללים עידוד גישת Bottom-up וניהול ידע שיתופי-חברתי (social) המותאם לצרכים ולשיטות העבודה של יחידות שונות בארגון(McLaughlin & Paton, 2008; Powers, 2006).
במהלך השינויים שסחפו את עולם המחשוב בשנות ה-80, וכניסתן של חברות יפניות גדולות לתחום פיתוח וייצור מחשבים, CDC פיתחה תחומים חדשים כמו ייצור כוננים קשיחים אולם החליטה להישאר ולהתמקד בתחום מחשבי העל. הכדאיות הכלכלית ושווי השוק הלכו וירדו וכתוצאה מכך, חלקים גדולים מהחברה נמכרו, ייצור המחשבים פסק ושארית החברה התפצלה לשתי חברות שירות. בשנות ה-90 המשיכה בפעילות רק חברת הבת Ceridian, כחברת שירותים ומיקור חוץ למערכות מחשב(Charles Babbage Institute, n.d.; “History of Control Data Systems, Inc.,” n.d.)
החברה בולטת באסטרטגיה שמעודדת עובדים להקדיש 15% מזמנם לחשיבה על רעיונות חדשים לפי רצונם ולפיתוח צוותי חשיבה התנדבותיים לפיתוח רעיונות חדשים. תרבות השיתוף והחדשנות של 3M מתבססת על מתן "מרחב מאפשר" ליוזמות של עובדים, עידוד למידה אישית ועבודת צוות (GOETZ, 2011; Govindarajan & Srinivas, 2013; Howard Baldwin, 2012). בדומה ל-IBM, גם 3M מיישמת גישות ופרקטיקות של ניהול ידע, כאשר היא רואה בהן דרך מרכזית להתמודדות עם גודלה הרב של החברה, ריבוי הענפים והמוצרים ומנוע לאפשר את המשך הצמיחה (Gonzales, 2014; Swanborg, 2010).
רעיונות של קבוצת למידה קטנה במחלקת הפיתוח של החברה וקווים מנחים ששברו היררכיה ריכוזית והבטיחו תהליך שיתופי ופתוח, חברו יחד לתהליך הפיתוח של ה-Prius ולהצלחה הגדולה של המכונית (I. Nonaka & Peltokorpi, 2006).
סקירה מהירה ומידע על הרכב - https://www.wikiwand.com/en/Toyota_Prius
במילים אחרות, להשיג קיימות ארגונית
Images: Wikipedia, History.com
Images: Wikipedia, History.com
Images: Wikipedia, History.com
Images: Wikipedia, History.com
בני אדם אינם באמת מכונות
Images: Wikipedia, History.com
זאת הגישה המקובלת. כך פועלים רוב הארגונים מאז המהפיכה התעשייתית
כדי שהמכונה תעבוד, נוצרו תהליכים מסודרים. יש פס ייצור שאליו נכנסים חומרי גלם ובסופו יוצרת תוצרת. תהליך לינארי שבו לכל מחלקה יש תחום אחריות ולכל אחד יש תפקיד והתמחות ספציפית. זאת שיטת העבודה המודרנית שהתפתחה בעקבות המהפיכה התעשייתית ואפשרה ייצור מהיר בקנה מידה רחב. בעקבותיה, התפתחו שיטות התכנון והניהול עד שגם ארגונים גדולים וגם ערים שלמות נראים כמו מכונות משוכללות.
התוצאה היא חולשה וחוסר יעילות מובנים. לכן, הארגון הופך להיות איטי יותר, בזבזני, "ספינה שקשה לסובב אותה". תהליכי התחדשות דורשים הרבה זמן ועלויות גבוהות. הארגון מאבד את החוסן שלו – את היכולת להתמודד עם אתגרים חיצוניים, זעזועים, תחרות שמגיחה מכיוון בלתי צפוי או צפיות משתנות של השוק כתוצאה מכך, גם ארגון גדול ומוביל יכול להיתקע ולקרוס. המכונה נשחקת ומתקלקלת, פס הייצור נתקע וגורם חדש וזריז מגיח באופן מטאורי, הופך לבאזז חדש ולוקח את ההובלה בשוק. זה כבר קרה לכל כך הרבה חברות וארגונים, שהתעלמות מהסכנה של גישת המכונה דומה להפלגה על הטיטניק בעיניים פקוחות היישר אל הקרחון הענק.
התוצאה היא חולשה וחוסר יעילות מובנים. לכן, הארגון הופך להיות איטי יותר, בזבזני, "ספינה שקשה לסובב אותה". תהליכי התחדשות דורשים הרבה זמן ועלויות גבוהות. הארגון מאבד את החוסן שלו – את היכולת להתמודד עם אתגרים חיצוניים, זעזועים, תחרות שמגיחה מכיוון בלתי צפוי או צפיות משתנות של השוק כתוצאה מכך, גם ארגון גדול ומוביל יכול להיתקע ולקרוס. המכונה נשחקת ומתקלקלת, פס הייצור נתקע וגורם חדש וזריז מגיח באופן מטאורי, הופך לבאזז חדש ולוקח את ההובלה בשוק. זה כבר קרה לכל כך הרבה חברות וארגונים, שהתעלמות מהסכנה של גישת המכונה דומה להפלגה על הטיטניק בעיניים פקוחות היישר אל הקרחון הענק.
Cynefin Framework – דויד סנודן
ד"ר דייוויד סנודן, שפעל במסגרת מכון מחקר של UBM ובאוניברסיטת ווריק, חקר מורכבות (Complexity) ומערכות מסובכות ופיתח את מודל Cynefin Framework שיצא מהמסגרת הפשוטה של מיפוי משתנים על מערכת צירים ישרה, כפי שמקובל לדוגמה בניתוח SWOT (חוזקות, חולשות, הזדמנויות, סיכונים) או ניתוחי ה-Magic Quadrant של גרטנר ובחן את ההיבטים של מורכבות ושל אי וודאות.
האם יש אלטרנטיבה יותר יעילה?
לכל אחת מהבעיות להראות דוגמה מהטבע שבה זה לא קורה
מערכת אקולוגית לעומת מכונה
התפתחות טבעית ואבולוציה כאורדית מול תכנון מלא ומפורט מראש שמקבע ולא פתוח לשינויים והתאמות (תכנון מופרז ודורש משאבים וזמן רב מראש, עד שהפרויקט מתבצע הוא כבר לא מתאים למציאות המשתנה)
גישה מערכתית. המערכת כולה מתנהלת תוך שילוב רב תחומי מלא. אין חציצה והתמקדות צרה. הממשקים שבין התחומים הם המקומות שבהם מתרחשים התהליכים האמיתיים ובהם מתפתחים דברים חדשים ונוצרת סינרגיה
רשת של קשרי גומלין. קוראים לזה בשם "המארג". רשת של קשרים צולבים בין מרכיבים רבים. המארג מאפשר זרימה, סינרגיה ויצירת איזון ביותר מדרך אחת
תהליכים מחזוריים ומעגלי משוב. התהליך לעולם לא נעצר, להיפך, הוא מזין את עצמו. קשרי הגומלין יוצרים משוב דו-כיווני שחיוני לשיפור בלתי פוסק
שימוש מחדש ומיחזור. התהליך המחזורי שמזין את עצמו מבטיח שלא נוצרת פסולת. לכל דבר יש שימוש חוזר.
התנהלות כאורדית. מערכות אקולוגיות הן מערכות מסובכות במהותן, אלו מערכות של "החיים האמיתיים". יש הרבה גורמים משפיעים ולכן אין חזרתיות מדויקת אלא תהליכים של שינוי והתפתחות בתוך מסגרת מחזורית. התפתחות שאינה צפויה מראש ונראית אולי כאוטית אבל למעשה היא התפתחות מגוונת ודינמית בתוך מערכת שיש בה כללים עקביים. מכאן המושג "כאורדי" (Chaordic) - שילוב של המלים Chaos ו-Order. יש סדר בתוך הבלגן. הוא "סדר" שמכוון ולא מכתיב. לכן, אין נוסחאות קבועות מראש ואין "best practices" שתמיד צריך לעקוב אחריהם בהנחה שתמיד יביאו לאותה תוצאה. זה פשטני מדי ולכן קשיח ונוטה לכישלון. במערכת האקולוגית יש התנהלות חופשית בתוך מסגרת. קשרי הגומלין בתוך המארג הגדול שומרים על האיזון.
מדיה מתווכת ותנועה. התהליכים לא מנותקים ולא מתנהלים בריק. יש מרכיבים נסתרים מהעין שמאפשרים לתהליכים לזרום ללא הפסקה. לדוגמה: אוויר. פשוט, אבל חיוני.
הגישה האקולוגית שונה לכן מאוד מגישת המכונה. התהליכים שבה מאפשרים גמישות, התחדשות, סינרגיה ויעילות.
תהליכים אלו הם עתירי ידע וכרוכים ביצירה רבה של ידע ייחודי – מידע, ניסיון, הקשרים וגורמי הצלחה. לתהליכי ניהול ידע יש חשיבות רבה בהשגת התועלות, היעילות, פוטנציאל הגידול והקיימות של גישת המערכת האקולוגית. וכמובן, לאימוץ הגישה האקולוגית יש השלכה רבת חשיבות על תהליכי ידע ועל התפתחות והישארות הידע בארגון. מכאן, המשמעות והחשיבות של ידע בתהליכים של צמיחת וקריסת ארגונים והסיבה לקושי של שיתוף ידע בארגונים השבויים בגישת המכונה, בזמן שבאינטרנט שיתוף הידע היא המנוע של פריחה וחדשנות.
מיומנות אישית הבהרת החזון האישי שלנו והעמקתו. יש קשר חשוב בין הלמידה האישית לבין הלמידה של הארגון ובין המחויבות האישית של עובדים למחויבות של הארגון.
מודלים מנטליים הנחות, הכללות ודימויים המשפיעים על הבנת המרחב והפעולה בתוכו. למידה חשובה לפיתוח המודלים המנטליים המשותפים של הארגון.
התפתחות חזון משותף זהו אינו חזון או רשימת סיסמאות של מנהל, לו פשוט מצייתים העובדים. זהו חזון שיוצרים ביחד לכן יש לו נאמנות ומסירות אמיתיים.
למידה כקבוצה. היא תלויה ביכולת חברי הקבוצה ליצור דיאלוג וחשיבה משותפת במקום להתבצר מאחורי אינטרסים ונקודות ראייה צרות. נכונות להיפתח ולהשתתף בלמידה ובחשיבה משותפת זו משתלמת בגדול לכל חברי הקבוצה בזכות היצירה של סינרגיה רבת עוצמה.
חשיבה מערכתית. מסגרת רחבה וכוללת שמאפשרת להתנתק מהחשיבה החד-תחומית הצרה והלינארית ולראות את כל מרכיבי השלם ואת יחסי הגומלין ביניהם. בכך היא מסייעת במציאת הדרכים המוצלחות והתכליתיות ביותר לשינוי מוצלח והשגת יעילות וחדשנות כאחד.
גישה זו, ובמיוחד החשיבה המערכתית - הראייה הרב תחומית של המערכת כולה וחיבור כל הנקודות להשגת סינרגיה ושינוי הבא מתוך המערכת באופן אורגני, היא גישה אקולוגית. לחשיבה מערכתית יש חשיבות רבה בקיום הארגון כארגון מחדש ומתחדש שיכול להוביל בשוק תחרותי לאורך זמן.
מודל SECI הקלאסי של נונקה וטקאוצ'י (lkujiro Nonaka, Takeuchi, & Umemoto, 1996; I. Nonaka, Toyama, & Konno, 2000), משמש בסיס חשוב לשיטות בניהול ידע מאז פרסומו.
כדי למנף באופן מיטבי את התועלות ולמצות את ערך הידע שנצבר בארגון, אין זה מספיק רק לתעד ולאסוף אותו בספריות אלא חשוב לפתח את התהליך הספירלי במלואו ולשים דגש על הטמעת תהליכי עבודה מבוססים ידע - שימוש יעיל בכלי חיפוש, תהליכים של הפקת לקחים, למודה מתובנות ושילוב של תהליכי שימוש בידע לתוך תהליכי העבודה השגרתיים של ניהול פרויקטים. תהליכים אלו צריכים לקחת בחשבון את כל המרכיבים המאפשרים ואת כל התוצרים החשובים – כולל תהליכים סדירים, תהליכים אסוציאטיביים ואקראיים, תהליכי התחדשות ועוד. תוך דגש על אנשים במקום על תכנים ועל זרימה שוטפת במקום על פריטים ארוזים. זו הינה גם הסיבה לדגש שנונקה עצמו שם על תפיסת ה-Ba, המרחב המאפשר שבו פועלים האנשים (I. Nonaka et al., 2000; Dave Snowden, 2002). לכן, אם המודל ייושם בגישה מערכתית אקולוגית שבה האנשים הם במרכז ולא הידע המתועד, אז סיכויי ההצלחה של תהליכים לשיתוף ידע בארגונים יהיו גבוהים הרבה יותר.
במקום שהניסיון של כל העובדים יעזוב את הארגון כל יום אחה"צ, הוא יישאר בארגון ויניע למידה וחדשנות לרוחב הארגון