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Ähnlich wie Hybrides Projektmanagement – Wie Sie agile und klassische Methoden verbinden
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Hybrides Projektmanagement – Wie Sie agile und klassische Methoden verbinden
- 1. Webinar Hybrides Projektmanagement – Wie Sie klassische und agile Methoden kombinieren mit Johann Strasser
- 2. Agenda • Motivation für hybride Methoden • Umgang mit Zielen • Rollen und Prozesse • Hybride Methoden • Berichte in hybrider Umgebung • Ressourcenmanagement • Demo: Kopplung MS Project mit Jira • Ihre Fragen
- 3. TPG The Project Group auf einen Blick Internationale Experten für unternehmensweites Portfolio-, Projekt- und Ressourcenmanagement (PPM) • Mitgestalten und Umsetzen Ihrer PPM-Strategie • Konzipieren und Etablieren Ihrer PPM-Lösung • Langfristiges Betreuen und Betreiben Ihrer Lösung • Fokus auf digitaler Transformation und Integration • Basierend auf Microsoft Standard Produkten • Erhöhen Ihres PPM-Reifegrades BERATUNG LÖSUNGEN PRODUKTE TRAINING Deutschland - Österreich - Schweiz - Spanien - UK - USA - MEA Partner und Reseller in 15 Ländern
- 4. Einige Kunden mit TPG-Lösungen aus verschiedenen Branchen 1/2 IT / TelekommunikationAerospace / Verteidigung Bau / Anlagenbau Biowissenschaft / Chemie Energie / Grundstoffe
- 5. Einige Kunden mit TPG-Lösungen aus verschiedenen Branchen 2/2 Automobilindustrie Öffentliche VerwaltungFinanzdienstleistungenMaschinen / Gerätebau Handel / Konsumgüter
- 7. Übersicht der Methoden • Klassische Projektmanagement-Methoden • Kommen aus der Zeit von Großprojekten mit langer Dauer • Wurden für Engineering Projekte mit hohem mechanischen Anteil entwickelt • Setzen bis zum Ende durchdachte Ziele voraus, weil Änderungen teuer sind • Zielerreichung ist das Wichtigste, Änderungen sind eher Störungen • Haben viele Methoden zur Kontrolle und Steuerung in klarer Projektorganisation • Multiprojekt- und Programmmanagement für parallellaufende und komplexe Vorhaben • Agile Entwicklungs-Methoden • Kommen aus der Softwareentwicklung • Unterstützen die Flexibilität in der Zielerreichung • Stellen den Kundennutzen in den Mittelpunkt • Stufen Änderungen eher als sinnvolle Verbesserungen ein • Sind einfach anzuwenden und haben nur wenige Regeln in selbstorganisierten Teams • Vermeiden das parallele Arbeiten an verschiedenen Aufgaben
- 8. Neue Randbedingungen in der Produktentwicklung • Steigender Anteil an Elektronik und Software in Produkten • Teils höhere Kosten für Softwareentwicklung als für mechanische Komponenten • Höhere Vielfalt bei der Individualisierung von Produkten gefordert • Höhere Flexibilität bei der Gestaltung und Entwicklung notwendig • Kundennutzen kommt immer stärker in den Mittelpunkt • Hardware wird immer günstiger, weil weitgehend standardisiert • Software wird immer umfangreicher und teurer • Software ist zumindest “gefühlt” bis zuletzt änderbar • … PM-Methoden müssen sich besser für Softwareprojekte eignen Hybride Ansätzeals Kombination gewinnenan Bedeutung
- 10. Ziele und Resilienz Ziele Termine Kosten Ziele Termine Kosten flexibel stabil agilklassisch
- 11. Ziele und Nutzung Konzept Spezifikation Umsetzung(Prototyp?) Abnahme Nutzung Version1 Version2 Version3 Version4 Nutzung agil klassisch
- 12. Optimierung der Ziele Je intensiver die Zusammenarbeit mit dem Kunden, desto besser das Ergebnis Zeit Sichtbarkeit Zeit Risiko Zeit Nutzen klassisch agil hybrid
- 13. MVP – Minimum Viable Product
- 15. Projektlebenszyklus – klassisch Projekt anlegen PMOProjektleiterTeamleiter Priorisieren & auswählen PPM-Meeting Grobplanung Detailplanung Anforderung Fähigkeiten Planung Restaufwand Statusbericht (Abschlussbericht) Zusicherung Personen Bereitstellung Kapazitäten Initiierung Durchführung, Abschluss Project A Project B Project C Project A 1 Project B 2 Project C 3 Mitarbeiter Erhebung Ist-Daten
- 16. Produktlebenszyklus – agil Produktidee PDMGMT Priorisieren & auswählen Initiierung Version 1, … Pflege, …. (Abschluss?) Product A Product B Product C Product A 1 Product B 2 Product C 3 TEAMA Version 1 Version 2 Version 3 Version 4 TEAMB Version 17 Version 18 Version 19 Version 20 TEAMC Version 1 Version 2 Version 3
- 17. agil (Scrum)klassisch Rollen • Projekt Sponsor • Beauftragt das Projekt • Sitzt im Lenkungsausschuss • Entscheidet bei Bedarf • Projektleiter • Kümmert sich um Stakeholder • Plant und steuert • Berichtet und kommuniziert • Teamleiter • Sichert Ressourcen für Projekte • Plant nicht projektbezogene Tätigkeiten • Teammitglieder • AP Verantwortung • Inhaltliche Mitarbeit • Zeitrückmeldung • Product Owner • Entscheidet alles zum Produkt • Pflegt und priorisiert das BackLog • Steht mit den Stakeholdern in Kontakt • Ist permanent für das Team erreichbar • Scrum Master • Führt den Srcum Prozess • Befähigt Team für den Prozess • Räumt Hindernisse aus dem Weg • Plant auch nicht projektbezogene Tätigkeiten • Team • Schätzt Backlog Items • Weist sich selbst Aufgaben zu • Meldet FERTIG • Gibt Feedback in Reviews und Retrospektiven
- 18. Prozesse ProdukteProdukt agilklassisch Spezifikation ProductBacklog Sprint/ Iteration (2 Wochen) Daily Planung& Aktualisierung (x Wochen) (KickOff) SprintPlanung SprintReview Retrospective KickOff Statusmeetings Abschlussmeeting Lessons Learned Sprint Backlog
- 19. Hybride Methoden
- 20. Verbindung von klassischen und agilen Methoden • Paralleler Einsatz von klassischen und agilen Methoden • Manche Bereiche der Firma arbeiten immer klassisch und andere immer agil • Manche Projekte werden mit klassischen, andere mit agilen Methoden erledigt • Manche Teile von Projekten werden klassisch und andere agil umgesetzt • Grobplanung von Projekten klassisch, Detailplanung agil • Vermischter Einsatz von klassischen und agilen Methoden • Engere Abstimmung mit den Nutzern, mehr nutzbare Zwischenergebnisse in klassischen Projekten • Standup Meetings (wöchentlich) in klassischen Projekten • Planung in Phasen und Meilensteinen übergeordnet zu Sprints • Statusberichte und Meilensteintrend in agilen Projekten • Retrospektive (Lessons Learned) nach Statusbericht in klassischen Projekten • Scrum Master gleichzeitig auch Projektleiter • Fixes Team für die gesamte Laufzeit in klassischen Projekten • Backlog pro Phase als Spezifikation • Projektplanung in Synchronisation mit Sprintlängen
- 21. Hybrid – klassisch und agil in verschiedenen Bereichen Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5 Projekt 6 Projekt 7 Kundenprojekte Produktentwicklung Version 4Version 2Version 1 Version 3 Version 5 Version 6 Version 7Version 5Version 4 Version 6 Version 8 Version 9 Version 6Version 4Version 3 Version 5 Version 7 Version 8 Sales braucht Stimmebei der Release Planung
- 22. Hybrid – klassisch oder agil pro Projekt entscheiden Lösungsansatz Anforderungen Klar,erprobt unklar, neu Klar,sicher unklar, unsicher HäufigeWechsel behindern Prozess- Stabilität
- 23. Hybrid – klassisch und agil in Teilen von Projekten Konzept Spezifikation Umsetzung Abnahme Konzept Spezifikation Umsetzung Abnahme Hardware Software IntegrationKonzept Spezifikation Umsetzung Hardware Software Unklare Teile agil und klare Teileklassisch kann optimal werden
- 24. Hybrid – klassische Grobplanung und agile Detailplanung Konzept Spezifikation Umsetzung Abnahme Statusmeetings Meilensteine Gleichtakt minimiert Reibungen und Koordinationsaufwand und bringt mehr Durchsatz
- 25. Umfrage
- 27. Wo stehen wir? • Klassische Projekte • Bieten viele detaillierte Berichte zu Terminen, Fertigstellung, Kosten, Trends, Status, usw. die meist nur in Auszügen öffentlich sind • Übersicht im Portfoliomeeting • Detaillierte Informationen im Statusmeeting und im Lenkungsausschuss • Agile Umgebungen • Öffentliche Boards, mit Backlog, aktueller Arbeit und Fertigstellung, Burndown Chart • Keine Termine, Keine Kosten, kein Status, keine Multiprojektübersicht • Detaillierte Informationen im Sprint Review und bei Release Presentation • In Multiprojektumgebungen ist die Übersicht zu Status, Entscheidungs- notwendigkeiten und Lieferterminen immer erforderlich
- 28. Projektliste Vollständige Projektliste Pipeline RessourcenStatus Portfolio KostenRisiko Strategie Projekt A Das ist der Kurzkommentar zu Projekt B Das ist eine anderer Kommentar zu Projekt C Das ist der Kurzkommentar zu Projekt D Das ist eine anderer Kommentar zu Projekt E Das ist der Kurzkommentar zu Projekt F Das ist der Kurzkommentar zu d Projekt G Das ist eine anderer Kommentar zu Projekt H Das ist der Kurzkommentar zu Projekte PROJEKT A Vorgang 1 MST 1 Vorgang 2 MST 2 Vorgang 3 Vorgang 4 MST 3 Vorgang 5 Kommentar TeamsControlling Budget 10000 10000 10000 10000 Work Internal 4000 4000 4000 4000 Work External 3000 3000 3000 3000 Others External 3000 3000 3000 3000 Ressourcenpool Firma Abteilung A TeamA.1 TeamA.2 Abteilung B TeamB.1 TeamB.2 TeamB.3 Abteilung C TeamC.1 TeamC.2 Abteilung D Team4.1 Abteilung E Team5.1 Team5.2 Abteilung F Team6.1
- 30. Strategische und taktische Planung Team/SkillA Team/SkillB Laufende Projekte NeueProjekte Vorgänge Aufgaben Strategische Planung Taktische Planung Team B JAN FEB MAR APR MAI Schuster 80 160 160 200 160 Schreiner 80 80 80 200 160 Burger 80 120 80 160 160 Team A JAN FEB MAR APR MAI Müller 160 160 160 200 100 Meier 160 180 200 200 160 Berger 160 160 180 160 50 AgileMethodenhabenfesteProdukt-/ Projekt-Teams,was diePlanung erheblichvereinfacht
- 31. agilklassisch Ressourcenzuordnung Projekt A Berger Meier Berger Projekt B Meier Müller Berger Projekt ABerger Meier __ ____ __ ___ __________ Berger __ ____ __ ___ ______ Meier __ ___ __ ___ __________ Projekt B Meier __ _____ ___ _______ Berger __ _ _ __ ___ _______ Müller __ ____ __ ___ _______ WechselndeZuordnungenvon Personenin verschiedenenProjekten Teamsmindestens für eine Iterationkonstant
- 32. Kopplung von MS Project mit Jira
- 33. Aufgabenplanung Mitarbeiter Integration von Microsoft Project und JIRA mit TPG PSLink Projektplanung Projektleiter TPGPSLink®
- 34. Synchronisation von Strukturen aus Microsoft Project zu JIRA Microsoft Project TPG PSLink Name JAN FEB MAR APR PROJECTX PhaseA Arbeitspaket 1 Arbeitspaket 2 Arbeitspaket 3 Arbeitspaket 4 Arbeitspaket 5 PhaseB Arbeitspaket 6 Arbeitspaket 7 Arbeitspaket 8 Arbeitspaket 9 Arbeitspaket 10 Phasen Als Versionen Arbeistpakete als Epics Atlassian Jira Versions Epics Arbeitspaket 1 Arbeitspaket 2 Arbeitspaket 3 Arbeitspaket 4 Arbeitspaket 5 Arbeitspaket 6 Arbeitspaket 7 Arbeitspaket 8 Arbeitspaket 9 Arbeitspaket 10 Phase A Phase B
- 35. Eingeben von Issues mit Schätzungen in JIRA Microsoft Project TPG PSLink Name JAN FEB MAR APR PROJECTX PhaseA Arbeitspaket 1 Arbeitspaket 2 Arbeitspaket 3 Arbeitspaket 4 Arbeitspaket 5 PhaseB Arbeitspaket 6 Arbeitspaket 7 Arbeitspaket 8 Arbeitspaket 9 Arbeitspaket 10 Atlassian Jira Versions Epics Arbeitspaket 1 Arbeitspaket 2 Arbeitspaket 3 Arbeitspaket 4 Arbeitspaket 5 Phase A Phase B Issues Issue 01 2 Points (Phase A/AP1) Issue 02 3 Points (Phase A/AP1) Issue 03 1 Points (Phase A/AP2) Issue 04 5 Points (Phase A/AP2)
- 36. Synchronisation des Fortschritts aus JIRA nach Microsoft Project TPG PSLink Points Atlassian Jira Arbeitspaket 01 Backlog Microsoft Project Name Status Points Actuals PROJECTX PhaseA Arbeitspaket 1 Arbeitspaket 2 Arbeitspaket 3 Arbeitspaket 4 Arbeitspaket 5 PhaseB Arbeitspaket 6 Arbeitspaket 7 Arbeitspaket 8 Arbeitspaket 9 Arbeitspaket 10 Done Issue 01 2 Pts Issue 02 3 Pts Issue 03 1 Pts Issue 04 5 Pts Log Issue 01 Action 23.01.2016 4 hours Action 24.01.2016 2 hours Action 25.01.2016 3 hours Done 11 22 - Done Status Actuals
- 37. Anzeige von Issues in Microsoft Project mit TPG ProjectDetails TPG ProjectDetails Issues Log PROJEKT A Arbeit Vorgang 1 20 h Vorgang 2 39 h Vorgang 3 60 h Vorgang 4 60 h Vorgang 5 40 h ToDo Verantwortlich Arbeit Status Link Aufgabe A Person X 3h Erledigt http://... Aufgabe B Person Y 20h Erledigt http://... Aufgabe C Person Z 15h Offen http://... Aufgabe D Person X 1h Offen http://...
- 38. Erfolgsfaktoren
- 39. Erfolgsfaktoren – eine kleine Auswahl • Kombinieren Sie nur die Methoden, die in Ihrer Umgebung auch kombinierbar sind • Sorgen Sie für ein gemeinsames Verständnis und Akzeptanz auf beiden Seiten • Arbeiten Sie im gleichen Takt
- 40. ?? Ihre Fragen …